流程管理PPT
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IPD流程管理课件(完整版)
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。 对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
4
为什么要有OR流程
我们已经承诺了这个特 性， 一定要在8月前发货
这个缺陷不及时处理， 问题会很严重！
市场销售人员
这么多渠道来的需 求，不统一管理 怎么能行？
我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能
焦头烂额的研发人员
需求实现延迟， 理解错误
用服人员
你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？
PPMMTT//RRAATT 分分析析及及结结论论
NO
客客户户早早期期 确确认认
分分发发
验验证证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
流程管理咨询课件(PPT 46页)
P18
基于价值链模型分析进行BPR架构设计
核心 流程
市场管理
集成产品 开发
客户关系 管理
集成供 应链
客户服务
客
人力资源
户
支持 流程
流程与IT 财务
行政及其它
企业是通过价值链实现客户需求的满足。
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P19
依据战略设计主业务流程框架
计划
P2计划采购
•BPR的变革：文化层；
•BPI的变革：操作层；
•BPR的流程跨度：价值链； •BPI的流程跨度：局部；
•BPR的时间跨度：长
•BPI的时间跨度：短
•BPR的收益：实现变革
•BPI的收益：流程顺畅
•BPR的参照系：必须有业界标杆 •BPI的参照系：不一定需要标杆
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
传统企业 事业部 部门 有限 狭窄 老板 基于业务 监督者 事业部执行官 以冲突为导向
流程企业 流程 团队 宽泛 端对端 客户 基于业务结果 教练 流程所有者 协作者
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P30
企业靠什么满足客户需求－ISO9000？
市场营销
财务
基建 行政
质量保证 体系
售后服务
工程勘测 设备安装与维护 客户问题管理 分派 担保 网上问题反馈 备用件管理 用户培训 服务产品开发和销 售 服务产品定价
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P21
价值链分析的价值
1、价值链分析是进行BPR的基础； 2、价值链实现BPR未来流程的接口； 3、价值链明确主流程贡献和作用； 4、价值链明确流程位置； 5、价值链实现了流程分层和细化； 6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。
流程管理与流程复制PPT课件
PROCESS 流程管理与流程复制
培训师:
培训师介绍
章义伍， 2001至2009年连续9年被评为中国 十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、 普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市 场副总监/人力总监/总经理等职务
现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大 学/中央党校总裁班的特聘教授
中外企业的差距
流程是什么?
流程(Process)，也可译作“过程” 迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为 对顾客有价值的输出的过程。
达文波特：一系列结构化的可测量的活动集 合，并为特定的市场或顾客产生输出。
流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系 列行为程序或完成任务必不可少的过程
输入+流程=输出
输入
生产 设备/电
麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工
流程开发的黄金准则
➢ 简单化（Simplification） ➢ 专业化（Specialization） ➢ 标准化（Standardization）
简单化:人人会做
➢ 执行的本质：简单 ➢ 表格:一目了然 ➢ 程序:最好４－８个步骤 ➢ 简单是复杂之后的简单 ➢ 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
不行 ➢ 企业家应为流程埋单！
PROCESS
知易行难
——流程再造七步法
流程再造etition ➢ Customer
多变的环境
➢ 全球化浪潮 ➢ 金融危机的启示 ➢ 中国企业如何面对低利润,高成本? ➢ 雄鹰和旅鼠的不同命运
适者生存!
不是那些最庞大的物种能存活,也不 是最聪明的,而是那些最能适应变化的.
竞争对手： 优势与劣势
ISO精华
➢ 说你所做 ➢ 写你所说 ➢ 做你所写
培训师:
培训师介绍
章义伍， 2001至2009年连续9年被评为中国 十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、 普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市 场副总监/人力总监/总经理等职务
现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大 学/中央党校总裁班的特聘教授
中外企业的差距
流程是什么?
流程(Process)，也可译作“过程” 迈克尔﹒哈默：是把一个或多个输出转化为 对顾客有价值的输出的过程。
达文波特：一系列结构化的可测量的活动集 合，并为特定的市场或顾客产生输出。
流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系 列行为程序或完成任务必不可少的过程
输入+流程=输出
输入
生产 设备/电
麦当劳卖什么？ 用一流的规范武装三流的员工
流程开发的黄金准则
➢ 简单化（Simplification） ➢ 专业化（Specialization） ➢ 标准化（Standardization）
简单化:人人会做
➢ 执行的本质：简单 ➢ 表格:一目了然 ➢ 程序:最好４－８个步骤 ➢ 简单是复杂之后的简单 ➢ 能够把简单的事情坚持做到位就是不简单
不行 ➢ 企业家应为流程埋单！
PROCESS
知易行难
——流程再造七步法
流程再造etition ➢ Customer
多变的环境
➢ 全球化浪潮 ➢ 金融危机的启示 ➢ 中国企业如何面对低利润,高成本? ➢ 雄鹰和旅鼠的不同命运
适者生存!
不是那些最庞大的物种能存活,也不 是最聪明的,而是那些最能适应变化的.
竞争对手： 优势与劣势
ISO精华
➢ 说你所做 ➢ 写你所说 ➢ 做你所写
APQP管理程序PPT课件
APQP管理程序PPT课件
contents
目录
• APQP概述 • APQP管理程序的核心要素 • APQP管理程序的实施步骤 • APQP管理程序的效益与挑战 • APQP管理程序的应用案例
01 APQP概述
APQP的定义与重要性
定义
APQP（Advanced Product Quality Planning）是一种先进的产品质量策 划方法，旨在确保产品在设计和开发 阶段就达到高质量标准。
跟踪项目进度，确保项 目按计划进行，及时调
整计划以应对变化。
评估项目风险
识别项目潜在的风险， 制定应对措施，降低风
险对项目的影响。
设计与开发
01
02
03
04
需求分析
明确产品或过程的需求，分析 用户期望和竞争对手表现。
设计概念
根据需求分析，提出设计概念 ，确定产品的主要特性和功能
。
设计评估
对设计进行评估和优化，确保 设计满足要求，提高产品的可
供应商改进
与供应商合作，提高供应商的 质量和交货能力，降低采购成
本。
制造与装配
工艺流程设计
根据产品设计，制定制造工艺流程，确保生 产过程的顺畅。
制造与装配
按照工艺流程进行制造与装配，确保产品质 量和生产效率。
生产准备
准备生产所需的设备、工具、材料等资源， 确保生产线的正常运行。
生产监控与改进
监控生产过程的质量和效率，及时调整工艺 参数，提高生产线的性能。
竞争力。
案例三
总结词
机械制造行业是传统制造业的重要组成 部分，APQP管理程序的应用能够帮助机 械制造企业提高产品质量和生产效率， 降低生产成本。
VS
contents
目录
• APQP概述 • APQP管理程序的核心要素 • APQP管理程序的实施步骤 • APQP管理程序的效益与挑战 • APQP管理程序的应用案例
01 APQP概述
APQP的定义与重要性
定义
APQP（Advanced Product Quality Planning）是一种先进的产品质量策 划方法，旨在确保产品在设计和开发 阶段就达到高质量标准。
跟踪项目进度，确保项 目按计划进行，及时调
整计划以应对变化。
评估项目风险
识别项目潜在的风险， 制定应对措施，降低风
险对项目的影响。
设计与开发
01
02
03
04
需求分析
明确产品或过程的需求，分析 用户期望和竞争对手表现。
设计概念
根据需求分析，提出设计概念 ，确定产品的主要特性和功能
。
设计评估
对设计进行评估和优化，确保 设计满足要求，提高产品的可
供应商改进
与供应商合作，提高供应商的 质量和交货能力，降低采购成
本。
制造与装配
工艺流程设计
根据产品设计，制定制造工艺流程，确保生 产过程的顺畅。
制造与装配
按照工艺流程进行制造与装配，确保产品质 量和生产效率。
生产准备
准备生产所需的设备、工具、材料等资源， 确保生产线的正常运行。
生产监控与改进
监控生产过程的质量和效率，及时调整工艺 参数，提高生产线的性能。
竞争力。
案例三
总结词
机械制造行业是传统制造业的重要组成 部分，APQP管理程序的应用能够帮助机 械制造企业提高产品质量和生产效率， 降低生产成本。
VS
IPD流程管理(详细版) ppt课件
• 经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开 发的思想、模式、工具的系统工程。
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发 作为一项投资来管理。
版权所有 注意保密
3
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
制定订单履行计划
版权所有
注意保密
订单履行活动
支持销量预 测
销量承诺
采购生产器件
监控供应商表现
向 PDT和 销 售 人员发布价格
发布产 品包
采取价格调整行动 监 控 销 售 &客 户 月度预测
产品包促销
执行客户迁移活动
准 备 EO M发 布 EO M
设置订单处理环 境
装填渠道
执 行 ESP活 动
接受培训和准备销售力量
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
版权所有 注意保密
12
企业流程发展的最终阶段
阶段1
阶段2
设市生客 计场产服
设市生客 计场产服
阶段3 产品开发 营销及服务 供应链管理
部门职能驱 动的运营
认同的流程，但部 门职能占据主导
以流动驱动 的运营
把流程从职能组织的背后移到前面来！
版权所有 注意保密
13
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发 作为一项投资来管理。
版权所有 注意保密
3
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
制定订单履行计划
版权所有
注意保密
订单履行活动
支持销量预 测
销量承诺
采购生产器件
监控供应商表现
向 PDT和 销 售 人员发布价格
发布产 品包
采取价格调整行动 监 控 销 售 &客 户 月度预测
产品包促销
执行客户迁移活动
准 备 EO M发 布 EO M
设置订单处理环 境
装填渠道
执 行 ESP活 动
接受培训和准备销售力量
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
版权所有 注意保密
12
企业流程发展的最终阶段
阶段1
阶段2
设市生客 计场产服
设市生客 计场产服
阶段3 产品开发 营销及服务 供应链管理
部门职能驱 动的运营
认同的流程，但部 门职能占据主导
以流动驱动 的运营
把流程从职能组织的背后移到前面来！
版权所有 注意保密
13
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
Process_Management(流程管理)
流程任务要求是任何流程改进期间 的关键部分
流程理解
• 确认流程的经理/负责人/发 起人 • 与经理/负责人/发起人召开 会议
– – – –
流程改进
任务确认 组建团队 确定资源 回顾改进会的日程 持续改进 流程审核和执行
该方案可能会需要6周到6个月
… 16
理解和流线管理
阶段要点:
改进会准备
改进会启动
Gestionnaire du processus Process Manager
Personne responsable des activités quotidiennes du procesቤተ መጻሕፍቲ ባይዱus. Person responsible for day-to-day activities of the process
… 29
流程理解
会议要求
• • • • • • • 不能保持沉默而不提问题/意见 所以人员必须参与 一次讨论一个问题 确保一个声音说话 未发生的事情不得记录 应该听从的才听 敞开思想
… 30
理解和流线管理
改进会准备
阶段要点: 不要呆板地坚持牛皮纸上的想象计 划，机会的“存在”是变化莫测的 。
改进会启动
8. Mesures du processus
Identifier les mesures ciblées par le client (i.e. Qualité, Coût, Livraison) ainsi que les mesures en cours ( i.e Rebut, Reprise, Délais etc…) Fournir la base de référence et buts visés.
相关主题
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a.例行化。管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。例行事项越多，管理越简单。科学程 序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权利空间就越简明。
b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范化的具体手段就是模板化、 标准化，就是企业管理进步的法宝。
固化工作标准 的方法
制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用。 制度的完善要循序渐进。 制度要量化、细化。要与员工的工资绩效挂钩，并量化及细化，方便考核与执行。 制度要进行培训。 制度面前人人平等。
流程制度化，打造一流执行力
流程不按制度走，等于没有执行力； 流程执行力决定企业竞争力。 按流程执行提升企业效率的关键。 企业要想有竞争力，首先要有企业的流程，其次要有流程执行的能力。
• 序号、流程步骤、工 作内容、工作标准、 工作人员、流程节点、 管理标准
标准工 作流程
流程制度化，打造一流执行力
流程制度化的组织优势
明确了工作
明确了工作
明确了工作
的部门归属
的人员归属
的流程归属
企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决彻底性问题；要避开两个 误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以下几点：
D、每道流程结束后都有相应的考核标准，寻找流程中的优点和不足， 以便优化和改进流程。
一套完善的流程
工作目标
一
套
完 善
执行人
的
流
程
缺位、错
位、越位
考核优化流 程
工作标准 工作要求 工作方法
责任人（项目主管） 监督人（管理者）
执行方向 执行流程 执行标准
老板
什么是标准化
流程建设所要推行的是标准工作流程。将某一时间的 标准操作步骤和要求以统一的格式固定下来，用来指导 和规范日常工作。
完善的流程的特点
A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。
a．结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工作职责，向岗位职责要标准。 进一步明确每个人的岗位详细职责。各部门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确到人。 b．结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到事。在时限上，按年制定， 按季划分，具体到月，明确到周。 c．建立工作台账，制定岗位人员工作手册，每月制定工作计划，每天记录工作日志，每周每月进 行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。 d．明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面实行职责和岗位的告知制度， 提高员工自律意识，增强工作主动性。
“ CHECK ” ， 检 查 ， 监 督 第二个“YES”执行人完 “AWARD”，奖惩，根据
人对执行人的过程和结果进 成 任务后 ， 要明确向监 检查结果，即时奖惩责任人，
行监督和检查。
督 人 汇 报 结 果 完 成 情 况 。“奖惩不过夜”。
“YCYA”管理方法
完善的流程的特点
C、每个流程中的衔接多能做到紧密，确保流程顺畅进行，尽可能保持 管理的连续性。
“一贯性”
小事务都必须有原则性，
b.员工必须遵守所有规章制度
保持一贯的工作作风
c.严格执行奖惩措施
d.明确奖惩的目的和依据。奖惩的目的是规范员工的工作流程，对团队、员工（包括管理者自己），只有做到有
例行化 规范化
把例外事项变为例行事项，形成工作标准 将工作标准模板化
标准事情固定化
僵化式学习
固化式提升
优化式创新
流程管理进步三部曲
固定事情制度化
a.流程的推进原则
流程的推进原则
“统一性” “一致性”
要求所有流程的制定原 则都要有一个共同的思
想做统领
要求流程的制定原则必 须做到说什么就是什么
管理者判断企业里的大
流程的制度原则（如何制定流程）
• 复杂事情简单化 • 简单事情标准化 • 标准事情固定化 • 固定事情制度化 • 可执行化 • 可复制性
复杂事情简单化
复杂事情简单化的方法： a.把需求分解。把复杂的需求分解，再一个一个去解决。 b.先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放。 c.求同存异。对于不能达成一致共识的方案，可以都试，或设置不能的流程。
简单事情标准化
标准化即标准作业程序，就是将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常 工作。 标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据标准实 施情况修订标准的过程。 标准化的作用：
a.降低成本。标准是多年智慧和经验的结晶，它代表了最好、最容易、最安全的作业方式和方法。标准 的有效执行，必然能有效地提高生产效率，从而降低了成本。 b.减少变化。 c.便利性和兼容性。 d.累积技术。 e.明确责任。确定原因、明确责任是我们争取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确定 问题责任。
完善流程的特点
B、每个工作流程中都有执行人、责任人、监督人，没有缺位、错位等现象。 a.执行人要具备适当的技能和知识。 b.责任人必须有责任，更要有权利对流程和结果负责。 c.监督人严格按照“YCYA”管理办法行事，在执行人承诺事情之前，把奖惩办法制定好。
Y
C
Y
A
“
YES”,承诺，执行人接 到任务指令后，明确做 出承诺
标准是衡量事物的准则，可用来制定规则、规范。 工作流程是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工 作过程中的工作环节、步骤和程序。
技术 储备
教育 训练
标准化 的目的
提高 效率
防止 再发
图例：标准化的目的
什么是标准化
流程图
• 流程步骤、工作人员
流程概述
• 流程名称、流程编号、 适用范围、适用地点
标准文件资料
企业提升管 理水平的法
宝
创新改善 标准化
使企业管理水平不断提升的推进器 防止企业管理水平下滑的制动阀
标准事情固定化
要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个痛苦的适应阶段，优化就 是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化（制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。 固化阶段是流程管理进步的重要一环。
流程管理
CONTENTS
01
认识流程
02
流程制定原则
03
如何执行流程
04
如何进行流程考核
05
打造流程文化
认识流程
• 什么是流程 • 什么是标准化 • 流程制度化，打造一流执行力
什么是流程
• 流程是做事的规范和顺序，是提升企业效率的保障，也是实现企 业规范化和员工职业化的保障，流程管理就是通过节点控制，把 行为分成节点，从而一切尽在掌握之中。
b.规范化。重视管理的规范化将是企业长期努力的目标和任务，规范化的具体手段就是模板化、 标准化，就是企业管理进步的法宝。
固化工作标准 的方法
制度以简单易行为标准。制度不在于多，而在于实用。 制度的完善要循序渐进。 制度要量化、细化。要与员工的工资绩效挂钩，并量化及细化，方便考核与执行。 制度要进行培训。 制度面前人人平等。
流程制度化，打造一流执行力
流程不按制度走，等于没有执行力； 流程执行力决定企业竞争力。 按流程执行提升企业效率的关键。 企业要想有竞争力，首先要有企业的流程，其次要有流程执行的能力。
• 序号、流程步骤、工 作内容、工作标准、 工作人员、流程节点、 管理标准
标准工 作流程
流程制度化，打造一流执行力
流程制度化的组织优势
明确了工作
明确了工作
明确了工作
的部门归属
的人员归属
的流程归属
企业要建立流程化管理，要实施制度化管理，要解决根本问题，解决彻底性问题；要避开两个 误区：一是大而全，二是闭门造车，要注意以下几点：
D、每道流程结束后都有相应的考核标准，寻找流程中的优点和不足， 以便优化和改进流程。
一套完善的流程
工作目标
一
套
完 善
执行人
的
流
程
缺位、错
位、越位
考核优化流 程
工作标准 工作要求 工作方法
责任人（项目主管） 监督人（管理者）
执行方向 执行流程 执行标准
老板
什么是标准化
流程建设所要推行的是标准工作流程。将某一时间的 标准操作步骤和要求以统一的格式固定下来，用来指导 和规范日常工作。
完善的流程的特点
A、每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作内容、工作标准和要求。
a．结合实际，明确各部门、各岗位工作职责，以岗位责任制来明确工作职责，向岗位职责要标准。 进一步明确每个人的岗位详细职责。各部门职责，明确到最小的组织；对岗位职责，明确到人。 b．结合职责，定位本部门的工作目标。在责任上，明确到人，具体到事。在时限上，按年制定， 按季划分，具体到月，明确到周。 c．建立工作台账，制定岗位人员工作手册，每月制定工作计划，每天记录工作日志，每周每月进 行工作小结。月有考评，季有考核，年有奖惩。 d．明确工作依据，统一衡量尺度，做到有章可循，有标准可依，全面实行职责和岗位的告知制度， 提高员工自律意识，增强工作主动性。
“ CHECK ” ， 检 查 ， 监 督 第二个“YES”执行人完 “AWARD”，奖惩，根据
人对执行人的过程和结果进 成 任务后 ， 要明确向监 检查结果，即时奖惩责任人，
行监督和检查。
督 人 汇 报 结 果 完 成 情 况 。“奖惩不过夜”。
“YCYA”管理方法
完善的流程的特点
C、每个流程中的衔接多能做到紧密，确保流程顺畅进行，尽可能保持 管理的连续性。
“一贯性”
小事务都必须有原则性，
b.员工必须遵守所有规章制度
保持一贯的工作作风
c.严格执行奖惩措施
d.明确奖惩的目的和依据。奖惩的目的是规范员工的工作流程，对团队、员工（包括管理者自己），只有做到有
例行化 规范化
把例外事项变为例行事项，形成工作标准 将工作标准模板化
标准事情固定化
僵化式学习
固化式提升
优化式创新
流程管理进步三部曲
固定事情制度化
a.流程的推进原则
流程的推进原则
“统一性” “一致性”
要求所有流程的制定原 则都要有一个共同的思
想做统领
要求流程的制定原则必 须做到说什么就是什么
管理者判断企业里的大
流程的制度原则（如何制定流程）
• 复杂事情简单化 • 简单事情标准化 • 标准事情固定化 • 固定事情制度化 • 可执行化 • 可复制性
复杂事情简单化
复杂事情简单化的方法： a.把需求分解。把复杂的需求分解，再一个一个去解决。 b.先考虑主要情况，个别情况可先暂时放一放。 c.求同存异。对于不能达成一致共识的方案，可以都试，或设置不能的流程。
简单事情标准化
标准化即标准作业程序，就是将某事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常 工作。 标准化是一个活动过程，主要是制定标准、宣传贯彻标准、对标准的实施进行监督管理、根据标准实 施情况修订标准的过程。 标准化的作用：
a.降低成本。标准是多年智慧和经验的结晶，它代表了最好、最容易、最安全的作业方式和方法。标准 的有效执行，必然能有效地提高生产效率，从而降低了成本。 b.减少变化。 c.便利性和兼容性。 d.累积技术。 e.明确责任。确定原因、明确责任是我们争取针对性对策的关键，标准化的推进能让我们更简单地确定 问题责任。
完善流程的特点
B、每个工作流程中都有执行人、责任人、监督人，没有缺位、错位等现象。 a.执行人要具备适当的技能和知识。 b.责任人必须有责任，更要有权利对流程和结果负责。 c.监督人严格按照“YCYA”管理办法行事，在执行人承诺事情之前，把奖惩办法制定好。
Y
C
Y
A
“
YES”,承诺，执行人接 到任务指令后，明确做 出承诺
标准是衡量事物的准则，可用来制定规则、规范。 工作流程是指工作事项的活动流向顺序，包括实际工 作过程中的工作环节、步骤和程序。
技术 储备
教育 训练
标准化 的目的
提高 效率
防止 再发
图例：标准化的目的
什么是标准化
流程图
• 流程步骤、工作人员
流程概述
• 流程名称、流程编号、 适用范围、适用地点
标准文件资料
企业提升管 理水平的法
宝
创新改善 标准化
使企业管理水平不断提升的推进器 防止企业管理水平下滑的制动阀
标准事情固定化
要形成先僵化再优化最后固化的做事方法和步骤（即流程）。僵化是一个痛苦的适应阶段，优化就 是改进、创新，最后是固化。固化就是例行化（制度化、程序化）及规范化（模板化、标准化）。 固化阶段是流程管理进步的重要一环。
流程管理
CONTENTS
01
认识流程
02
流程制定原则
03
如何执行流程
04
如何进行流程考核
05
打造流程文化
认识流程
• 什么是流程 • 什么是标准化 • 流程制度化，打造一流执行力
什么是流程
• 流程是做事的规范和顺序，是提升企业效率的保障，也是实现企 业规范化和员工职业化的保障，流程管理就是通过节点控制，把 行为分成节点，从而一切尽在掌握之中。