没有执行力,就没有竞争力——海信集团董事长周厚健一席谈

如果对2003年的企业管理做一个感性的描述，很明显的是，企业在这一年里撇去了浮华的作风，开始转向理性与务实。企业管理者们再也不能忍受让华丽的战略和美妙的远景目标仅仅成为纸上文章，现在他们更关注的是，如何让它们落地。

因此，“执行”也逐渐成为媒体和企业关注的主题和关键词。

新春伊始，海信集团周厚健董事长、于淑珉总裁他们则将“强化执行力度”提升到与“降低资金占用、突出高端产品、推进经营革新”并列，制定了海信2004年的经营方针。

就“执行”的话题，记者与周厚健有了一场交谈。

1.成败所在关“执行”

记者：周总您好。我们已经了解到，海信集团在2003年继续保持了稳步增长：全年实现销售收入221亿，增长幅度为14.5％。作为董事长的您，认为是什么原因让海信今年取得了这些业绩？

周厚健：是的，2003年海信集团总体发展比较令人满意：电视、空调、冰箱、手机等主导产品的产销规模有了较大增长，海信的海外市场开拓、产业结构优化等都取得了很大的成绩，海信集团的经营质量得到进一步提高，为今后健康持续的发展打下较好的基础。可以说，过去一年成绩的取得，是坚持年初既定经营方针的结果，从整体看，海信2003年的业绩，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。

记者：我们觉得，作为一个销售收入200多亿元的大型企业集团，要想每年都保持稳步增长，也是一件不容易的事情。企业做大了，会有这样那样的问题，您认为当前海信最应该解决的问题是什么？

周厚健：您说的对。企业在做大的过程中会有很多问题，其中最根本的是要避免“大企业病”，大企业病的主要表现是官僚主义、政令不通。为了避免海信出现这些问题，我们本着减少管理层次、提高管理效率的目的，一方面调整了集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。另一方面，我们在企业内部进一步强调执行力，并将“强化执行力度”作为2004年海信集团的经营方针之一。因为我们认识到，海信目前急需解决的问题是执行力问题。从海信这几年的企业运行看，我们的“成败所在”都和执行紧密相关。“成”在坚定地执行了方针，“败”在背离了方针。

记者：执行力？这也是众多企业开始关注的问题。请您详细解释一下。

周厚健：追根溯源，“执行”一词主要是源自2003年年初出版发行的《执行--如何完成任务的学问》一书。当许多人把公司经营失败归咎于错误的经营策略时，本书的两位作者拉里·博西迪和拉姆·查兰却开宗明义地点出是“执行力”分出企业的优胜成败。此外，博西迪和查兰还告诉我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。从另一个角度讲，《执行》一书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至政府职能部门都共同存在的问题。因为，战略的正确不能保证政府和企业的成功，成功的政府和企业一定是在战

略方向和战术执行力上都到位。

2.执行力差可能断送海信的事业

记者：那么执行力不强主要是由于哪些原因造成的呢？

周厚健：谈到为什么执行力不佳，我认为原因主要有以下几个方面：一是管理者没有常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行；二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。上述种种现象就要求企业领导者一方面要以严谨、科学的态度进行企业决策和经营，另一方面要在管理者中强化贯彻、执行能力。

记者：您刚才提到，执行力问题是海信目前急需解决的。为什么会这么说呢？

周厚健：当然，海信目前在产业规模、产品结构等方面都还存在着很多不足，但我们已经分别制定了有针对性的措施，也就是说，我们已经有了经过翔实调查研究后的科学决策，在这种时候，如果执行力差，将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了我们干部、员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了海信的整体利益。长此以往，它将会断送海信的事业。

记者：有这么严重吗？

周厚健：这种说法一点也不夸张。我们知道，目前国内的很多企业已经将执行力和企业战略、核心竞争力联系在了一起。要把执行力同企业的理念、抱负、责任等同起来，“企业的核心竞争力就在于执行力”已经成为大家的共识。

众所公认，世界级的大企业，特别在90年代以后，凡是发展快且发展好的企业都是执行力好的企业，因为这些企业都奉行了一个执行文化。Cisco全球副总裁林正刚先生专程来海信时，我们交流了一些关于企业管理和企业文化的看法。Cisco是全世界做网络设备的最大公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司，一个全世界网络设备最大、拥有垄断技术的公司，他们的核心竞争力是不是技术？林先生讲：不，他们的核心竞争力是“执行”。他们竟然不认为Cisco的成功在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司被看得有多重，这是他们通过亲身经历体会出来的。

比尔·盖茨坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。

3.企业就是一个执行的团队

记者：通过周总的讲解，我也强烈的感觉到执行对一个企业的重要意义。

周厚健：从某种意义上讲，企业就是一个执行的团队，执行得好就是一个好的团队，执行得不好就是一个不好的团队。

企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，“全心全意、立即行动”。不能做到这一点，就不可能有好的执行，我们的团队就不可能有好的执行力，就不是好的团队。可见，每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队？做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。

记者：那么应该怎么强化这个团队的执行力呢？

周厚健：要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖---领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性，在执行方面亲力亲为。其实，真正彻底的执行并不是把事情完成就好，更重要的是必须了解问题所在、作事情的重要顺序是什么？这样才能真正完成任务。

另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。从这个意义上讲，执行应该成为企业文化的重要组成部分，必须所有的人都从实践当中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。

记者：海信目前拥有这种团队和机制吗？

周厚健：可以说，海信的管理团队和管理机制还是具备强大执行力基础的。举个例子。1995年海信上空调的时候，公司内外一片反对声。相关人员做了将近两年的产品分析、市场调研，做决策时，大家确实认为变频空调是一个好的项目。如果这个好的决策执行不好的话，大家回过头来就真的认为这是个决策问题、思路问题了。但大家经过反复商量，同时针对这个决策统一了思想，认为没有问题的前提下，更把集团领导层一半的力量都调到了空调，从而使这个项目现在来看是成功的。而这个成功，与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。

在海信，实际上这样的例子还有很多很多，成功和失败都有。比如说我们推高端产品，从集团公司到营销公司都明确地做出决策。如果我们在突出高端产品的问题上执行不坚决，我们促销员的促销行为就不能统一到此决策上，激励机制就不能统一到此决策上，市场宣传就不能统一到此决策上；我们的培训也不能统一到这个决策上来，最终结果必定是“高端没上去，低端也丢了”，进而大家就会讲是“突出高端”的决策错误，从而大家就会丧失信心。而现实是，海信2003年突出高端产品战略取得了重大的成功。所以，一个好的决策抛出的同时，一定要好好研究执行，以确保团队有一个高水平的执行力。