麦肯锡：平安—上海产险人员配置方案
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麦肯锡给中国平安做的组织设计方案
8-9
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
组织架构与岗位设计建议方案
此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经本公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
8 - 10
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
部门现状及改革建议
ห้องสมุดไป่ตู้
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8 - 11
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
办公室现状及改革建议
现 状：
现 有 人 数 ： 19人
下设：主任助理 1人
综合行政室
13人
文秘宣传室
2人
单证室
2人
改 革 目 标:
定 编 ： 14人
下设：主任助理 1人
综合行政室
10 人
其中：综合管理岗1人 单证管理岗1人 库房管理岗1人
综合事务员7人
组织与岗位设计的高层原则
组织与岗位设计流程
纲
组织与岗位设计现状与目标
要
改革建议
组织与岗位设计分析
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8-3
组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。
组织与岗位设计高层原则
平安石家庄分公司（寿险）组织与岗位设计方案
围内有效地解决
管 47个室(岗)， 控制幅度为3.6 •总经理室控制幅度
•建立部门间、 岗位间的沟通 渠道，并使之
线和客户为工作 引导 •部门的职责制订
问题
适中，部门经理控 流程化
显示服 务一线和
制幅度稍低
中国平安保险上海分公司产险人员配置方案
负责评估和制定风险控制策略 ，需要具备丰富的风险管理经
验和专业知识。
培训岗位
负责员工培训和业务指导，需 要具备优秀的培训能力和教学
经验。
人员素质要求
专业知识和技能
具备相关领域的专业知 识和技能，能够胜任岗
位职责。
沟通能力
具备良好的沟通能力和 团队协作精神，能够与 同事和客户有效沟通。
责任心和执行力
具备较强的责任心和执 行力，能够按时按质完
成工作任务。
学习能力
具备快速学习新知识和 适应新环境的能力，不
断提升自身素质。
人员数量与结构需求
数量需求
根据业务规模和发展计划，确定各岗位所需人员的数量。
结构需求
根据岗位职责和要求，合理配置各岗位人员的学历、经验、年龄等结构要素， 确保人员结构合理、高效。
中国平安保险上海分公司产 险人员配置方案
目录
• 人员配置方案背景 • 人员配置需求分析 • 人员配置策略 • 人员配置方案实施与监控 • 风险管理与应对措施 • 结论与建议
01
人员配置方案背景
行业背景
保险行业发展趋势
随着社会经济的发展和人们保险 意识的提高，保险行业整体规模 不断扩大，竞争日益激烈。
提高员工素质
加强员工培训和职业发展规划，提高员工的业务水平和综合素质，增 强公司的竞争力和市场占有率。
建立激励机制
建立科学的激励机制，通过合理的薪酬制度和晋升渠道，激发员工的 积极性和创造力，促进公司业务的持续发展。
感谢您的观看
THANKS
缺乏激励机制
现有薪酬和晋升体系未能充分激发员工的积极性和创造力。
02
人员配置需求分析
岗位需求分析
01
验和专业知识。
培训岗位
负责员工培训和业务指导，需 要具备优秀的培训能力和教学
经验。
人员素质要求
专业知识和技能
具备相关领域的专业知 识和技能，能够胜任岗
位职责。
沟通能力
具备良好的沟通能力和 团队协作精神，能够与 同事和客户有效沟通。
责任心和执行力
具备较强的责任心和执 行力，能够按时按质完
成工作任务。
学习能力
具备快速学习新知识和 适应新环境的能力，不
断提升自身素质。
人员数量与结构需求
数量需求
根据业务规模和发展计划，确定各岗位所需人员的数量。
结构需求
根据岗位职责和要求，合理配置各岗位人员的学历、经验、年龄等结构要素， 确保人员结构合理、高效。
中国平安保险上海分公司产 险人员配置方案
目录
• 人员配置方案背景 • 人员配置需求分析 • 人员配置策略 • 人员配置方案实施与监控 • 风险管理与应对措施 • 结论与建议
01
人员配置方案背景
行业背景
保险行业发展趋势
随着社会经济的发展和人们保险 意识的提高，保险行业整体规模 不断扩大，竞争日益激烈。
提高员工素质
加强员工培训和职业发展规划，提高员工的业务水平和综合素质，增 强公司的竞争力和市场占有率。
建立激励机制
建立科学的激励机制，通过合理的薪酬制度和晋升渠道，激发员工的 积极性和创造力，促进公司业务的持续发展。
感谢您的观看
THANKS
缺乏激励机制
现有薪酬和晋升体系未能充分激发员工的积极性和创造力。
02
人员配置需求分析
岗位需求分析
01
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
• 经营成果及过程管理 –测算子公司盈利情况，并向子公司提 出表现评价和意见 –进行内部审计，对营运过程进行监督
• 重大制度的审批 –可以否决子公司的一些重大制度
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
AIG集团的子公司分别向当地相应的监管机构汇报
日本
•香港
•举例说明
•日本大藏省
•香港保险委员会
•香港金融管理局
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
•短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难
•技能
•合并时状况
•分散后状况
学习改变命运,知 识创造未来
• 集团总部集中优秀人材统一
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式
• 讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势 – 国内外金融市场的竞争会愈演愈烈，因而对成功业者在综合金融服务方面有 更高的要求 – 各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业范围，鼓励相互竞争 – 各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理方面提出很高的要求，而集 团控股模式在该方面可发挥一定优势
•集团总部 •
•各专业公司/分支 机构
•集团总部角色
• 集中管理、运作
•集团总部核心职 务
• 集团总经理
•集团控股式
•投资式
•西方范例 •技
•分
•(技能转移)
• 总部负责订定预算、
发展计划、以及主要 绩效指标
• 总部只设定集团目标
报酬，以及资本的分 配
• 一支优秀的管理队伍
• 重大制度的审批 –可以否决子公司的一些重大制度
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
AIG集团的子公司分别向当地相应的监管机构汇报
日本
•香港
•举例说明
•日本大藏省
•香港保险委员会
•香港金融管理局
中国平安保险公司麦肯锡组织结构设计
•短期内将专业公司独立会导致有限的技能过度分散，给管理带来困难
•技能
•合并时状况
•分散后状况
学习改变命运,知 识创造未来
• 集团总部集中优秀人材统一
管理
• 人力资源在总部及各子公司
之间自由调配，可使资源达 到最佳配置
• 总部可通过总部与子公司间
的人员对调，及培训等方式 ，建立子公司人员技能
• 结论：平安未来应发展以集团控股、分业经营为主的组织模式
• 讨论重点：平安未来须充分发挥集团经营的优势 – 国内外金融市场的竞争会愈演愈烈，因而对成功业者在综合金融服务方面有 更高的要求 – 各国法规要求以分业为主，但同时放宽控股公司的营业范围，鼓励相互竞争 – 各类金融风险的存在给各类金融机构在风险管理方面提出很高的要求，而集 团控股模式在该方面可发挥一定优势
•集团总部 •
•各专业公司/分支 机构
•集团总部角色
• 集中管理、运作
•集团总部核心职 务
• 集团总经理
•集团控股式
•投资式
•西方范例 •技
•分
•(技能转移)
• 总部负责订定预算、
发展计划、以及主要 绩效指标
• 总部只设定集团目标
报酬，以及资本的分 配
• 一支优秀的管理队伍
上海产险人员发展方案
和 ， 挑 特 ； 对 展 培 并 选 别 公 性 平 养 制 人 培 司 和 安 下 定 才 养 培 计 所 属 发 并 或 训 划 需 发 展 为 生 应 性 技 挥 计 其 涯 更 ， 能 潜 划 提 计 具 以 力 。 供 划 针 发
• 优 秀 的 组
织 — 团 结 、 活 力 、 创 新 、 学 习
现 在 状 况 1.没 有 完 整 的 人 员 发 展 体 系 • 缺 乏 人 员 发 展 的 计 划 和 要 求 • 干 部 缺 少 对 下 属 的 指 导 / 辅 导 •新 员 工 指 导 员 的 帮教力 度 不 足 • 生 涯 规 划 不 完 善 2.员 工 的 培 训 不 能 满 足 发 展 的 要 求 • 缺 乏 培 训 计 划 和 培 训 质 量 的 反 馈 • 培 训 的 资 源 严 重 不 足 • 现 有 培 训 的 覆 盖 面 和 ，和 指 导 针 对 性 不 足
上海分公司（产险）人员发展方案
机 密
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
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4 — 0
上海分公司（产险）人员发展方案
人 员 招 聘 人 员 配 置
重 新 设 计 特 点
•建 立 个 人 发 展 计 划 和 “
重 培 •建 计 •将 入 、 沟 •制 列 重 点 养 立 划 指 评 干 通 定 培 要 人 各 “ ， 导 估 部 发 专 训 性 才 方 专 保 、 流 有 展 业 大 发 培 面 业 留 辅 程 系 计 系 纲 展 养 人 系 专 导 ， 统 划 列 ， 课 系 才 列 业 、 协 地 。 及 按 程 统 。 ” 人 反 助 确 ” ， 生 涯 才。 馈 纳 领 导 定 及
• 优 秀 的 组
织 — 团 结 、 活 力 、 创 新 、 学 习
现 在 状 况 1.没 有 完 整 的 人 员 发 展 体 系 • 缺 乏 人 员 发 展 的 计 划 和 要 求 • 干 部 缺 少 对 下 属 的 指 导 / 辅 导 •新 员 工 指 导 员 的 帮教力 度 不 足 • 生 涯 规 划 不 完 善 2.员 工 的 培 训 不 能 满 足 发 展 的 要 求 • 缺 乏 培 训 计 划 和 培 训 质 量 的 反 馈 • 培 训 的 资 源 严 重 不 足 • 现 有 培 训 的 覆 盖 面 和 ，和 指 导 针 对 性 不 足
上海分公司（产险）人员发展方案
机 密
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
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4 — 0
上海分公司（产险）人员发展方案
人 员 招 聘 人 员 配 置
重 新 设 计 特 点
•建 立 个 人 发 展 计 划 和 “
重 培 •建 计 •将 入 、 沟 •制 列 重 点 养 立 划 指 评 干 通 定 培 要 人 各 “ ， 导 估 部 发 专 训 性 才 方 专 保 、 流 有 展 业 大 发 培 面 业 留 辅 程 系 计 系 纲 展 养 人 系 专 导 ， 统 划 列 ， 课 系 才 列 业 、 协 地 。 及 按 程 统 。 ” 人 反 助 确 ” ， 生 涯 才。 馈 纳 领 导 定 及
平安咨询-员工发展(麦肯锡)
机密
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
人员招聘
人员配置
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
• 个人发展计划 • 重点人才培养 • 员工培训计划
为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。
重点培 养人才
生涯计划
指导/辅 导
培 训
指导/ 辅导以进一步 指明发展方向和提 供反馈
重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道
年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 的能力/ 技能
干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验
* 在其它章节讨论
4
公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需 求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备
部门
总结评估项目 发展计划 达成率
总人数
负责人
评 估 结 果（可采用图表分析的形式）
优 秀、最 差 各 案分 析
发展计划给 部门带来的 主要变化
存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议
B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表
部门
上海分公司 总 人 数
负责人
总结评估项目
发展计划 达成率
评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）
最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%
中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告
上海产险人员发展方案
中国平安保险股份有限公司上海分公司 （产险）人力资源改革小组 一九九八年六月二十五日
人员招聘
人员配置
组织与岗 位设计
绩效评估 与报酬
人员发展
• 个人发展计划 • 重点人才培养 • 员工培训计划
为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。
重点培 养人才
生涯计划
指导/辅 导
培 训
指导/ 辅导以进一步 指明发展方向和提 供反馈
重点培养人才，为 各级人才提供特殊 提拨渠道
年中、年末评估衡 量每位干部/ 员工 的能力/ 技能
干部工作轮换，让 他们获得不同的工 作经验
* 在其它章节讨论
4
公司人员发展计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需 求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备
部门
总结评估项目 发展计划 达成率
总人数
负责人
评 估 结 果（可采用图表分析的形式）
优 秀、最 差 各 案分 析
发展计划给 部门带来的 主要变化
存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议
B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表
部门
上海分公司 总 人 数
负责人
总结评估项目
发展计划 达成率
评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）
最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25% 最 低 25%
中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告
PPT资料-麦肯锡平安保险-上海产险人员配置方案
经 营 决 策 层
执
行
层
操
作
层
•有 业 务 专 长 , 敬 业 , 服 从 指 挥 , 对 局 部 工 作 开 发 具 有 独 创 见 解 的 具 体 工 作 人 员
以 上 不 同 层 次 的 人 员 之 间 具 有 不 可 替 代 性 .
人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统工程 •公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 •原来胜任工作的人会变得很难胜任
平安上海分公司（产险）人员配置方案
配 置 合 格 的 工 作 人 员 ， 给 予 合 理 报 酬 ， 提 供 深 造 机 会 和 从 其 它 方 面 关 心 他 们 ， 是 企 业 管 理 的 重 要 职 能 。
人 员 配 置 考 虑 的 框 架
•形 成 一 个 具 有 战 略 规 划 能 力 ，正 确 适 度 授 权 ， 推 动 组 织 学 习 与 发 展 精 明 强 干 的 领 导 班 子 •一 综 调 人 批 具 有 全 局 观 念 、较 强 专 业 管 理 能 力 和 合 分 析 能 力 , 又 善 于 创 造 性 执 行 命 令 和 动 下 属 积 极 性 的 中 层 管 理 干 部 和 技 术 员
给 现 状 解 冻
约 理想状态 没有真正建立 淘汰机制 提升体系不 健全 束 力 未建立系统的 干部培养体系
现
状 提 升 推 时 淘 间 汰 动 力 轮 换
3—4
现 状 可 以 视 为 一 种 平 衡 状 态 . 要 打 破 这 种 平 衡 状 态 , 必 须 要 克 服 个 体 阻 力 和 群 体 的 从 众 压 力 . 因 此 , 解 冻 是 必 要 的 . 我 们 要 用 淘 汰 , 工 作 轮 换 和 优 秀 人 才 提 拔 来 实 现 .
麦肯锡平安保险战略方案
中国人力资源开发网（简称:中人网
经营环境分析——产业政策环境
经营环境分析-----市场同业环境（续）
经营环境分析-----
经营环境分析——市场同业环境（续）
经营环境分析——SWOT分析
规模向中国人寿看齐所需的时间与速度
年集团制定的寿险经营目标——费用与利润
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
要完成2002年的经营目标我们面临巨大挑战
2002年寿险经营策略
2002年重点工作
全面启动综合开拓，建立长期核心竞争优势
继续推进区域拓展制
完成分业，筹备上市
建立统一、高效的信息系统
深化健康保险的专业经营
完善风险管理体系，提升业务品质
改善财务经营环境、提升财务工作品质
机构班子成员KPI考核指标。
上海产险人员配置方案
上海产险人员配置方案上海产险人员配置方案随着经济全球化的深入发展，上海作为中国最大的经济中心和金融中心，各类企业在这里蓬勃发展，众多的财产也随之而来。
因此，上海产险公司人员的配置方案变得尤为重要，以应对不断变化和发展的复杂保险需求。
一、人员配置原则在制定上海产险人员配置方案时，需要遵循以下原则：1. 人员配置与业务发展相适应。
根据上海地区的经济发展水平和市场需求，合理配置产险公司的人员数量和结构，确保能够充分满足客户的保险需求。
2. 人员配置与市场竞争相适应。
上海作为一个国际大都市，吸引了众多的保险公司进驻，因此，人员配置方案应该能够适应激烈的市场竞争，提供高质量的服务，提升公司的竞争力。
3. 人员配置与技能要求相适应。
上海是一个高度发达的经济中心，企业的财产种类繁多，因此，人员配置方案应该根据不同的业务需求，确定相应的专业技能和培训要求。
4. 人员配置与监管要求相适应。
上海作为金融中心，涉及的保险业务也相对复杂。
因此，人员配置方案应该与相关监管机构的要求相适应，确保公司的合规经营。
二、人员分类与职能根据上述原则，建议将上海产险公司的人员分为以下几个类别，并给出相应职能：1. 销售人员：销售人员是保险公司的核心力量，负责市场拓展和业务推广。
他们应具备良好的沟通能力和销售技巧，能够准确了解客户的需求，提供专业的保险方案。
2. 保险顾问：保险顾问是销售人员与客户之间的桥梁，负责了解客户需求并提供相关咨询。
他们应具备扎实的保险知识和良好的服务意识，能够为客户提供专业的保险建议。
3. 售后服务人员：售后服务人员负责保险理赔和客户服务工作。
他们应具备较强的责任心和服务意识，能够及时、准确地处理客户的保险理赔事宜，提供高质量的售后服务。
4. 专业技术人员：专业技术人员负责保险风险评估和保险方案设计。
他们应具备较高的专业水平和技术能力，能够准确地评估风险，并为客户提供量身定制的保险方案。
5. 管理人员：管理人员负责公司的运营和管理工作。
086麦肯锡—平安保险招聘手册
•根据批复明确 调整内容或确 定方案
人事部、企化部 根据总公司批示 和分公司情况制 定年度招聘政策
•分公司总 经
理作最后批 示
B 类 干 部 的 招 聘 计 划 要 与 普 通 工 分 开 ， 因 为 在 招 聘 标 准、内 容、 作 用 等 方 面 有 所不同。
B 类干部与普通员工招聘计划的区别
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第七章 资格审核
第二十八条 对应聘者由人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容: 1。基本程序和方法:个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （1）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证书、四寸
知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
第九章 试用期考核
第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据人事部门提供的“同化新员工大纲”对新员工进行同化
第二章 招聘原则
第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件；
第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果；
第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人事部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实；
立“同化计划”，确保人员质量 及令新人更快接受平安
•进行招聘年度检讨及成本预算及
麦肯锡—平安保险招聘手册
2 - 10
招 聘 体 系
招 聘 计 划 的 设 计
招 聘 流 程 的 设 计
招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进
2 - 11
第 一 章 招 聘 计 划
2 - 12
一、招聘计划的设计
招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。
招 聘 计 划 制 作 流 程
调 整 计 划
人事部分析人 员供求矛盾
分公司编制 招聘计划
总经理审批
上报总公司人 事和产险人 力资源部审批
调整或确定 招聘计划
制定年度招聘 政策
总经理审批
•用人部门需求 •公司业务、人员 发展规划 •上年度招聘计划 执行情况
•人事部在供求 分 析的基础上 初步编制招聘计 划
•根据批复明确 调整内容或确
•进行招聘年度检讨及成本预算及
分析，为决策提供依据
2 - 2
招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ， 并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核
招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则
招 聘 领 导 选 择 渠 道 需 求 计 划 整 应 的 短 ， 效 好 主 及 个 有 长 期 并 表 的 管 领 流 明 期 计 有 现 业 参 导 程 确 和 划 绩 良 务 与 招 人 通 化 所 经 渠 聘 才 过 渠 以 常 道 最 必 多 道 必 评 效 好 须 元 ， 须 估 率 招 选 于 、 的 要 聘 应 明 具 能 求 初 基 确 体 力 面 对 全 ， 长 潜 同 让 对 正 识 试 应 面 选 远 力 时 应 平 确 时 试 评 择 发 者 也 聘 安 的 应 者 估 有 展 。 应 者 有 认 报 应 ， 最 初 选 面 试
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