加快构建集团一体化财务管理体系
财务管理体系的建议报告书
财务管理体系的建议报告书本文由财务经理人网会员hqkhope 在论坛发布，原标题：关于建立集团垂直化一体化财务管理体系的建议报告书（以前的手稿）。
前言去年9 月随着集团总部的定位调整开始,集团在架构、职能和人员进行了较大的调整，要实现从“做”到“管”的管控模式转型。
在年度总结计划大会，xx 总对于集团职能和集团管控模式改变进一步做了要求：集团总部要继续改革创新，不断优化、调整，组织效率更加优化、管控水平更加纯熟，“有所为、有所不为” 。
要从具体的管理工作转型到对经营单位的管控，实现从做到管的思维转变，,形成责、权、利相匹配的公司治理模式。
” 鉴于财务系统在集团特殊的组织存在形式（相对于其他职能部门，财务存在着相对“垂直” 管理体系），在集团调整过程中，在集团管控体系中处于基础和核心的财务管控的调整或者变革，将是集团职能转型成功的重要保障。
而且随着集团多元化产业的进一步发展和扩充（如xx 总会上所提及的，在与xx 控股对接后诸如家电、婴童、地产、红酒甚至艺术品等方面），在治理上的跨地域、跨行业特点将更加突出，而且随着不断整合产业链，集团将拥有越来越多的产业链分、子公司、关联企业，规模将会不断扩大，复杂程度将不断提高，在集团的整体运营和管控，特别是财务治理（集团财务管理体制或者集团财务控股模式）上面临更多、更大的挑战。
在这样变革和产业背景发展下，为了建立责、权、利相匹配的集团财务治理模式，需要对目前责、权、利失衡的集团财务管理体制进行改革，以便解决目前诸如财务地位相对弱化、下属公司财务负责人独立性缺失，财务系统人员流动性过大（进而影响财务核算和管理的质量和水平）等突出问题，为集团管控转型、管理与业绩提升及未来长期发展打下坚实基础。
本次财务管理体系改革将以职能下沉、管理下移为出发点；理顺财务职能方面集团与下属公司责、权、利的匹配，构建适合集团发展需要的财务管理理念和体系；强化集团财务在下属公司架构、职能、人员、薪酬等方面的领导和管理责任；明确集团与下属公司财务职能和管理定位及界限，打造集团垂直管理的一体化高效运作财务职能和财务系统团队，为集团后续发展和管控转变提供突破口和基础。
浅谈水务集团业财一体化建设
浅谈水务集团业财一体化建设1. 引言1.1 水务集团业财一体化建设的重要性水务集团业财一体化建设的重要性在于对水务行业进行整体管理、优化资源配置、提升效益具有重要意义。
水务集团是负责城市供水、污水处理等水务业务的企业组织，而业财一体化建设则是将财务管理与业务运作相结合，实现全面监控和管理。
这对于提高水务集团的运营效率、降低成本、提升服务质量至关重要。
通过业财一体化建设，水务集团可以更好地了解财务数据与业务数据之间的关联，实现信息共享、快速决策，从而提高管理水平、增强竞争力。
一体化建设的关键在于将财务核算、预算管理、绩效评价、成本控制等财务管理模块与业务管理模块有机结合，形成全面、系统的管理体系，实现资源利用的最大化。
其实施步骤包括确定业务需求、选择合适的业财系统、进行系统集成与数据迁移、培训人员、持续改进。
通过案例分析可以发现，业财一体化建设在提高水务集团管理效率、降低成本、优化资源配置等方面具有显著效果。
未来，随着信息技术的发展和业务模式的变革，业财一体化建设将朝着更智能、更高效、更个性化的方向发展，为水务集团的可持续发展提供有力支撑。
1.2 国内外水务集团业财一体化建设的现状在国内外，水务集团业财一体化建设已经成为当前水务行业发展的重要趋势之一。
在国内，随着水务行业的不断发展和市场竞争的加剧，各地的水务集团也开始重视业财一体化建设。
通过整合业务和财务管理系统，实现信息数据的共享和实时更新，提高运营效率和管理水平。
不少水务集团将业财一体化建设作为提升企业竞争力和管理效益的重要举措，积极推进这一工作。
在国外，一些发达国家的水务集团也在积极探索和推进业财一体化建设。
他们借鉴国际先进经验，结合本土实际情况，逐步完善财务管理体系，提高资源配置的灵活性和效率。
通过数字化和智能化手段，优化业务流程，降低运营成本，提高企业盈利能力。
国内外水务集团业财一体化建设的现状呈现出积极向好的态势，越来越多的企业开始认识到业财一体化建设的重要性，加大投入和力度，希望通过这一举措实现企业发展和管理的双赢局面。
财务共享及一体化财务管理体系
财务共享及一体化财务管理体系一、引言随着企业规模的不断扩大以及全球化经营的趋势，财务管理变得越来越复杂。
为了更好地管理财务活动，并提高财务决策的准确性和效率，我们推出了财务共享及一体化财务管理体系。
二、财务共享1.共享平台建立一个集中式的财务共享平台，将各个业务单位和部门的财务数据集中管理。
通过数据共享和协同工作，可以提高财务数据的准确性和一致性，减少重复工作，避免数据冗余。
2.共享流程标准化并优化财务流程，实现财务共享。
通过共享流程，各个业务单位可以共同参与决策和执行过程，促进信息的透明和沟通的顺畅，提高绩效。
3.共享资源合理配置并共享财务资源，包括人力资源和物质资源。
通过资源的共享，可以减少成本，提高工作效率，并实现资源的最优化配置。
三、一体化财务管理体系1.集成化系统建立一套集成化的财务管理系统，包括会计核算、财务报告、预算管理、资金管理等各个方面。
通过系统的集成，实现全面的财务管理，减少数据传输和操作环节中的错误和延迟。
2.统一标准制定统一的财务管理标准和流程，确保各个业务单位和部门在财务管理方面的一致性。
通过统一标准，可以提高财务数据的准确性和可比性，并方便跨部门的沟通和协作。
3.分析与决策支持通过数据分析和报告功能，提供决策支持。
实时数据的分析和报告将为决策者提供准确、及时的财务信息，帮助他们做出更明智的决策。
四、结语通过财务共享及一体化财务管理体系的建立，我们将实现财务管理的高效、准确和一体化。
我们相信，这将提高企业的竞争力，并为持续发展提供坚实的基础。
探析集团业财一体化建设
探析集团业财一体化建设随着企业发展的不断壮大，集团业财一体化建设已成为企业管理的重要方向。
集团业财一体化建设是指将企业内部的财务资源和业务活动进行有效融合，形成全局性的管理系统。
本文将从以下几个方面对集团业财一体化建设进行探析。
随着企业业务范围的扩大和经营规模的增大，企业面临财务管理日趋复杂的局面。
传统的财务管理方式已经无法适应企业的需求，企业需要更加智能化的管理方式。
集团业财一体化建设便应运而生，一方面可以为企业节省成本，提高效率，另一方面可以为企业提供更加可靠、准确的数据支持，从而更好地指导企业的经营和管理。
1. 目标集团业财一体化建设的目标主要是为了建立一套高效、科学的财务管理体系，将财务资源和业务活动进行有机融合，实现财务信息的实时、准确、全面的记录和分析，从而为企业的决策提供有力支持。
2. 内容（1）实现业务数据的清晰透明，即拥有完整、准确的财务数据，使企业管理者可以更加详细了解企业的财务状况和业务运营情况。
（2）优化财务流程，实现财务业务的标准化和规范化，提高工作效率和准确度。
（3）实现财务预算、核算、分析等功能的集成和自动化，有效降低财务管理成本。
（4）通过与其他业务系统的集成，实现信息共享和实时性，提高管理决策的科学性和准确性。
1. 数字化转型技术数字化转型技术是集团业财一体化建设中的核心技术，可以将企业内部的各类数据进行整合和管理，实现企业各部门之间的信息共享和数据协调。
2. 云计算技术云计算技术可以为集团业财一体化建设提供高效的数据存储和处理功能，有效降低IT 部门的成本和风险。
3. 大数据分析技术大数据分析技术可以对企业的业务数据进行深入挖掘和分析，提高财务决策的科学性和准确性。
1. 确定项目组和项目管理人员在集团业财一体化建设的初期阶段，企业需要确定项目组的成员和项目管理人员，并为其提供培训和指导。
2. 定义项目范围和目标企业需要明确集团业财一体化建设项目的范围和目标，并在项目计划中建立合理的时间表和里程碑。
建设“三型三化551”财务体系加快财务转型创建一流财务指导意见
附件关于建设“三型三化551 ”财务体系加快财务转型创建一流财务指导意见《关于贯彻新发展理念推动高质量发展建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的若干意见》（中国华电办〔2018 〕1 号）提出分三个阶段在本世纪中叶全面建成具有全球竞争力的世界一流能源企业。
公司系统财务要自觉置身集团公司改革发展大局，积极对接新战略，主动服务新战略，勇担新使命，在建设世界一流能源企业新征程中发挥重要作用。
为深入学习贯彻党的十九大精神，加快财务转型升级，以一流的财务体系、一流的财务管理水平、一流的财务绩效为重心，全面推进与集团公司战略目标相适应的一流财务建设，制定本指导意见。
一、总体思路（一）总体思路和要求内涵总体思路：以建设与世界一流能源企业相适应的一流财务为总体目标，遵循管理会计体系，借鉴国内外先进经验，提炼集团优秀财务成果，深化财务改革创新，转变财务思维观念，优化财务功能要素，加快财务转型升级，积极转向“战略型、集约型、价值型”财务，加快推进“共享化、标准化、精益化”建设，深化提升全面预算管理、现金流量管理、全面风险管理、制度体系、财务信息化功能作用，全面加强财会队伍建设，持续增强决策支撑、价值创造、服务保障、统筹协调、依法治企五项能力（简称“三型三化551 ”财务体系），不断提高财务管理水平，创建世界一流财务，加快推进具有全球竞争力的世界一流能源企业建设。
内涵要义：“三型三化551 ”是一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整的—3科学、先进、操作性强的财务体系，是当前和今后一段时间集团财务工作纲领和行动指南。
“三型三化551 ”财务体系是导向目标、体制架构、路径方法、职能要素、动力驱动共同构成的一个完整有机体。
战略型就是树立以战略为导向的财务管理新理念，坚持战略引领，积极对接战略，主动支持决策，服务发展大局。
集约型就是构建以科学高效的“大财务”集约为特征的管控新架构，纵向集约管控，横向集成管理，对资源要素进行集团化运作，最终实现资源配置和经营管理精益高效。
探析报业集团业财税一体化体系构建
ACCOUNTING LEARNING155探析报业集团业财税一体化体系构建⸺ 以XH 公司为案例郑丽娟 新华报业传媒集团摘要：随着经济和信息技术的快速发展，传统报业集团企业面临转型升级的压力，如何加强内部管理，以更好地应对市场变化，成为报业集团面临的重要问题。
业财税一体化对企业经营管理有非常积极的影响，报业集团需要通过这种高水平的经营管理方式来促进稳定持续运营。
但是在报业集团业财税一体化推进的进程中仍然存在很多问题，亟待有效措施，本文对报业集团业财税一体化面临的问题进行分析，对试点单位业财税一体化体系设计及运行过程、成效进行探讨，最后提出全面的应对措施，以供参考。
关键词：报业集团；业财税一体化；问题；举措引言随着科学技术和市场经济的飞速发展，在经济转型及新媒体浪潮的剧烈冲击下，各报业集团都面临着转型升级的挑战，如何在激烈的竞争环境中提高自身的核心竞争力，以更好地应对激烈的市场竞争与变化成了各报业集团的重要战略目标。
其中，对内部管理体系进行科学探索与创新，构建一体化的集体运营体系，实现业财税的深度结合，能够满足集团实际发展需求并适应市场环境的动态变化，保障业财税相关数据的真实可靠，达成信息的实时性共享，为管理层决策提供实时动态的集团情况，提升发展成效，降低企业税负，使得集团的业财税一体化发挥最大的效用，成为报业集团实现战略目标的重要举措。
笔者所在单位正是在探索实施业财税一体化的某现代化报业传媒集团，本文对集团业财税一体化构建过程中的现存问题进行了探究，并对试点单位实施的财税一体化措施进行了分析，结合试点单位运营一体化的效果进行改进，提出综合的解决对策，希望能为其他报业集团业财税一体化管理提供一些借鉴。
一、报业集团业财税一体化面临的问题激烈的市场竞争，加快了集团对业财税一体化建设的步伐，也要求顺应市场变革；而信息化的快速发展，又为业财税一体化提供了必要技术支撑，集团正在积极探索如何整合数据、配置资源，推进业财税一体化，采取了一系列的措施，但仍然存在诸多阻碍，以下对现存问题进行了分析：（一）体系建设问题推动财税一体化融合工作，首先需要基于报业集团的自身特点，统筹各方面资源建立科学完善的业财税一体化体系。
国有企业加快建设一流财务管理体系研究
国有企业加快建设一流财务管理体系研究作者：罗平来源：《商场现代化》2024年第05期摘要：随着经济全球化的深入发展，国有企业竞争日益激烈，提升国有企业核心竞争力的重要性日益凸显。
在现代企业发展中，国有企业的财务工作是一项非常关键的工作，它对国有企业的利润与可持续发展有着很大的影响。
本文就国有企业建设一流财务管理体系的总体目标、内外部环境、重要性、主要内容、政策建议等展开分析，以期加快推进财务管理体系建设，构建规范、高效、透明的一流财务管理体系。
关键词：财务管理体系；制度建设；信息化近年来，在我国国有企业继续深化改革的过程中，我国国有企业的管理水平得到了进一步提升。
尤其是目前，我国国企面临着越来越激烈的国际竞争形势，以及中国式现代化建设的新需求，更需要进一步增强自身的责任感和使命感，不断增强自身的核心竞争力。
而作为企业生产要素的输入和输出的中心，财务管理在资源配置、战略实施、反映监督、考核评估等过程中扮演着举足轻重的角色。
所以，建设一流财务管理体系对于国有企业具有重要意义。
一、建设一流财务管理体系的总体目标国有企业建设一流财务管理体系，其根本目的就是保证国有企业在瞬息万变的经营环境中获得竞争优势。
在当今世界经济竞争日趋加剧的大背景下，国有企业迫切需要加速建设世界一流的财务管理系统，增强企业的可持续发展能力。
国有企业推动加快建设一流的财务管理体系，其总体目标有以下三点。
（1）达成财务决策准确高效的目标一流的财务管理体系必须能够提供准确及时的财务资讯，以协助企业做出有效的投资决策。
通过对国有企业的财务管理体系和程序进行统一的标准化，保证了国有企业会计信息的准确、真实、完整，推动了国有企业会计管理工作的标准化和信息化，进而提升了国有企业财务决策的准确性和时效性。
（2）达成提到效率降低风险的目标国有企业只有通过制定有效的财务管理程序，才能有效地减少国有企业的经营成本，减少国有企业的风险，增强国有企业的利润。
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考
关于推进构建战略型集约化财务管控体系的思考发布时间：2021-09-10T09:49:25.105Z 来源：《基层建设》2021年第17期作者：陈文娟[导读] 摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
河南油田分公司河南省南阳市 473132摘要：中石化集团公司2021年财务工作会议提出，“构建战略型集约化财务管控体系是‘十四五’期间财务工作的重大部署，要全面理解、准确把握、推动落实”。
关键词：现代企业；财务管控；措施一、对“战略型集约化财务管控体系”的认识集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本趋向，通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。
集约化财务管控是以集约化思想为指导，以科学的财务制度为前提，以完善的工作机制为保障，以统一的信息系统为平台，对财务信息生成、资金管理、资本运作、全面预算、风险监控等环节进行组织、指导、约束，促使企业目标实现的管理活动。
正确理解和推动战略型集约化财务管控体系构建，重点把握以下三个方面：一是建立财务战略支撑。
构建战略型集约化财务管控体系更多的是企业管理理念的变化，需要企业领导认同财务管理在企业管理中的核心地位和联动作用，在重大事项决策上赋予企业财务更多的职能，强化资源整合，形成良好氛围，持续推进财务转型，在企业深化改革、创新管理、经营创效等方面发挥更大作用。
二是深化业财有机融合。
推进业财一体化、并联式管理，把视野扩展到生产经营的全过程，融入生产经营全领域。
突出“大数据”决策支撑，搭建业财一体化信息管理平台，推动业财资源共建、数据共享，切实增强财务在服务战略支撑、经营运行、风险防控等方面的前瞻性与主动性，持续打造智能高效财务；推进业财岗位交流、人员复合、知识结合，为推动高质量发展提供业财融合人才保障。
企业业财融合一体化财务管控模式构建思考
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT企业业财融合一体化财务管控模式构建思考杨煜彬 明喆集团股份有限公司摘要：随着市场竞争日趋激烈，企业的经营管理已经不再是过去简单的单一领域，而是多领域之间形成了联动管理，复杂程度不断提高。
在这个过程中，企业管理需要依赖现代技术手段，不断提升自身信息化水平，实现对业务数据和财务数据的精细化管控和分析。
因此，企业业财融合一体化财务管控模式愈加重要。
在构建这样的模式时，需要注重企业的业务特性、数据管理需求、信息化水平以及人员管理方面的要素，以实现企业的可持续发展和竞争优势。
本文以物业管理企业为例，首先阐述业财一体化的定义及其在企业财务管控中的作用，最后就企业业财融合一体化财务管控模式构建提出了自己的意见和建议。
关键词：财务管理；业务管理；一体化建设引言目前，随着我国市场经济的发展成熟，企业的管理模式也应顺应时代的发展，运用业财一体化理念指导财务管理工作，能够进一步拓展和延伸企业财务管理职能。
企业业财融合一体化财务管控模式是指将企业业务管理与财务管控无缝融合，实现业务与财务数据的自动同步，为企业管理带来更高效和精准的决策依据。
构建这样的模式可以提高企业的核心竞争力，并在当前市场竞争激烈的环境下实现可持续发展。
一、业财一体化的定义及其在企业财务管控中的作用（一）业财一体化的定义和特点业财一体化，指的是企业在管理过程中，不仅考虑业务的发展和拓展，还将财务管理贯穿其中，从而实现业务和财务数据的共享和整合，实现业务运营和财务管控的无缝衔接。
企业在运营时，需要考虑采购、订单、仓储、销售等诸多业务环节，同时还需要财务管理人员进行资金流、成本控制、财务分析等诸多管理工作。
如果采用业财一体化的方法，就可以通过统一的系统、数据和流程，将业务数据和财务数据、业务管理和财务管理有机地结合在一起，实现业务信息和财务信息的同步管理。
这能够使企业管理更加全面、精准和高效，减少重复工作，避免数据错误，提高资产效率，同时能够获得更快的业务增长和更高的收益增长。
浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设
35环境·趋势浅谈深化战略型集约化财务管控体系建设李晓冉（长沙新奥长城能源有限公司）摘要：集团财务以构建战略型集约化财务管控体系为主线，持续推进财务转型，统筹资源配置，引导一切工作向服务战略聚焦，一切资源向价值创造流动，以实现集团公司世界领先发展战略和价值引领战略服务目标。
本文结合当前集团公司财务管理现状进行分析并提出建议，旨在持续深化战略型集约化财务管控体系建设，有力助推集团公司可持续高质量发展。
关键词：战略型；集约化；财务管控战略型集约化财务管控体系的内涵战略型集约化财务管控体系分为两个层面：一是战略型财务管控，要求财务系统的工作重心符合集团公司整体战略部署，各层级、各专业的财务管理工作都要以实现整体战略为中心。
二是集约化财务管控，是在战略型财务管控体系框架下，以集约化理念重新审视财务资源与管理的关系，实现主要财务管理集约化原则。
战略型集约化财务管控体系存在的问题目前，在如何确保经营管理为集团公司战略服务、推动资源配置全面高效集约方面，尚存在需要解决的问题。
一、财务转型定位不一致集团公司内部分公司将财务转型定位于机构和岗位职责的重新定义和划分，认为完成机构改革和制度流程梳理就是完成财务转型。
也有一些分公司由财务分管领导或者部门负责人推进财务转型工作，没有将财务转型作为一把手工程进行推进，并且推进效果不佳。
二、共享移交工作不彻底财务人员工作移交后仍保留财务部门的业务初审环节的工作，无法脱离会计岗位，仍需投入精力进行日常核算工作。
三、业财融合交流的动力和业务支持不足尽管集团公司实施了专员机制，引入了专业人员，但专业技能及资质的差异使人员交流没有达到预期效果。
同时，集团内部分公司存在财务人员结构性缺员问题，人员年龄老化、知识结构陈旧现状与财务队伍年轻化、知识化和专业化的需求矛盾突出。
四、信息化建设仍需完善部分应用系统由于上线后缺乏后续维护，不能自动采集数据，制约了系统效率的提升。
部分系统的设计仍需完善，系统功能设计与集团公司管理需求存在差距，难以达到决策要求。
世界一流财务管理体系建设的框架、推进与迭代
世界一流财务管理体系建设的框架、推进与迭代0 引言2022年2月18日，中央国有企业财务领域的一份简称“指导意见”的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》由国务院国资委正式发布，它明确加快建设世界一流财务管理体系，更好地匹配和适应中央企业高质量发展。
《指导意见》指出要“通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10～15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。
”[1]因此，应秉承怎样的专业使命去构造一个科学完整的体系框架？如何在现有基础上积极推进并进行持续的适配改造？这些问题关系到中央企业建设世界一流财务管理体系的方向与效应，有必要进行深入探讨。
1 世界一流财务管理体系的基本使命世界经济发展与企业竞争至今，无论是学术界还是实务界并没有形成一个明确而统一的概念和内涵，但总结全球经验与本土认知，世界一流企业存在着明确的共通性特征，如：持续创新、社会价值、专注可持续、企业家精神等。
创新是一流企业的DNA，丰富了公众消费，促进了商业成长，也推动了人类社会进步；社会价值就是超越眼前挣钱，并最终促进企业可持续发展与成长，引领社会变得更加美好；专注可持续就是讲究专注并坚持长期主义，通过品牌影响力带动可持续发展；企业家精神重在能够吸引一代又一代人，也能一批一批地培养优秀人才。
作为镶嵌在成功企业上的明珠，财务管理体系自然倍受重视。
当加快培育具有全球竞争力的世界一流企业时，开展对标世界一流管理提升行动势在必行。
中国企业要发展成为世界一流企业，必须创新出世界一流的企业管理方式，这也正是创新发展中国情境下企业管理理论所要求的[2]。
很显然，作为企业强大肌体的“心脏”，财务管理必须走在前列，不能有丝毫松懈。
因此，建设世界一流财务管理体系的事业非常重要。
财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和内在保障，也是新时期中央企业高质量发展所必须匹配和适应的重要构件。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
集团公司财务管理体系构建
探讨集团公司财务管理体系构建摘要：集团公司财务管理已经贯穿到企业生产发展和经营的每个环节中，是对企业资金流动和分配的管理，市场经济规律决定了企业的管理和发展必须以财务管理为中心。
企业财务管理体系是规定整个企业财务管理的运行和完善以及其相关内容的体系，所以研究企业财务系统的自我完善就非常重要。
关键词：集团公司；财务管理；管理体系中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）03-00-01在当今企业制度的不断建立与迅速发展下，财务管理体系对企业管理制度而言其作用也尤为突出并成为一项重要内容，所以对财务管理水平的要求也越来越高，尤其是国有大中型企业，建立适时恰当的财务管理体系，继而形成以实现企业价值最大化的目标并渗透到企业生产经营全过程的财务管理机制。
一、集团公司财务管理体系存在的问题（一）财务体系与决策体制走入低端甚至僵滞在我国企业财务组织的框架中，一直以来会计工作与财务管理作为一个整体来研究，会计、财务混合性研究和工作的现象突出，所以企业“财务会计一体化”的现象也顺势发展起来，由此致使财务管理的基础性管理作用也无法实现。
而且在企业中资金的使用与筹措没有得到科学运作，最重要的是受到个人因素的影响，一般企业的主要负责人对一些重要的财务活动决策，而个人决策本身就存在单一性与主观性的特点。
据了解，财务决策出现漏洞是致使大部分企业失败的罪魁祸首。
很典型的一个例子，巨人集团走向衰竭，其原因就是企业经营者将全部决策权集于一身，在失去强有力监督和科学决策的作用下，单一盲目的来决定多元化投资而致使的。
我国一些大型国有企业集团目前仍然走着传统的经营方式依傍政府要钱、要权、要政策，操作着单一的融资取向与落后经营方式，其市场观念也极其淡薄。
（二）财务控制体系得不到完善存在漏洞1.现行不平衡的财务分权以及缺乏有力的监督。
在我国，由于错乱的企业集团内部产权分节，致使很多企业对财务控制管理过程中的权力不集中，这样各项资金活动就得不到完善处理与组织，从整体而言，财务监督和财务战略也难以实施。
2023-集团财务一体化管控规划方案-1
集团财务一体化管控规划方案集团财务一体化管控规划方案的制定是现代企业管理中的重要内容之一，其目的是为了实现财务流程的协同、信息的共享和资源的高效利用。
以下是实现这一目标的步骤。
第一步：明确目标和方法制定“集团财务一体化管控规划方案”需要先明确其目标和方法。
目标是为了实现集团财务流程的协同，提高资金的利用效率，降低成本，并推动集团企业健康发展。
方法则是通过建立统一的财务管理体系，实现各业务单位间的财务数据共享，构建财务信息一体化平台。
第二步：调查研究在制定方案前需要了解集团各成员单位的财务状况、财务体系、财务人员结构等情况。
数据采集可以采用问卷调查、访谈、分析财务报表等方式，为制定方案提供有力支持。
第三步：制定一体化财务管理方案基于调查研究的结果，制定一体化财务管理方案。
方案需要设计适合不同成员单位的财务信息平台，实现跨地域、跨业务领域的财务数据共享、协同处理。
此外，还需要制定相应的信息加密、权限审批等制度，确保财务数据的保密性和安全性。
第四步：系统实施和监控一旦方案确定，就需要将其付诸实施。
在实施过程中需要注意，财务一体化管理并不是一蹴而就的事情，需要不断调整和完善。
同时，还需要运用信息技术手段，实现财务数据互联互通，并建立有效监控机制，确保财务管理的规范和透明化。
总之，集团财务一体化管控规划方案的制定，需要经历目标明确、调查研究、方案制定和实施监控等多个步骤。
只有在各步骤中严格执行，才能最终实现财务一体化管理的目标。
同时，企业也需要在实施中不断跟进，加以调整和完善，以确保财务管理的规范性和实效性。
集团公司财务管理体系
集团公司财务管理体系随着全球化和经济一体化的不断发展，集团公司面临着日益复杂和多变的经济环境。
为了应对这些挑战，建立一套健全的财务管理体系显得尤为重要。
本文将详细阐述集团公司财务管理体系的构建和重要性。
一、构建财务管理体系的意义1、决策支持：通过准确的财务数据和报告，财务管理体系可以为管理层提供决策支持，帮助公司在复杂的市场环境中做出正确的判断和决策。
2、风险管理：通过建立有效的财务风险预警机制和内部控制体系，财务管理体系有助于识别、评估和管理潜在的财务风险，降低公司面临的风险。
3、资源优化：财务管理体系通过合理的资源配置，可以实现公司资源的优化利用，提高公司的整体效率和盈利能力。
4、合规性：财务管理体系确保公司的财务活动符合相关法律法规和公司政策的要求，避免因违规行为带来的潜在损失。
二、财务管理体系的构建1、财务战略规划：根据公司的发展战略和目标，制定相应的财务战略规划，包括投资策略、融资策略、收益分配策略等。
2、财务流程优化：对公司的财务流程进行优化和改进，提高财务工作的效率和质量，包括财务报告编制、税务申报、成本核算等。
3、财务风险管理：建立财务风险预警机制和内部控制体系，及时发现和应对潜在的财务风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
4、财务人才建设：加强财务人才的培养和引进，提高财务人员的专业素质和综合能力，以满足公司业务发展的需要。
5、内部审计与监督：设立内部审计部门，对公司的财务活动进行监督和审计，确保财务信息的真实性和完整性。
三、财务管理体系的持续改进随着公司业务的发展和市场环境的变化，财务管理体系也需要不断进行调整和改进。
这包括对现有体系的评估、改进和完善，以及引入新的财务管理理念和技术手段，以适应不断变化的市场需求和发展战略。
四、结论构建健全的财务管理体系对于集团公司的发展具有重要意义。
通过制定合理的财务战略规划，优化财务流程，建立有效的财务风险管理体系，加强财务人才建设以及持续改进内部审计制度等方面的工作，可以有效地提升集团公司的财务管理水平，为公司的发展提供有力支持。
集团财务管控应当做到的几个统一
集团财务管控应当做到的几个统一陈青昆明农业发展投资有限公司摘要：随着现代经济的飞速发展，集团化企业越来越多，规模也越来越大。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是如今集团公司面临的重要问题。
集团财务管控应致力于将集团及下属各公司的资源优化重整、有效使用，实现最佳配置，推动企业规模和经济效益同步增长，使企业价值最大化。
关键词：集团财务管控；规范化；制度化；核算统一；口径一致在全球经济一体化的背景下，集团公司为了增强在市场竞争中的优势，实现企业价值最大化，必须实现对下属各公司的管控。
集团公司是以母子公司关系为基础的垂直型组织，如果业务情况、财务数据、资金结算不集中，那么集团总部难以及时、准确、全面地掌握下属各公司生产经营活动的情况，无法对他们实施管控。
因此，集团公司只有从财务和业务上实现集中、统一的管理，才能实现对下属各公司的管控。
财务管控是集团企业实施有效管控的基本手段。
作为集团企业的一名财务管理人员，我认为集团财务应该做到以下几个方面的统一：一、制度统一集团及下属各公司由于经营业务和规模各有不同，所实行的制度和规定也有所不同，导致执行标准、权限大小、流程长短不统一，不利于进行集团财务管控。
为加强集团财务管理，规范、统一各项财务行为，处理好财务与各方面的关系，提高财务工作效率，使集团财务管理工作有章可循，集团公司应当制定一套统一的财务管理制度。
其主要目的体现在以下三方面：（一）有利于明确各级财务组织的架构及职责，规范财务基础工作通过财务管理制度明确各级财务组织的机构设置、职能及各相关岗位的职责；统一规定核算基础和财务单据、报表的种类及格式；规范、统一会计档案的管理及财务交接工作的相关流程，让集团公司日常财务工作规范化、制度化。
（二）有利于统一对各项会计要素及重要业务的管理制度通过制度统一对各项资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润的管理规定；集团公司通常会专门针对资金结算、关联方交易及往来款项单独制定具体的管理办法，便于规范确认、计量等账务处理及核对工作。
浅谈水务集团业财一体化建设
浅谈水务集团业财一体化建设水务集团业财一体化建设是指在水务集团管理体系中，将财务管理和业务管理整合在一起，通过有效的信息系统和流程，实现两者的高效协同和协作，达到提高管理效益和提升企业整体竞争力的目的。
水务集团业财一体化建设是当前水务行业发展的必然趋势，也是水务集团管理体系改革的重要方向。
本文将从业财一体化的必要性、建设目标和路径、现状分析和挑战以及未来展望等方面进行浅谈。
一、业财一体化建设的必要性当前，我国水务行业正在经历转型升级的时期，企业面临的外部和内部环境都在发生着深刻的变化。
在外部环境方面，随着国家对水务行业的政策支持和投资力度的增加，水务企业的市场规模不断扩大，业务范围和复杂度也在不断增加。
国家对水资源保护和环境治理的要求也日益严格，对水务企业的责任和管理水平提出了更高要求。
在内部环境方面，随着企业规模的扩大和业务的多样化，原有的财务和业务管理体系已经无法满足企业管理的需求，各种问题和隐患也日益突出。
面对这些变化，水务集团业财一体化建设具有非常重要的必要性。
业财一体化建设可以有效提高财务与业务管理之间的协同效率，实现资源的有效配置和利用。
业财一体化建设可以为企业提供真实可靠的财务数据，提高企业的财务透明度和管理决策的准确性。
业财一体化建设可以提升企业的管理水平和服务质量，为企业的可持续发展奠定良好的基础。
业财一体化建设已经成为水务集团管理体系改革和提升企业竞争力的必由之路。
业财一体化建设的最终目标是实现财务管理和业务管理的无缝对接和深度融合，使两者成为企业管理的一体化整体。
具体来说，业财一体化建设需要实现以下几个方面的目标：一是建立健全的财务与业务管理信息系统，实现两者的数据共享和互通；二是优化财务与业务管理流程，提高管理效率和管理水平；三是加强内部控制和风险管理，防范和化解各种风险和隐患；四是提升企业管理决策的科学性和准确性，为企业发展提供有力的支撑。
为实现上述目标，水务集团在业财一体化建设过程中需要走一条科学合理的路径。
建设世界一流财务管理体系_助力中车国际业务行稳致远
2022年国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》），着力推动四个变革、重点强化五项职能、持续完善五大体系，督促中央企业加快构建世界一流财务管理体系。
中国中车以高质量发展为主题，加快打造具有中国中车特色、价值创造型的世界一流财务管理体系，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力。
一、实施背景（一）加快构建新发展格局、着力推动高质量发展的需要国有企业作为中国特色社会主义经济的主要组成部分，肩负构建新发展格局和建设现代化经济体系的重要使命。
当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，我国发展面临新的战略机遇，国有企业应着力推动高质量发展，加速建设世界一流企业。
中国中车作为全球规模领先、品种齐全、技术一流的轨道交通装备供应商，以市场为导向，以客户为中心，优化业务结构，建立和完善全寿命周期服务体系，加快向“制造+服务”和系统解决方案提供商转型，为客户提供更有价值的产品和服务，为建设制造强国、交通强国贡献“中车智慧”和“中车力量”。
（二）建设世界一流中车的需要《指导意见》要求更好统筹发展和安全，更加注重质量和效率，更加突出“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用，“三个更”为企业指明了方向，规范、精益、集约、稳健、高效、智慧的建设标准为企业明确了目标，“四个变革”为企业提供了手段，“五项职能、五大体系”指导企业具体实施。
中国中车作为高端制造业典范，也是首批十家“世界一流示范企业”之一，要主动迎接新时代的机遇与挑战，聚焦高质量发展，突出价值创造，构筑与世界一流中车相匹配的世界一流财务管理能力，加速迈向世界一流企业行列。
（三）优化业务结构，推动“DLS”业务的需要中车“DLS”业务（即Digital Life-cycle Solution的简称，旨在向全球提供数字化、智能化支撑下的设计、施工、运营一体化全生命周期系统解决方案），满足客户需求，提供产品全寿命周期一体化的产品和服务。
构建财务业务一体化的管理会计模式
构建财务业务一体化的管理会计模式1. 引言1.1 背景介绍财务业务一体化是当今企业管理领域的一个热门话题。
随着市场竞争的日益激烈和经济发展的不断变化，传统的财务管理模式已经不能满足企业管理的需求。
在这种情况下，构建财务业务一体化的管理会计模式成为了企业实现持续发展的重要途径。
随着信息技术的迅速发展，企业管理面临了更多的挑战和机遇。
管理会计作为企业管理的重要手段之一，在财务业务一体化中发挥着关键作用。
本文将探讨管理会计模式在构建财务业务一体化中的作用和意义，为企业管理提供新的思路和方法。
通过对管理会计模式的概念和特点进行深入分析，可以更好地理解其在财务业务一体化中的应用。
探讨财务业务一体化的理论基础，有助于揭示建立管理会计模式的必要性和重要性。
本文将介绍构建财务业务一体化的管理会计模式的方法和实施步骤，为企业提供可操作的指导。
1.2 研究目的本文旨在探讨构建财务业务一体化的管理会计模式，通过研究管理会计模式的概念、特点，以及财务业务一体化的理论基础，揭示构建此模式的必要性和方法，探讨实施步骤，并分析其意义，展望未来发展方向。
具体而言，研究目的包括以下几个方面：通过对管理会计模式的概念和特点进行分析，深入了解其在财务业务一体化中的作用和影响，为后续构建模式奠定理论基础；探讨财务业务一体化的理论基础，揭示其对企业财务管理的重要性和优势，为构建管理会计模式提供指导；分析构建财务业务一体化的管理会计模式的必要性，明确其在提高企业运营效率和管理水平方面的重要作用；研究构建管理会计模式的方法和实施步骤，为企业实施财务业务一体化提供具体指导和建议。
通过本文的研究，旨在为企业提供构建财务业务一体化的管理会计模式的理论基础和实践指导，促进企业财务管理水平的提升和持续发展。
1.3 研究意义财务业务一体化是企业管理的重要趋势，其核心是将财务管理与业务管理相结合，实现信息共享和资源整合，提高企业综合竞争力。
构建财务业务一体化的管理会计模式对企业具有重要的意义，主要体现在以下几个方面：1.优化资源配置：通过管理会计模式的运用，可以更好地整合企业内部各部门的资源，实现优化配置，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用率。
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境，运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期)，所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业)，该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一，集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二，财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三，经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
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加快构建集团一体化财务管理体系在分析总结旅游集团战略重构以来财务管理发展实践的基础上，总结提炼成功经验，分析查摆存在问题，谋划未来财务管理支持战略发展的对策。
一、旅游集团战略重构后财务管理发展实践总结总结过去，目的是启迪未来。
2016 年战略重构以来，旅游集团经历了一段极其重要的发展历程，与之相适应的是旅游集团财务管理工作也发生了积极转变、升级，实现了“六个转变”，形成了“支持战略，追求卓越” 的财务管理理念，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系、运营报告体系。
（一）实现了由传统核算型财务管理向战略管控型财务管理的转变，基本形成了“支持战略，追求卓越”的财务管理理念。
战略引领发展，发展成就未来。
战略是企业发展的灵魂，而财务战略是企业发展战略的重要组成部分，是实施总体战略的核心保障。
经过三年多的发展实践，旅游集团于2016 年实施了战略重构，与之相适应的是集团财务管理模式也必然发生变化，开始由过去单纯的会计核算和简单的财务管理，转变为以服务集团战略为导向的战略管控型财务管理模式，并坚持以“支持战略，追求卓越”的财务管理理念，以预算管理、资金管理、融资管理、会计基础管理、业绩管理、运营报告与财务分析、风险与内控管理、财务团队建设为切入点和着力点，逐步建立健全了财务预算管理体系、资金管理体系、内控监督体系、风险管理体系、业绩评价体系和运营报告体系，基本确立了集团总部- 委派财务总监- 直属企业的一体化分层次的财务管理框架，不断丰富和完善了基于战略并服务于战略的战略型财务管理模式。
（二）实现了由单纯财务预算管理向全面预算管理的转变，基本形成了以战略和规划为导向的全面预算管理体系。
预算管理是旅游集团实施战略、规划和年度工作部署的有效方法和工具，是强化内部控制、防范风险的基本制度和手段。
旅游集团预算管理工作从2012 年启动以来，经历了六年多的探索和实践，走过了一个从无到有、由浅入深、从点到面、逐渐覆盖全面的过程，特别是2016 年战略重构以来，从单纯的财务预算，逐步发展到了以战略和规划为导向、以现金流和业务经营预算为核心的全面预算管理体系，基本实现了预算编制、预算控制、预算调整、预算执行与分析、业绩评价与考核的闭环管理。
在实施集团战略规划、完成年度工作目标、优化资源配置、提升可持续发展能力等方面发挥了积极的推动和保障作用。
——在制度规范上，在总结几年来预算管理经验的基础上，出台了《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》进一步规范和改进了预算管理工作，强化了预算管理的刚性、科学性和精细化。
——在预算编制上，明确了以战略引领、目标导向和倡导价值经营的预算编制原则，实行了由增量预算改变为零基预算的预算编制方法——在预算内容上，由单纯的财务预算发展到涵盖业务经营预算、资本预算、财务预算、筹资预算、人力资源预算的全面预算。
——在预算控制上，强化了预算事前控制和预警，实现了所有预算科目可以打开和监控；强化了分月预算管理，建立健全了月度预算执行分析与反馈机制。
——在预算考核上，建立并有效实施了以预算为基础的企业经营者业绩考核办法，形成了战略、预算、执行、考核和薪酬一体化的业绩管理机制。
（三）实现了由粗放分散的资金管理向集中统一的资金管理的转变，基本形成了集团一体化的资金集中管理模式。
旅游集团自2012 年3 月组建运行后，随着重组发展进程的不断深入，资金粗放分散管理的弊端逐渐凸现，资金存放零散，缺乏规模效益和谈判优势；资金信息获取困难，资金无法及时监控；存贷双高现象突出。
为适应集团一体化战略发展的需要，逐步扭转资金分散管理的不利局面，集团审时度势，于2016 年初成立了集团财务结算中心，以“总体规划，分步实施”的原则，在全集团范围内逐步推进实施资金集中管理和融资一体化管理，并随着旅游集团新战略体系的确立而不断强化深化资金一体化管理，积极探索出一条适应旅游集团发展战略并服务于旅游战略的集团一体化资金集中管理模式。
集团财务结算中心成立运行、推动实施资金一体化和融资一体化管理以来，在支持主业发展、提升资金使用效益、形成资金规模效应、强化融资一体化、增强融资谈判能力、降低融资成本等方面发挥了积极作用，取得了较好的经营绩效和管理绩效，基本形成了旅游集团一体化的资金集中管理模式。
（四）实现了由绩效考核向绩效管理的转变，基本形成了以战略为导向、预算为龙头、业务为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制。
绩效管理是推动落实旅游集团发展战略、促进一体化分层次管理的重要抓手。
2016 年集团实施了战略重构，加快推进了绩效管理制度体系研究，由原先的事后的绩效考核，逐渐转变为事前、事中、事后的控制运营全过程的绩效管理，基本形成了战略、预算、执行、控制、考核、薪酬一体化的绩效管理机制。
——在制度完善上，2012 年上半年出台了《旅游集团企业经营者薪酬管理与绩效考核暂行办法》，以战略为导向，以预算为基础，从经营者薪酬管理、考核指标设计、经营者激励与约束机制等方面设计形成了一套较为完备的绩效管理体系，实现了绩效管理与旅游集团战略部署、年度预算、人工成本管理约束下的工资总额紧密挂钩，开始引入了EVA 要素，并在实践中不断总结经验、完善流程、丰富指标；2013 年在原有指标体系的基础上引入了旨在贯彻落实集团战略与规划的专项重点工作指标。
——在管理流程上，采取了聘请负责年度决算审计的会计师事务所作为第三方复核（审计）的方式对企业绩效进行复核（审计），为科学客观评价直属企业经营者年度绩效完成情况提供公允、客观的参考依据。
——在管理工具上，2016 年开始着力构建业绩导向型组织，以“战略单元、预算管理、运营报告、内部审计、业绩考核、经理评估”六个制度控制集团绩效，实现对运营的全过程控制。
——在绩效保障上，通过预算管理、收益管理等管理手段和工具，实现了近三年来集团经营业绩的平稳增长。
（五）实现了由单纯财务分析向综合运营分析的转变，基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系。
运营报告制度作为旅游集团业绩导向型管理框架六维度之一，是评估、控制战略业务单元、战略方向和业绩的信息来源和重要基础。
2016 年战略重构以来，集团不断强化深化了财务与运营分析，基本建立了一体化分层次的运营报告与财务分析体系，在规范企业经营管理行为、共享企业运营信息、提升企业运营质量、防范和控制企业经营与财务风险、深化一体化运营管控、强化绩效导向和预算控制、促进企业绩效增长等方面发挥了重要作用，取得了显著成效。
——在制度规范上，先后出台了《关于关于加强企业财务快报分析工作的通知》、《关于报送〈成员企业运营管理报告〉的通知》和《关于执行新〈成员企业运营管理报告（指引）〉的通知》，从制度上对财务报表、报告类型、报告内容、报告要求进行了规范和不断完善，强调了财务分析与运营报告时效的刚性，报告时效性显著增强。
——在报告内容上，紧紧抓住影响旅游集团战略和业绩的关键指标，从过去单纯的财务指标分析，转变为集财务、资本、运营为一体的综合运营分析，并重点扩展到品牌管理、知识产权管理、食品安全管理、客户关系管理等与财务指标同等重要的非财务指标。
——在报告形式上，形成了以月度财务快报分析、成员企业季度运营管理报告、半年度和年度预算执行情况与经营业绩报告、委派财务总监季度工作总结报告、专项分析报告为基本形式的全方位的综合报告体系。
——在管理框架上，基本形成了以总部财务部门为主导、业务部门为支撑、直属企业和战略业务单元为基础的一体化分层次的报告管理模式。
（六）实现了由单一财务风险管理向全面风险管理的转变，基本建立了立体化、全方位、多维度的内控监督体系。
强化风险管理和内部控制是实现企业健康、可持续发展的重要保障。
2016 年战略重构以来，集团以《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制规范》为准绳，不断强化风险管理和内部控制建设，逐步实现了由单一财务风险管理向全面风险管理的转变，基本建立了立体化、全方位、多维度的内控监督体系。
——在制度建设上，科学严密的制度体系是规范业务、强化管理和防范风险的基础。
几年来集团在财务管理制度建设上作了大量卓有成效的工作，在原有财务管理制度的基础上，从基本性制度、管理性制度、指引性制度三个层级进一步强化了会计基础和财务管理制度建设，先后出台了《旅游集团统一会计核算办法》、《旅游集团税务管理暂行办法》《旅游集团总部固定资产管理办法》、《关于进一步发挥和提升集团化财务管理效能的意见》、《旅游集团关于加强和改进预算管理工作的意见》等财务管理制度，经过不断的细化的完善，已形成了较为完备的财务管理制度框架，由两个基本制度（财务管理暂行办法和统一会计核算办法）、18 个办法和4 个指引、2 个意见、2 个细则、1 个规程三个层级组成，涵盖财务管理、会计核算、预算管理、委派财务总监管理、资产管理、投资管理、资金管理、税务管理、统计管理、产权管理、收益管理等多个方面，基本形成了适应旅游集团战略发展需要、全面完整的制度体系。
——在内控建设上，在完善制度体系的基础上，近几年推行和实施了一系列的管理措施，初步建立起了上下结合、全方位、立体化的内控监管体系，有效地防范和化解了各类风险。
一是落实规范了集团总部15 亿元注册资本金，在全集团范围内推动实施了新企业会计准则，并计提了大量减值准备，保持了集团合理的负债规模和财务结构，为集团后续发展奠定了坚实基础；二是稳步推进了集团一体化资金集中管理，加强了以资金集中运用和结算监控为重点的现金流一体化统筹管理；三是推行财务总监委派制度，基本实现了委派财务总监全覆盖，强化了集团委派财务总监对企业的监管和服务，使委派财务总监成为集团总部与直属企业之间执行、沟通、信息、监督的重要环节，使风险防范关口前移，提高了财务管理执行力；四是建立完善了财务分析与运营报告制度，形成了现金日报、财务快报、运营快报、会计月报、会计季报、会计年报等报表体系，和以月度财务快报分析、成员企业季度运营管理报告、半年度和年度预算执行情况与经营业绩报告、委派财务总监季度工作总结报告、专项分析报告为基本形式的全方位的综合报告体系；五是强化了风险预警、识别和评估，在全系统直属企业开展了五个关键环节（战略、资金、销售、采购和存货、工程）的内部控制测试，包括问卷调查、企业自查评价、重点抽查测试、抽查结果反馈并整改，收到了良好效果，提高了成员企业内部控制和风险防范意识，改进了成员企业风险防范措施。
二、旅游集团财务管理存在的主要问题（一）财务信息化程度不高。
虽然集团95％的直属企业使用了财务软件，实行了会计电算化，但各企业的财务软件与集团总部没有直接关联，总部对下属企业的数据采集合并均为手工操作，容易造成数据的不及时、不真实、不透明、不准确、不可控和费时费力，无法实现集团自下而上的会计核算信息化，缺乏财务集中管控的基础；集团总部没有预算管理工具、财务分析决策系统，也没有与其他业务系统的协同，相关的经营数据无法快速地形成财务报表，财务信息化的程度不高，严重阻碍了集团一体化的纵深发展。