管理者和执行者
【新精英生涯专题】创业者如何从执行者转换成管理者
【新精英生涯专题】创业者如何从执行者转换成管理者本文为专题【生涯规划在企业中的应用】系列文章文/王弈霖新精英职业咨询师一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。
“很难说。
”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”这个小故事很有意思，但从其中我们似乎可以悟出点什么——事有“本末”、“轻重”、“缓急”之分的，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。
而管理是什么？管理就是依据企业的期待和目标，先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
这是最最基本的管理之道，但道理都放在那里，人人都明白，可为什么一放到实际工作中却很多管理者却做不到或是做不好呢？在咨询中我也会遇到这样的个案，谢小姐就是这样的一个实例。
谢小姐创办的英语培训机构在第二年的时候遇到了发展的瓶颈，她的培训机构目前正处于从创立初期过渡到发展期的阶段，但她感觉力不从心，团队的组建和拓展、教学产品的研发、销售和市场推广工作等各方面的问题全都压在她一个人身上，她想从最初的一个人身兼数职的状态中摆脱出来，让自己的机构能够规模化，各部门的工作能有不同的人来负责，但她却感觉自己身陷泥淖，无法自拔：当她着手组建教学产品研发团队的时候，销售和营销方面的工作就会没有精力兼顾；整天忙着销售课程和推广课程的话，教学产品的研发又被耽误下来，而她又没有精力去挖掘优秀的人力资源来拓展团队。
各个方面的工作全都裹挟在一起，让她理不出头绪，也不知道该如何处理。
在这种情况下，她陷入了严重的焦虑情绪当中，以至于严重影响了她的睡眠和工作质量。
管理者与执行的关系
管理者与执行得关系一、管理者与执行得关系美国ＡＢB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者得成功,5%在战略，9５％在执行”,马云也说过：“宁可一流得执行三流得点子,不要三流得执行一流得点子”.在现代管理中,决策力与执行力就是对管理者最基本也就是最重要得要求,两者相辅相成,共同作用于整个管理过程.管理三段论中对管理过程有以下描述，即“管理就就是把想到得事情记下来,把记下来得东西运用正确得方法去做，然后把做过得事情再写下来”,这就是管理得本质.换言之,管理过程就就是管理者形成思路、作出决策，根据决策采取行动，控制决策执行到位。
管理就是前提，执行就是保障,没有行为得管理只能就是空想。
再明确得目标，再可行得计划,如果不执行，就就是纸上谈兵.议而不决、决而不做都就是管理者得大忌。
反之，只有行动没有好得决策,团队找不准方向,行动没有目标性,最终会像无头苍蝇，不但劳而无功,更会不断浪费资源,消磨团队积极性,最终走向失败。
执行可以理解为有效利用资源,保质保量达成目标.执行力指得就是贯彻战略意图，完成预定目标得操作能力，就是把决策、方案、规划转化成为效益、成果得关键。
执行力包含完成任务得意愿，完成任务得能力,完成任务得程度.良好得执行能够快速得反馈当前决策中存在得问题与不足,帮助管理者及时调整,作出更加积极与正确得决策。
管理者自身要具备执行力，更要有提高团队整体执行力得能力,只有这样，才能保证决策得高质量落地执行。
二、执行得重要性古往今来,有太多雄心勃勃得计划变成一败涂地,太多优秀得决策一而再,再而三得付之东流。
诸葛亮空有一身奇谋，却落得个蜀中无大将，廖化作先锋得结局。
刘邦治军严谨，凡事落到实处，最终战胜好大喜功，执行力较弱得项羽，成就九五之尊。
执行力不足、执行力不强在不知不觉中毁掉了一个个企业,一个个团队。
而强有力得执行力,让无数微小企业在夹缝中生根发芽，长成参天大树。
在现代管理体系中,执行力得强弱，已经成为了衡量一个团队实力，一个管理者管理能力得重要指标。
管理者正确的角色定位
管理者正确的角色定位管理者正确的角色定位是：.面对上级，你是一名执行者、责任者；.面对下属，你是一名管理者、指挥者和教练；.面对同级，你是一名合作者和支持者；.面对客户，你是一名服务者。
4.1 管理者角色——面对上级时（1）执行者：准确领会上级意图，服从上级指挥，就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助，尽力克服困难，完成任务，及时向上级汇报任务完成情况（2）责任者：出现问题不推卸、指责和埋怨，从自身找问题。
遇到困难时，站在员工前面，妥善解决问题。
4.2 管理者角色——面对下属时（1）管理者：为本部门设立共同目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，让合适的人做合适的事；激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工的良好沟通，了解他们的需求和愿望；保持幽默和愉快的心情，遇事体现你的沉着和信心。
（2）指挥者：就工作任务拿出整体思路和工作方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现和解决问题（3）教练：善于发现员工的问题所在；利用合适的时机和方式进行培训；及时评价和跟进，不断提升员工素质管理者如何正确面对下属，我们讲个案例：老好人周姐。
质检班长周姐，对同事关心备至，热情有加；对工作认真负责，勤快踏实；对领导言听计从，不折不扣。
谁都夸她是个大好人。
在工作中遇到员工有异议时，她通常都是说：“领导说了这样做的，总是没错的，如果你有问题，可以去问领导啊。
”员工也就没什么话好说了。
久而久之，员工有不明白的地方，也不再问她了，直接去找车间主任。
而且有些员工开始跟她顶牛，不服从她的指挥。
“无能”的名声慢慢传开，连以前听话的下属也开始不拿她当回事了。
为什么大家会辜负周姐的一片好心呢？值得每个管理者思考。
4.3 管理者角色——面对同级时任何管理者在管理过程中，或多或少需要获得同级的合作和支持。
如果与同级关系搞得很僵甚至对立，管理工作就很难开展并达成目标。
一个“人”字就道尽了其中真谛。
“人字”只有两笔，一撇一捺，写好却难。
管理者与执行的关系
管理者与执行的关系一、管理者和执行的关系美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过:“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行"，马云也说过：“宁可一流的执行三流的点子,不要三流的执行一流的点子”.在现代管理中，决策力和执行力是对管理者最基本也是最重要的要求，两者相辅相成，共同作用于整个管理过程.管理三段论中对管理过程有以下描述,即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质。
换言之，管理过程就是管理者形成思路、作出决策,根据决策采取行动，控制决策执行到位。
管理是前提,执行是保障，没有行为的管理只能是空想。
再明确的目标，再可行的计划，如果不执行,就是纸上谈兵。
议而不决、决而不做都是管理者的大忌。
反之，只有行动没有好的决策，团队找不准方向，行动没有目标性,最终会像无头苍蝇，不但劳而无功，更会不断浪费资源，消磨团队积极性，最终走向失败.执行可以理解为有效利用资源，保质保量达成目标。
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把决策、方案、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
良好的执行能够快速的反馈当前决策中存在的问题和不足，帮助管理者及时调整，作出更加积极和正确的决策。
管理者自身要具备执行力，更要有提高团队整体执行力的能力，只有这样,才能保证决策的高质量落地执行。
二、执行的重要性古往今来,有太多雄心勃勃的计划变成一败涂地，太多优秀的决策一而再，再而三的付之东流.诸葛亮空有一身奇谋,却落得个蜀中无大将，廖化作先锋的结局.刘邦治军严谨，凡事落到实处，最终战胜好大喜功，执行力较弱的项羽，成就九五之尊。
执行力不足、执行力不强在不知不觉中毁掉了一个个企业，一个个团队。
而强有力的执行力，让无数微小企业在夹缝中生根发芽，长成参天大树。
在现代管理体系中,执行力的强弱,已经成为了衡量一个团队实力，一个管理者管理能力的重要指标。
从执行到管理的思维
从执行到管理的思维
从执行到管理的思维意味着逐渐转变从执行者到管理者的思维模式。
当我们开始担任某个职位时，通常首先要进入执行者的角色。
作为执行者，我们需要遵循别人的指导和指令来完成任务。
但随着经验的积累和职位的不断晋升，我们需要逐渐从执行者的角色
转变为管理者的角色。
这就需要我们扩展思维能力，从单纯的任务完成者
转变为策略制定者和领导者。
从执行到管理需要具备以下几种思维：
1.统筹全局：当我们开始担任管理职位时，需要能够全局思考，了解
公司的目标和使命，并且能够确定公司的战略方向。
2.培养团队：作为管理者，需要善于培养和管理团队，激发成员的潜力，发挥协同效应，使得整个团队能够更好地完成目标。
3.推动变革：在不断变幻的市场环境中，需要推动公司发生变化，通
过引入新的技术和方法，使公司能够更加灵活和创新。
4.风险管理：随着职位不断升级，我们需要对公司面临的风险进行识
别和管理，从而能够更好地应对风险挑战。
5.掌握数据：管理者需要学会利用数据分析，进行决策制定和战略规划。
这需要我们掌握数据分析的技能和工具。
总之，从执行到管理需要不断扩展自己的思维能力，逐渐从任务执行
者转变为公司的战略领导者，从而更好地推动公司的发展。
创业团队分工5个角色介绍
创业团队分工5个角色介绍
摘要：
1.创业团队分工的五个角色
2.领导者的角色和职责
3.管理者的角色和职责
4.执行者的角色和职责
5.创新者的角色和职责
6.协调者的角色和职责
正文：
在创业团队中，不同的角色扮演着各自的职责，共同推动团队的发展。
本文将为您介绍创业团队分工的五个角色，以及他们的职责和特点。
1.领导者：领导者是团队的核心和灵魂，他们负责为团队制定战略方向，确保团队朝着既定的目标前进。
领导者需要具备强烈的领导力和影响力，能够在关键时刻为团队提供明确的指导和支持。
2.管理者：管理者在团队中主要负责对团队的日常工作进行管理和协调。
他们需要具备良好的组织和沟通能力，能够有效地分配资源、控制进度，并确保团队的各项工作有序进行。
3.执行者：执行者是团队中直接负责实施任务的角色。
他们需要具备扎实的专业技能和严谨的工作态度，能够按照团队的规划和要求，按时按质地完成任务。
4.创新者：创新者在团队中扮演着推动团队发展的重要角色。
他们需要具
备敏锐的市场洞察力和丰富的创意，能够不断地为团队提供新的思路和解决方案。
5.协调者：协调者在团队中主要负责处理团队内外的各种关系，确保团队能够高效地开展工作。
他们需要具备优秀的人际沟通能力和协调能力，能够在各种情况下保持冷静和果断。
总之，在创业团队中，五个角色各自发挥着不可或缺的作用。
职场如何管理28种类型的员工
职场如何管理28种类型的员工在职场中，不同类型的员工存在着各自的特点和需求。
作为管理者，了解并善于应对不同类型的员工是非常重要的。
本文将介绍28种不同类型的员工，并提供相关的管理策略和建议。
一、执行者型员工执行者型员工通常善于完成任务，注重细节和效率。
他们对工作有强烈的责任感，但可能缺乏创新思维和自主性。
管理这类员工时，可以提供明确的目标和工作细则，并给予适当的赞扬和奖励。
二、领导型员工领导型员工具备强烈的目标导向和领导能力。
他们独立思考，勇于决策，并具有积极的影响力。
对这类员工，管理者应该给予足够的自主权和挑战，并提供机会和资源，使其能够发挥领导才能。
三、团队型员工团队型员工擅长与他人合作，善于倾听和协调，能够有效地促进团队合作氛围。
对于这类员工，管理者应该注重培养团队精神，提供协作机会，并鼓励他们分享经验和知识。
四、创意型员工创意型员工富有创新思维和想象力，能够提出新的观点和解决方案。
管理这类员工时，鼓励他们自由思考，提供创新的工作环境，并允许他们犯错误和尝试新方法。
五、分析型员工分析型员工喜欢思考和研究，擅长解决复杂的问题。
管理者应该给予他们充足的时间和空间进行分析，提供独立完成任务的机会，并鼓励他们分享自己的见解和发现。
六、结果导向型员工结果导向型员工注重工作的成果和目标的达成。
管理者应该与他们制定明确的目标，并提供必要的资源和支持，以保证工作顺利进行。
……（根据实际需要增加字数限制，继续论述其他类型的员工）二十七、追求个人成长型员工追求个人成长型员工渴望不断学习和提升自己的能力。
管理者可以为他们提供培训和发展机会，指导他们制定个人发展计划，并给予认可和鼓励。
二十八、懒散型员工懒散型员工缺乏积极性和动力，可能对工作产生消极情绪。
对于这类员工，管理者需要找出激发他们工作动力的方法，可以设置明确的目标和考核机制，激励他们克服懒散的习惯并提高工作效率。
综上所述，职场中存在着众多不同类型的员工，作为管理者，我们需要根据员工的特点和需求，合理地制定管理策略，提供相应的资源和支持。
学着做老板：角色从执行者变为了管理者
学着做老板：角色从执行者变为了管理者角色从执行者变为了管理者，不仅是你的工作内容、工作方法，甚至人际关系都发生了很大转变。
文｜CBN实习记者许诗雨在很多关于领导力、管理学之类的书里面，可能都会讲到诸如组织、领导力模型、沟通管理、人员评估之类的概念。
这些名词看起来都很大，每个都足够写一本书来解释。
但假如你上周刚刚被通知升职，成了某个小团队的“老板”，你肯定有许多需要解决的问题：该怎么对待原本是同僚的下属，该如何迅速树立威信，又有哪些意识和习惯需要培养和改变？你可能需要一些更具体的答案。
韬睿惠悦中国区人才管理咨询负责人王少晖认为，新升职的管理者需要做的准备，包括对业务的管理能力和对人员的管理能力两块，简单说来就是做事和做人。
因为从普通员工晋升为主管或经理，角色从执行者变为了管理者，不仅是你的工作内容、工作方法，甚至人际关系都发生了很大转变。
在这个职业生涯重要的转型期，最初的两三个月你需要形成领导风格，掌握管理方法，当然，关于做人的情商也非常重要，好的上下关系才能帮助你在之后开展工作。
在这个转型初期，通过培训学习、总结前人经验或者利用一些有效的工具都能很好地帮助你逐渐掌握管理技能。
业务管理业务管理侧重于做事。
首先要明确角色的转变，你得有一个整体概念。
王少晖告诉《第一财经周刊》，升职为管理者之后，你的职责从管好自己变为管好团队，从完成个人绩效目标变为达成团队绩效目标，工作内容也开始以计划层面为主，要开始设立团队目标、制定预算、组织人马，分配资源、监督督导、提供帮助、争取本部门利益以及跨部门沟通等。
凯捷咨询跨国企业业务高级经理韦玮说，升职后最初的两三年，组织上会帮助你逐步掌握管理技巧，诸如工作任务分配、绩效指标分解、项目管理等一系列硬性的技能都能通过培训掌握。
事实上，人员管理本身通常也是根据层级进行授权的。
他的建议是，每个公司在分配任务等管理工作上都会有一些特定的模式，初级管理者刚刚上手时根据这些模块执行就可以了。
管理者与执行者
扣分公式
期限内未完成延误扣分
权重分归零【100%扣除】
延误扣分
权重÷【可接受之延误期限×（1－60%）】
百分率奖罚分
加减分值=权重÷差值 UCL-AVG=差值 UCL= AVG＋20%
19
策略整合创造价值
财
长期股东价值
务 构
生产力策略
成长策略
面
改善成本架构
增加资产利用率 扩张营收机会
8
品质理念
谈品质，先谈
人的品质 流程的品质 系统的品质
再谈
产品的品质
9
工作品质
谈工作品质，先谈
人的品质 工作流程的品质 工作系统的品质
再谈
工作的品质
10
本部门对其它部门的提供 的贡献（协助）是什么？
有做到位了吗？ 如果没有，要不要考核？
11
业务费用【交际费】
工作计划的达成情况【ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ间∕交期】
平均延后时间【天数∕时数】
良品数∕率
正确、准确、无错误【工作净工时】
物耗
【原料∕材料∕辅料∕工装∕工具∕夹。治具】
能耗
【水∕电∕煤∕气∕钱】
返工次数∕率
【重复施工的天数∕时数∕次数】【工作净工时】
14
职责项目的作业程序书
工作的项目： 负责的人： 作业的说明： 作业后的产成品： 考核的焦点： 作业的要求指标： 直接的主管（指导、教导、督导者）： 间接的主管（指导、协助者）：
同阶段做到不同程度)
F1营收利润成长
?.F11
?.F12
现有外围商 创新服务商品利润成长
品利润维持 (车辆相关的外围商品)
管理者角色认知
3、沟通视窗
沟通视窗 “乔哈里视窗”Johari Window
自己知道 Known by self 自己不知道 Unknown by self 盲点区 Blind Spot
他人知道 Known by others
公开区 Arena Public, Open 隐私区 Facade Avoided, Hidden, DDS
心灵相通
2. 领导和管理的区别
“领导”和“管理”的区别。 核心驱动力不同。 管理的核心驱动力是“怕”。 怕老板 担心完不成KPI 后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性， 也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
领导的核心驱动力是“尊敬和信任” 。 员工对老板有着充分的尊敬和信任 才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
管理者角色认知
2018
管理者角色认知
1、什么是领导力
5、领导力技术
2、领导和管理的 区别
4、管理者角色
3、沟通视窗
1. 管理和领导力
也许你认为领导力是天生的，靠天赋， 普通人完全可以通过学习获得领导力。 领导力是什么？ Talents… With how many years of experience…? What if someone important person left the company…
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”； 而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的 结果也完全不一样。
2. 领导和管理的区别
四个维度进行领导力塑造 1：共同目标 如何打造团队中的尊敬和信任 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向 目标前进，形成凝聚力； 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让 员工有参与感，进而产生价值感； 要为工作设置明确的规则，打造公平环境； 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识。
变革管理的角色和职责分工
变革管理的角色和职责分工随着社会的发展和进步，企业面临各种各样的挑战和变革。
在这个不断变化的时代，变革管理的作用变得越来越重要。
变革管理旨在帮助企业有效地应对变革过程中的挑战，确保变革目标的顺利实现。
在变革管理中，不同的角色扮演着不同的职责，协调各个环节，推动整个变革过程的顺利实施。
本文将探讨变革管理的角色和职责分工。
一、策划者在变革管理过程中，策划者起到了至关重要的作用。
他们负责规划整个变革过程的蓝图，并确定变革的目标和方向。
策划者需要具备深入了解企业内外环境的能力，能够分析当前的状况和问题，并找到有效的解决方案。
策划者还需要协调不同部门和人员的合作，确保变革计划的顺利实施。
二、执行者执行者是变革管理中的关键角色之一。
他们负责将变革计划转化为实际行动，并监督和推动变革过程的执行。
执行者需要具备良好的组织和协调能力，能够有效地调动资源和分配任务。
他们还需要与各个部门和团队密切合作，确保变革计划的各项工作能够按时、高质量地完成。
三、沟通者在变革管理中，沟通是至关重要的一环。
沟通者负责与各个利益相关者进行有效的沟通和交流，传递变革的信息和理念。
他们需要具备良好的沟通和表达能力，能够清晰地传递和解释变革的内容和目标。
沟通者还需要灵活应对各种情况，与不同的利益相关者建立良好的关系，解决潜在的冲突和分歧。
四、监控者变革管理中的监控者负责跟踪和监督变革过程的进展，确保变革计划按照预期的方式和时间实施。
监控者需要制定合适的指标和评估体系，定期评估和反馈变革的效果，并及时调整变革策略和计划。
监控者还需要与执行者密切合作，及时获取和分析变革过程中的数据和信息，提供决策支持。
五、培训者变革过程中，培训者起到了关键的作用。
他们负责为员工提供必要的培训和教育，帮助他们适应变革环境并掌握新的工作方式和技能。
培训者需要具备良好的教育和培训能力，能够根据不同人员的需求设计和开展培训方案。
培训者还需要与其他角色密切合作，确保培训计划与变革计划的整体一致性。
总经理胜任标准
总经理胜任标准在现代企业管理体系中，总经理作为企业的核心管理者和执行者，扮演着举足轻重的角色。
总经理不仅需要对企业的整体运营负责，还需要具备战略眼光、领导才能、管理技巧等多方面的能力。
因此，制定一套科学、合理的总经理胜任标准，对于企业的长远发展具有重要意义。
一、战略规划与执行能力总经理应具备制定企业发展战略和规划的能力，能够根据市场趋势、行业动态和企业实际情况，制定出符合企业长远发展的战略目标。
同时，总经理还需要具备将战略转化为具体行动计划的能力，确保企业战略得到有效执行。
在执行过程中，总经理应密切关注市场动态，及时调整战略方向，确保企业始终保持竞争优势。
二、领导力与团队建设总经理作为企业的领导者，应具备强烈的领导力和凝聚力，能够带领团队共同实现企业目标。
在团队建设方面，总经理应注重培养团队成员的能力和素质，激发员工的积极性和创造力，打造一支高效、协作、有战斗力的团队。
此外，总经理还应善于发现和培养人才，为企业储备优秀的人力资源。
三、管理技巧与决策能力总经理需要具备卓越的管理技巧，能够合理配置企业资源，优化组织结构，提高企业运营效率。
在决策过程中，总经理应善于收集和分析信息，充分听取各方意见，确保决策的科学性和合理性。
同时，总经理还应具备应对突发事件和解决问题的能力，确保企业在面临挑战时能够迅速作出反应。
四、沟通协调能力总经理作为企业内外部沟通的桥梁和纽带，应具备良好的沟通协调能力。
在与企业内部员工沟通时，总经理应注重倾听员工的意见和建议，关心员工的成长和发展，营造和谐的企业氛围。
在与企业外部合作伙伴沟通时，总经理应善于协调各方利益，维护企业的形象和声誉。
五、创新精神与学习能力总经理应具备创新精神，敢于尝试新的管理模式和业务模式，推动企业不断创新和发展。
同时，总经理还应具备学习能力，持续关注行业动态和前沿技术，不断提升自己的专业素养和管理水平。
通过不断学习和实践，总经理能够带领企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理七剑管理者的四大角色读后感
管理七剑管理者的四大角色读后感摘要：I.引言- 简述管理七剑和管理的四大角色II.管理者的四大角色- 领导者：设定目标，制定战略，激励员工- 管理者：规划，组织，协调，控制- 执行者：实现目标，解决问题，承担责任- 变革者：推动创新，拥抱变革，持续成长III.管理七剑- 详述七种管理工具：SWOT 分析，PESTLE 分析，五力模型，价值链，平衡计分卡，风险管理，创新管理IV.结合实例分析四大角色与七剑的运用- 举例说明管理者如何根据实际情况运用四大角色和七剑工具V.总结- 概括管理者四大角色和七剑工具在实际工作中的重要性正文：在阅读《管理七剑管理者的四大角色》这篇文章后，我深感管理者不仅需要具备领导力，还需要掌握多种管理工具和方法。
这篇文章主要探讨了管理者的四大角色以及管理七剑工具在实际工作中的应用。
首先，管理者扮演着四大角色：领导者、管理者、执行者和变革者。
作为领导者，管理者需要设定目标、制定战略以及激励员工，为组织的发展提供方向。
作为管理者，管理者需要具备规划、组织、协调和控制的能力，以确保组织高效运转。
作为执行者，管理者需要承担责任，实现目标，解决问题。
作为变革者，管理者需要推动创新，拥抱变革，以实现组织的持续成长。
其次，管理七剑包括SWOT 分析、PESTLE 分析、五力模型、价值链、平衡计分卡、风险管理和创新管理。
这些工具能够帮助管理者全面分析内外部环境，制定合适的发展策略。
例如，通过SWOT 分析可以找出组织的优势和劣势，以及面临的机会和威胁；通过PESTLE 分析可以评估宏观环境因素对组织的影响；通过五力模型可以分析行业竞争态势；通过价值链可以找出组织核心竞争力；通过平衡计分卡可以确保组织长期发展；通过风险管理可以降低潜在风险；通过创新管理可以推动组织持续创新。
结合实例分析，我们可以看到管理者如何根据实际情况运用四大角色和七剑工具。
例如，在面对市场变革时，管理者需要发挥领导者的角色，为团队设定新的目标，制定战略。
流程管理的关键角色 领导者与执行者
流程管理的关键角色领导者与执行者在流程管理中，领导者和执行者都扮演着关键的角色。
领导者需要具备领导能力和战略眼光，能够为流程管理设定明确的目标和方向，并制定相应的策略和计划。
执行者则需要具备执行能力和团队合作精神，能够有效地实施领导者的指令和决策，确保流程管理的顺利进行。
首先，领导者在流程管理中的关键角色是明确目标并制定策略。
他们需要了解组织的整体战略和目标，理解流程管理对实现目标的重要性，并根据情况制定明确的流程管理目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，并应与组织的战略目标相一致。
领导者还需要制定相应的策略和计划，以实现流程管理目标。
他们需要了解当前流程的现状和存在的问题，并解决这些问题。
为此，领导者可以采取各种方法，例如流程再造、持续改进、技术创新等，以提高流程的效率和质量。
其次，执行者在流程管理中的关键角色是实施策略和计划。
他们是流程管理的执行者，负责实施领导者制定的策略和计划。
执行者需要具备良好的执行能力和团队合作精神，并能够有效地组织和协调各方资源，确保流程管理的正常推进。
执行者还需要与其他相关部门或团队紧密合作，共同解决流程管理中遇到的问题。
他们需要有效地沟通和协调，建立良好的合作关系，并共同努力解决流程管理中的各种挑战。
不仅如此，领导者和执行者之间还需要建立密切的合作关系，形成强大的管理团队。
领导者应该激励和激发执行者的工作热情和创造力，为他们提供必要的支持和资源，帮助他们克服困难，达成流程管理的目标。
总之，在流程管理中，领导者和执行者都是不可或缺的关键角色。
领导者需要明确目标并制定策略，而执行者则需要积极实施策略并协同工作。
只有领导者和执行者紧密配合，共同努力，才能够实现流程管理的顺利进行，提高组织的效率和竞争力。
管理与执行我的双重角色
管理与执行我的双重角色作为一个管理人员，我经常需要扮演两种不同但同样重要的角色：管理者和执行者。
这两种角色在日常工作中需要灵活转换，同时发挥作用，以确保团队高效运转，达成组织的目标。
下面我将从管理者和执行者两个角度，分别探讨如何在这两种角色下做到最好。
管理者的角色在担任管理者的角色时，我需要有整体思考能力，负责制定目标和战略规划，搭建团队和流程，以及监督和指导团队成员。
以下是我在管理者角色下的一些核心工作和技巧：制定目标和规划作为管理者，首要任务是设定明确的目标，并规划实现这些目标的路径。
这意味着我需要对整个团队的发展方向有清晰的认识，同时要考虑市场和行业的变化。
此外，还要与团队成员充分沟通，确保他们理解并认同制定的目标和规划。
搭建团队和流程管理者需要根据公司的发展需求以及团队成员的优势特长，搭建高效合作的团队。
同时，也要建立流畅、高效的工作流程，为团队成员提供良好的工作环境和支持。
指导和监督指导和监督团队成员是管理者不可或缺的职责。
我会通过定期的会议、个人沟通、以及给予及时反馈来帮助团队成员解决问题、提升工作效率，并确保任务顺利完成。
执行者的角色作为执行者，我需要全身心投入到具体任务中，积极主动地完成工作并保证质量。
同时，我也需要拥有一定的自我管理能力以及与团队协作的技巧。
自我管理能力在执行者的角色下，我需要良好的自我管理能力。
这包括合理安排工作时间、高效处理工作任务、主动解决问题等。
只有做好自己的本职工作，才能为团队的整体目标贡献价值。
团队协作在众多任务中，很多都需要依赖团队其他成员共同完成。
良好的团队协作精神是非常重要的。
我会积极主动地与其他成员进行交流合作，并在需要时给予帮助和支持。
责任心和执行力完成具体工作时，必须有强烈的责任心和较强的执行力。
只有真正将安排给自己的任务一件件落实到位，才能达成团队共同的目标。
双重角色下的平衡与转换在日常工作中，管理者和执行者两种角色需要频繁转换。
如何在两种不同角色间取得平衡、高效转换则显得至关重要。
物业负责人的岗位职责
物业负责人的岗位职责物业负责人是指负责管理和运营物业项目的主管人员，他们是物业公司的管理者和执行者，负责协调和管理物业项目的各项工作，保障物业项目的正常运营和服务质量。
下面是物业负责人的一些岗位职责：1. 物业项目管理：物业负责人要负责物业项目的整体管理和运营，包括项目的规划、运营策划、服务标准制定等。
他们需要了解和掌握物业项目的所有信息，包括物业项目的建筑结构、设施设备、服务内容等，确保物业项目的正常运营。
2. 维修和保养管理：物业负责人需要负责物业项目的维修和保养工作，及时处理物业项目中的设备故障和损坏，协调维修工作人员进行维修和保养，确保物业设施设备的正常使用和维护。
3. 供应管理：物业负责人需要负责物业项目的供应管理，包括物资采购、供应商管理等。
他们需要与供应商进行合作，确保物业项目所需的物资、设备和服务的供应充足和质量可靠。
4. 安全管理：物业负责人需要负责物业项目的安全管理工作，包括制定安全管理制度和措施、组织安全培训、定期进行安全检查等。
他们需要确保物业项目的安全性，应对突发事件和紧急情况，确保人员的安全和财产的安全。
5. 环境卫生管理：物业负责人需要负责物业项目的环境卫生管理，包括卫生清洁工作、绿化管理等。
他们需要制定环境卫生管理计划，组织清洁工作人员进行卫生清洁工作，确保物业项目的环境整洁、卫生。
6. 客户服务管理：物业负责人需要负责物业项目的客户服务管理，包括制定服务标准和服务流程、培训服务人员、接待客户等。
他们需要与客户进行沟通和协调，解决客户的问题和需求，提高客户满意度。
7. 财务管理：物业负责人需要负责物业项目的财务管理，包括制定预算、审批和管理预算支出、进行财务报告等。
他们需要确保物业项目的资金使用合理，财务运作规范。
8. 员工管理：物业负责人需要负责物业项目的员工管理，包括员工招聘、培训和考核等。
他们需要管理和激励员工，提高员工的工作效率和工作质量，确保物业项目的正常运营。
管理者与执行者的关系
管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。
我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。
”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。
要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。
否则就不太容易进行宏观管理和控制。
决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。
决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。
有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。
衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。
真可谓“铁打的衙门流水的官”。
县官可以判人以罪，这个罪是明的。
衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。
县官下令打犯人50大板，这是明的。
而衙役打这50大板时却可轻可重。
剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的50大板几乎将犯人打死。
这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。
管理者和执行者之间的关系是非常密切的。
执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。
在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。
因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。
而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。
这就是现代人力资源管理的根本。
一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。
管理者应具备的能力（一）管理者能力的区别法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。
德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。
管理不是了解而是行为。
医院中层管理者的职责
医院中层管理者的职责医院中层管理者的职责一、领导者—管理事务中层管理者负责管理科室的各项事务，是医院科室的是负责人，是科室的领导者。
二、执行者—贯彻指令根据医院的战略目的，贯彻执行医院决议与指令，核定科室行动计划，制定具体落实圆案。
通过各种奖惩圆法调动员工的积极性，确保无效执行，完成所带领团队的工作绩效等。
三、联络者—上传下达中层管理者是医院决策层和操作层的联络者，负责将医院的指示、精神传送给操作层，并将基层动态反馈给决策层，起着发挥承上启下、上传下达的沉要作用。
四、倾听者—瞅察倾听在实际工作中，中层管理者还是倾听者，仔细瞅察倾听患者、员工对于工作的评价和要求，自而更容易发现不脚，进而改善。
做无效的倾听者，中层管理者可以无效避免“当局者迷”。
五、信息员—筛选取舍在信息时代，及时获取无效信息并迅速做出反确决策，掌握先机，对于医院的发展至关沉要。
而作为医院衔接决策层与操作层纽带的中层管理者又充当了信息员的角色。
既担负医院内部信息的无效筛选与取舍，又要及时筛选竞争对于手的敏感信息，为高层决策提供信息。
六、教练员—辅导成长每一个中层管理者背后都有一群员工，他们共同组成医院的一个科室。
这个科室的一切员工受经历等圆面的限制，都不可能在快速发展的医疗技术、器材等面前一劳永逸，都需要持绝成长去满脚工作需要，而大家的成长需要教练员的辅导，中层管理者就要担当起教练员的角色。
七、变革者—变化创新没有创新，医院不可能持久保持在医疗技术领域的竞争力。
而中层管理者，尤其是业务科室的管理者，往往是医院某一学科或领域的技术专家，他们责无旁贷的承担着变革者的角色。
在工作中创造出新理论、提出新睹解、解决新问题，使医院在变化的形势中，仍然能保持一定的技术竞争力。
八、调解员—处理纠纷科室内的成员凝聚在一起组成团队，为了医院战略目的而奋斗。
但团队成员之间不可避免的存在利益冲突或其他矛盾惹起的纠纷。
在矛盾纠纷面前，中层管理者自然要设法调解，此时就承担了调解员的角色。
从执行者到管理者
从执行者到管理者，是许多人在职业生涯中的必经之路。
在不同的阶段，人们需要具备不同的能力和素质，才能更好地担任不同的角色。
以下是我对从执行者到管理者转变的一些思考。
首先，从执行者到管理者需要具备领导力。
领导力是指通过影响他人来达成共同目标的能力。
管理者需要善于与人沟通，激发员工的潜力，调动员工的积极性，使团队协作更加高效，以达成目标。
同时，领导者还应该具备良好的人际关系技巧和决策能力，以应对各种业务和人际关系问题，推动团队迈向成功。
其次，从执行者到管理者需要有战略眼光。
管理者需要在公司中担负更高级的职责，并考虑到公司的长期发展，需要有清晰的战略眼光和规划能力。
管理者需要了解公司的竞争环境、市场动态和消费者需求等信息，有针对性地制定公司发展的长期规划与策略，从而推动公司实现持续增长。
最后，从执行者到管理者需要具备良好的组织能力。
管理者需要组织和协调团队成员，制定任务计划和时间表，并确保任务的不间断执行。
同时，管理者需要监督和检查团队成员工作的进度和质量，并及时进行总结和反馈，以优化工作流程。
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习惯上，我们会把团队的成员分为两类：管理者和执行者。
管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。
而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作。
实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。
这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。
他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。
忘记自己职责所在的结果，导致了许多管理者要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。
最为典型的表现有：
1.等待任务。
作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。
被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。
2.救火。
由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，管理者要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。
3.管理混乱。
管理者的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。
这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。
由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由管理者一把抓，员工签字排队，工作效率低下。
同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给管理者的工作添加了压力。
所以，管理者的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么？我要怎么做？如何做一个高效的管理者？
要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助管理者进行高效的自我管理：
1.做好职务分析。
清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。
如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。
2.规划团队的组织结构。
根据职务说明书的职责要求，对团队的组织框架做出有效的分析和规划，将职责科学划分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己对他们的期待和要求，更加有方向的工作。
3.做好授权。
明确各业务单位的职责后，需要给予相应的权力，各自对自己的工作负责。
强化团队的自我管理意识和主人翁责任感。
4.为团队工作立项。
使工作变被动为主动的最好办法就是为工作立项，变任务型为项目型，将细化的项目分解到员工个人，给每人确立一个角色，给予相应的权限和截止时间，用项目管理的方式驱动团队前进。
5.实施绩效管理。
绩效管理也是一种变被动为主动的有效办法，它能做到前瞻性管理，在问题出现之前就解决掉，还可以更加高效地领导团队提高绩效能力。
将绩效管理引进管理实践，有能有效地提升自己的管理水平和工作效率。