探析家乐福采购管理模式
家乐福在我国赢利模式及问题分析
通 常需 经 四个 以上 环 节 ： 经 纪 人——批 发 商——批 发 市 场
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问题 。研 究家乐福 的商品采购 和赢利模 式 ， 对 中国本 土企 业
大有裨 益。
超 市供 应商 ， 各类 中间商 环节 的采 购成本 至少 占利 润 的
接” 的采 购模 式 。通过 直接 向农 民采 购农 副 产 品 ， 减 少 流通 环节 ， 降低 农 产 品流 通 成 本 。直 接采 购 是一 个 多方 共 赢 模 式， 形 成了一个消 费者 、 农户、 合 作社 、 超 市 四方 共赢 的格 局 ， 构建 了市场 经 济条 件下 的 产销 一 体 化链 条 。农 民 可 以根 据 家乐福 的销 量预测 ， 科 学制 定 生产 计 划 ， 避免“ 丰产 不丰 收 ” 的情况 ， 提高 了农 户收入 。
二、 赢 利 模 式
法 国家乐福集 团 （ Ｃ ａ ｒ ｒ ｅ ｆ ｏ ｕ ｒ ） 成立 于 １ ９ ５ ９年 ， 是 大型超 级 市概 念的创始 者 ， 于１ ９ ６ ３年在法 国开设 了世 界上第一 家大型 超市 。１ ９ ９ ９年 ， 家乐福兼并普罗莫 代斯组成 世界第 二大零 售 集 团 。家乐福 于 １ ９ ６ ９年开 始进入 国际市场 ， 现 已发展 成为欧 洲最 大 、 全球第 二 大 的零售 商。２ ０ ０ ６年 ， 家乐 福税 后 销售 额 增至７ ２ ６ ． ６ ８亿欧 元 ， 在《 财 富》 杂 志编 排 的全 球 ５ ０ ０强企 业
之一。
家乐 福 的经 营理 念是 以低廉 的价格 、 卓越 的顾客 服务 以 及舒适 的购物环境 ， 为广大消 费者提供 日常生活 所需 的各类 消费 品。对 顾客 的承诺是在 价格 、 商品种类 、 质量、 服务 及便 利性等各 方 面满 足 消 费者 的需 求 。其 商 品采 购 、 盈 利模 式 、 业态组合 、 资产 管理 、 人力 资 源开 发 、 企业 文 化 、 扩 张策 略 以 及全球 战略布局 等先进的 国际经 验 ， 值得 中 国零 售业 的学 习 与借鉴 。深入研究 家乐福 的商 品采购 和赢 利模 式 ， 对 中 国本 土企业 大有裨益 。
【9A文】探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: 1234566指导教师: w R h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (18)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
连锁经营案例22 家乐福的商品采购策略
连锁经营案例22 家乐福的商品采购策略一、家乐福的商品品类家乐福的商品大致分三类:赚取利润的，如某些进口商品,赚取销量的，如某些周转快的商品,获得费用的，即你的商品在家乐福销售的并不是很好，但是，你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品。
这三类的大概比例是1?4?5。
杂货部是一个比较大的部门，约占50%,60%的总销量。
杂货部和生鲜部是家乐福很重视的部门，通常处长都是法国人。
以化妆品公司的重点客户经理为例，如果你的产品是世界知名品牌，你可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置，因为家乐福比较重视化妆品的销售，专门开辟出一块地方，集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问,促销人员,进行销售工作，因为这使家乐福可以赚取较多的利润和获得费用。
当然，如果你的产品更趋向于大众化，可以把产品陈列在货架上销售。
二、家乐福的商品采购凡是和家乐福打过交道的人都说:‚你要有无穷的耐心和韧性，和家乐福打交道，你会深切体会‘坚持就是胜利’这句话是多么的正确?。
其实，家乐福一直在培养它的员工养成一种‚进攻型?的态度，来面对它的供应商。
这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑。
1,让销售员对得起他们的工作，让他们出汗永远不要忘记:在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
2,对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见采购员的反应是:‚什么?或者‚你该不是开玩笑吧,?从而使对方产生心理负担，使他们认清形势，并降低自己的谈判标准和期望。
3,永远要求那些不可能的事情对于你要谈判的事，要求的越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合,这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间，并帮助做出最小的让步，并让你的对手感觉似乎已经从谈判中‚得到了?我们的让步。
4,告诉供应商:‚你需要做得更好?不断地重复这个说法，直到供应商开始认为他们现在做得真的很差,在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。
探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: *******指导教师: w y h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (19)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
家乐福采购管理
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。
家乐福采购与配送调研报告
————组织结构模式
家乐福实行以门店为中 心的管理体系。家乐福 的门店和店长可以根据 实际情况，具有独立的 行事权，包括商品组合 结构的建议权和决定权、 商品的价格变动权、人 事管理权、商品的促销 权等。家乐福以门店为 中心的管理体系是其海 外经营成功的关键因素 之一。
中国区总经理
西区经理
南区北区经理
————总结
综上所述，采用何种配送 方式，主要还是取决于门 店的需求已经实际不同条 件下的配送成本及效率。 只要明确自己的市场定位， 抓准需求，做好与供应商 的沟通工作，才用何种配 送方式并不重要。
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家乐福采购与配送调研报告
班级：市营0931班 组员：张行、陈琛、高多才、李明春
我们将为你介绍
1、前言 2、家乐福简介
3、家乐福组织结构模式 4、采购与配送管理流程 5、家乐福配送模式 6、存在的问题
7、合理化的意见
8、总结
————家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创 者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。 现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国 家和地区。 2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员 工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的 全球500强企业中排名第22位。家乐福于1969年开始进入国 际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网 点，家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地 区的供应商采购具有市场竞争力的商品。家乐福的经营理念 是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大 消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承 诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足 消费者的需求。
家乐福的管理模式
家乐福的管理模式家乐福的管理模式一.家乐福（中国）简介家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
二、家乐福管理理念之商品理念1、限制并慎选商品种类：（1）以顾客的主要需求为优先（主要需求就是商品的小分类）（2）目标放在高销售量的单品（在小分类内）因为不希望商品库存太久，这样会影响财务收益可以提高现金周转率提高销售数量更高质量=更好的条件高度回转=更新鲜（3）遵守商品组织表（若增加一种商品，则取消一种商品）（4）确实遵守商品共同分类原则（5）依照从顾客、员工、厂商、竞争者处获得的资讯来调整分类并反应市场的趋势，我们要去了解外面讯息，然后反应在店内。
如：1994年没有卖化妆品、卖电脑，1995年开始卖化妆品、电脑。
2、取得最佳的采购条件：（1）直接供货的原厂商为优先。
（2）知道联合采购的时机，以取得最佳的采购条件。
（3）经常与厂商议价，以增进采购条件，并取得促销的先机。
我们要经常与厂商议价如何降低成本，如新的商品、免费商品、促销活动市调结果，端架陈列费用等。
如果我们不经常与厂商议价，那么就会看到我们的竞争者会在店里做促销等。
（4）与顾客分享采购所得的利益。
3、加速商品的流通：自助式购物为基础顾客协助（1）按销售量来维持相当的库存数。
（2）依销售量决定每一分类的排列面积。
（3）库存尽量摆放在卖场。
（4）以自助式购物为销售原则。
这是超市的基本原则因为超市不是百货公司维持价格形象使顾客在店内决定所要购买的商品。
家乐福采购业务流程和采购管理内容
家乐福采购业务流程和采购管理内容家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明业务操作流程图③发票区域财务中心北京上海成都广州④电脑数据①合同商品部⑤付款上海总部付款中心②货物门店流程图说明①首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商②各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证③发票直接送交区域财务中心家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心错误发票将退回康佳⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐二、商品出库、验收、退机流程签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》合同每年度签订一次，有效期从每年1月 1日到 12月 31日当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年 1月 1日未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号一个编号用于一家公司法人；建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等在产品进入系统以后，门店可以开始订货只有商品部有权限增加新的单品任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格、数量、送货日期、送货地址等在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收货日送货，提前或延后都不接收货物家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单：家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框内填写相应内容、签字；本公司或本公司授权代表，授权，身份证号码，作为本公司代表收取本退货单项下退回本公司的商品2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货授权代表需由公司出具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、 4、在退货清单的有效日，一般在三天内，办事处应在家乐福的收货区进行退货；退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业部门员工，4)康佳办事处退货办理人员5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量无误，然后在退货报告上签字确认收到货物门店收货区员工验证取货人的所持退货清单是真实的，并验证身份证号码和签字，与退货清单核对一致后，供应商从收货区运走货物；6、 7、退货请供应商以负数开入下一次的进货发票；如果对各门店退货有任何疑问，请在退货后六个月内及时与门店相关部门联系！三、发票开具和移交标准格式增值税发票 1、 2、 3、各种百分比费用以负数开入发票；货物金额是进货减去退货后的净进货金额；按顺序，按要求列示金额和信息请按标准格式开具增值税发票，如下图：1、票面标注：所有单品，合计开一行，详细单品开入增值税发票清单；2、票面标注：合同折扣开入发票，即净额发票签订在《商品合同》上各种折扣，合计开一行如某供应商的合同条款为：采购量折扣1%，数据交换费%……合计5%，则发票上只列一栏5%；折扣必须体现在发票上，不要把折扣放在销货清单或进货价格中体现，请严格按照以上标准格式开票； 3、票面标注：发票的备注栏店代码，部门，供应商编号；验收单号如多张验收单之间以逗号连接；退货单号如多张退货单之间以逗号连接；不含税退货金额4、部门号一定是两位数，供应商编号一定是四位数，验收单和退货单号码一定是六位数，不可以缺位，不需要其它内容，必须打印不可手写如果发票对应多张验收单，发票的备注栏上无法完整打印，可以另用一页纸作为附件，但必须仍按以上格式，允许换行，但排列次序不变该附件必须加盖公司公章，同时在发票的备注栏内注明：“详见附件”注：请严格按照以上格式及顺序开具发票，否则将被视为错误发票 5、进货减掉退货之后，得到净进货数字，在净进货的基础上再计算折扣新合同的衔接：对于新年度的合同折扣，在正式确认新的合同条件后，就可以按新的折扣条件开具发票，如果在发票上的折扣与《商品合同》不一致，为了不影响回款，家乐福不退票，但在付款时帐扣差异发票直接送交区域财务中心：家乐福公司在上海，北京，广州，成都设立四个区域财务中心，现场签收，集中处理对应区域内门店发票1、窗口送票：当面将发票交给财务中心工作人员，同时取得发票签收回执；回执上面注明发票号码、金额、签收日期等；若以后发生争议，比如发票丢失或供应商发现发票未及时入帐等，需要凭这份回执才能核查，家乐福区域所在地注册分公司业务人员负责将本注册分公司所开家乐福发票送达区域财务中心，如成都要将四川分公司发票直接送交给家乐福 2、通过邮寄或快递公司送票：快递公司一般不关心信封里面放了什么，家乐福无法与之核对，所以需要供应商随信附一份发票明细单，写明：供应商编号，店名，部门，联系电话，联系人，真实的通讯地址；拆封后，对照清单验收发票，若有不符，则按所留的电话及时联系，以免时间耽误太久难以查证对家乐福区域结算所在地注册分公司外的发票由注册分公司税务会计直接邮寄给家乐福区域结算中心财务，如湖北分公司需将家乐福发票邮寄给家乐福成都结算中心发票送交的时间：家乐福财务中心在收票后24小时内完成发票处理月末，在每月倒数第四天的18:00之前送交财务中心的发票，家乐福在当月输入系统凡在这个时间以后送交的发票，家乐福在次月输入发票丢失的处理：发生增值税发票遗失，在开票日起的两个月内，向家乐福财务中心提供以下凭证，可以替代发票超过两个月，只能重新开票 1、 2、 3、 4、发票存根联复印件，盖公章；发票遗失情况说明，盖公章；送货单，盖公章；供应商所在地的税务局的完税证明退货的发票处理 1、从退货发生到家乐福财务中心收到已经包含这笔退货的发票的时间25天内办理正负合并开发票手续； 2、超过25天未办理合并开发票，家乐福将在付款中帐扣退货款；但在不超过6个月的时间内办理了合并开发票，家乐福将退还前次已经帐扣的退货款； 3、在发生退货6个月后仍未办理合并开发票，只能通过办理退货红字发票解决办理退货红字发票流程1、提供退货的相关证明材料： (a) 加盖公章的“销货单位同意退货证明”，公章必须与进货发票的公司名称一致； (b) 进货的发票复印件多单品发票必须附销货清单，因为退货证明必须按单品办理；(c)进货对应的银行收款凭证；(d)退货单复印件，请供应商妥善保管好退货单；(e)当地税务机关要求提供的其他文件2、供应商备齐上述材料交给家乐福各城市财务部，家乐福凭此填写税务局统一格式的《开具红字增值税专用发票申请单》，呈交税务局审批；3、税务局审核《开具红字增值税专用发票申请单》，批准后加盖税务局的印章，发还家乐福公司；4、 5、 6、家乐福各城市财务部将《开具红字增值税专用发票申请单》的厂商联交给康佳；开具红字发票，交给家乐福各城市财务部；在取得《开具红字增值税专用发票申请单》的厂商联，必须开红字发票给家乐福公司；若未开具红字发票，家乐福公司将终止再次办理任何退货证明四、家乐福费用结算及付款流程费用结算方式： 1、禁止以现金方式向家乐福公司支付合同费用和门店促销费用；家乐福公司在费用结算方式上，包括总部合同费用和门店促销费，只有两种结算方式，从货款中帐扣和开入净额发票2、家乐福只接受两种补差方式，盖有供应商公章的补差协议(补差费用将以直接帐扣开普票的方式收取)；免费电视机商品(即货抵补差，必须要求门店提供免费商品验收单否则该笔补差将不被承认)①对于双方总部确认的促销活动将由家乐福总部和我公司总部确认补差金额并由家乐福总部统一帐扣到各注册分公司②对于门店常规的补差必须由跟供应商确认并按照我们认可的方式补到而不是门店③当月的费用，要求出具一份已兑付完毕的公函，要求家乐福签字盖章扣款发票的取得 1、扣款发票由当地城市的JV财务部开具凡是与百分比有关的费用，家乐福提供国税普通发票；凡是固定金额的扣款，家乐福提供地税普通发票 2、对于地税普通发票，一般当月扣款在下月初开票，一个供应商编号开一份发票，发票总额等于上月所扣款项总和； 3、对于国税普通发票，由于涉及的退佣差异因为合同条款变更，有时为正有时为负，为减少开票的混乱，在下次开票时自行调整，若不能自行调整，家乐福在每年一月和七月统一对帐后，对累计的退佣差异开发票； 4、大多数家乐福JV采用邮寄方式递送发票，采用邮寄方式的城市一般在每月15前寄出；部分地区需上门领取发票；若未在适当时间内收到发票，请持付款明细至各城市JV财务部开取发票，超过三个月，非特别原因将不再受理主要扣款项目RB 退佣差异 RB 年度有条件退佣付款口陈列费灯箱劳务费HO 其他扣款质量控制费用 DM 海报费 TG 堆台劳务费改变供应商编号如某扣款描述为：07-TG-(II)(ID)(U:)其他*代表所属年份；U代表所属；代表所属合同编号；代表所属门店货款结算到期日：发票可以被支付货款的日期帐期：家乐福货到28天，票到的前提下付款付款日：家乐福公司的开户银行向供应商支付货款的日期发票到期日＝家乐福完成收货的日期＋合同帐期家乐福全国付款中心：电子信箱：上海浦东南路号上海证券大厦25楼财务部付款中心客户合作部-08家乐福的采购管理的内容巴西家乐福最早成立于XX年但这个拥有，，人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机尽管如此，家乐福仍努力坚持生存XX年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商 de ()最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程这项工程是在系统开发商的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及公司的企业资源计划()软件模型该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心()，用途是组织商品的集中购买和供应对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有个分店至年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团( )之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，家超级市场，7家分销中心XX年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国一、集中配送家乐福发现地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地因为巴西没有提供这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验最终，家乐福选择物流公司经营配送中心最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心在的，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺配送中心经营辐射范围达七八百公里家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着配送中心现在经营类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有台电动升降机和台无线电频率接收器随着设施逐渐完善、作业效率提高，配送中心的员工数量由减少到，每年处理万到万份货单，平均每天交易货物约份在距东北方向米的为家乐福开设了第二个配送中心，拥有30名员工和平方米的工作场所，配送范围包括2个高级百货商场和15个超级市场由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统新的物流服务商通过整合零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借公司对巴西零售市场的掌握与了解，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系二、经营业绩考核家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系每月和都要在一起分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：1、质量检查对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99．99％合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20％的产品并确定99．99％合格后运输；2、生产力以每人每小时计算；3、配送时间间隔以每天实际发车量计算；4、规定时间内完成运输任务的能力实际统计以24、48小时、或更长时间计量；5、将家乐福企业资源管理系统和仓库管理系统的数据比较，差错率不高于0．0 5％；6、平均每车装载量，以车辆最大容量计；7、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；8、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；9、运至商店的货物数量及商店的需求量； 10、货车装载时间，分货车及货物类型计：11、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率； 12、运至商店的货物为单一商品和混合商品的数量和比率； 13、家乐福或拒绝受理商店订单的比率三、库存作业准确率据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高由于采用条码技术，库存管理准确率达99．97％，外向物流订单处理准确率达99．89％此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上的配送中心不经营易腐蚀食物，仅经营含有有效期的干燥食品通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系四、交叉送货家乐福计划在配送中心增加交叉送货的功能在这里，零售商引用沃尔玛的例子，仅在巴西开设10家高级百货商场，却通过交叉送货中心完成70-80％的运输业务由于增建换装站，涉及产品接收和运输的物流过程，不再需要长期储存货物，降低了库存成本，同时加快了产品的响应时间过去家乐福建立的管理信息系统不具有‘交叉送货信息’转换功能，但在XX年家乐福更改了信息系统，新建了具有‘交叉送货信息’功能的管理信息系统不久以后，与家乐福签署管理巴西新配送中心的合约，设施由物流公司经营，负责管理6家高级百货商场和33家超级市场的采购与配送业务在过去，家乐福的第三方供应商从不与运输商发生商业关系现在家乐福与建立的第一次伙伴关系，标志着巴西零售企业、物流服务商、运输商共同制订供应链管理综合决策的开始在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位家乐福希望对仓库货架作业流程实现更严格的控制，此外，计划采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统五、经营障碍对家乐福经营影响最大的因素是巴西匮乏的基本设施和不稳定的经济因素巴西高速公路货运量占总货运量的75％之多，但仅有2万辆商业经营性卡车，而且这些经营车辆的驾龄仅XX年由于小公司在巴西有免税的优势，所以大型跨国运输公司不愿意在巴西投资但巴西*已开始投资高速公路系统的外包发展和维修，极少数资金充足的私营公司也紧跟其后，增加投资，现在巴西85％的运输市场份额属于巴西本国公司在巴西，像家乐福这样大型的零售商面临的最大问题是巴西有限的购买力多数巴西人处于贫困线上，仅仅有90％的人有能力购买最基本的生活用品假如巴西经济稳定并且巴西中产阶级数量能继续扩大，这种困境将可能得到解决同时，家乐福希望通过XX年自行开发的信用卡操作系统能使这种困境有所改善理论上讲，当利率降低时，这项计划将使家乐福客户拓宽他们的支付业务8郑丽娟物流一班。
家乐福集中采购和外包配送管理案例分析
家乐福集中采购和外包配送管理分析法国零售巨商家乐福正加速争夺全球市场，力图成为全球零售业领头羊。
其中最大的“战场”之一是巴西。
在那里，家乐福将与当地的零售商以及全球最大的零售商之一——沃尔玛一决雌雄。
巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场；另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福努力坚持生存。
现在，家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商Companhia Brasilia de Distribuicao (CBD)。
然而，当家乐福实施扩张性经营战略之后，它在巴西零售业市场上变得首屈一指。
40年前，家乐福引入了高级百货商店这一新型业态，集百货商场和超级市场于一体，销售从鸡蛋到电子设备的所有商品。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划（ERP）软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心（SSCs），用途是组织商品的集中购买和供应。
这种思想在巴西激发了一种类似的单个店面订单和配送管理方法。
共享服务中心将来自许多零售店的订单分组、汇总，把总需求传达给厂商。
但零售店经理仍负责决定商品订购数量和种类。
家乐福的执行官说，过量库存和客户服务水平不协调将导致产品积压。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至1999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团（Promodes Group）之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
家乐福采购管理制度范文
家乐福采购管理制度范文家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析主要可以从以下几个方面进行考虑：
1. 供应链管理：家乐福物流管理需要建立高效的供应链，确保货物从供应商到门店的流通畅通无阻。
需要考虑供应商选择、采购计划、运输方式、库存管理等方面的问题，以确保产品能够及时到达门店，满足顾客需求。
2. 仓储管理：家乐福在物流过程中需要建立合理的仓储管理体系，包括仓库位置选择、仓库布局规划、库存管理、货物入库和出库的流程等。
通过合理的仓储管理，可以优化物流成本，并提高物流效率。
3. 运输管理：物流运输是家乐福物流管理的关键环节之一。
需要考虑运输方式选择、运输路线规划、运费谈判、运输时间控制等问题，以确保物品能够按时送达门店。
4. 信息技术支持：家乐福物流管理可以运用信息技术来支持物流过程的监控和管理。
通过建立物流管理系统，可以实时掌握物流信息，提高物流可视化和追踪能力，从而更好地管理物流过程。
5. 逆向物流管理：在物流管理中，还需要关注逆向物流，即商品退货、退换货等问题的处理。
需要建立合理的逆向物流管理流程和退货政策，以确保消费者在购买过程中的权益，并减少物流成本。
以上是对家乐福物流管理的一些分析，希望能够对您有所帮助。
家乐福零售集团采购管理
家乐福零售集团采购管理概述家乐福零售集团是一家全球知名的零售企业，总部位于法国。
集团经营各种商品和服务，包括食品、家居用品、日用品等。
为了确保商品品质和供应链的稳定性，家乐福零售集团采用了有效的采购管理制度。
本文将介绍家乐福零售集团采购管理的主要内容，包括采购策略、供应商选择、合同管理、供应链管理等方面。
采购策略家乐福零售集团的采购策略旨在确保商品品质、供应链稳定，并且提供竞争力的价格。
采购部门会制定长期的采购计划，预先确定所需商品的种类和数量。
在采购策略方面，家乐福零售集团注重以下几个方面：1.品质控制：家乐福零售集团与供应商合作时，会对其产品进行严格的品质审查，确保所采购的商品符合公司的品质标准。
2.供应链稳定性：为了确保商品供应的稳定性，家乐福零售集团与供应商建立了长期合作关系，并且通过供应链管理系统进行监控和管理。
3.成本控制：家乐福零售集团采用多种方法来控制采购成本，包括与供应商协商价格、优化采购流程等。
供应商选择在供应商选择方面，家乐福零售集团有一套严格的标准和程序。
家乐福零售集团优先选择在商品品质、供应能力和价格方面具有竞争力的供应商。
供应商选择的主要步骤如下：1.识别潜在供应商：采购部门会通过市场调研、参观展会等途径，识别潜在的供应商。
他们会收集供应商的基本信息，并对其进行初步评估。
2.筛选供应商：家乐福零售集团会对符合要求的供应商进行更加详细的评估，包括考察其生产能力、质量管理体系、资质认证等。
3.建立合作关系：经过评估和比较，家乐福零售集团会选择最合适的供应商建立长期的合作关系。
双方会签订供应合同，并明确双方的权责和服务水平。
合同管理合同管理在家乐福零售集团的采购管理中起到重要的作用。
合同是采购双方之间约定的法律文件，包含了各种商务条款、价格协议、供货周期等具体内容。
在合同管理方面，家乐福零售集团注重以下几个方面：1.合同起草：采购部门会根据采购需求和供应商条件起草合同，并与供应商的法务部门进行讨论和修改，确保合同的准确性和合法性。
家乐福采购模式及应用研究
家乐福采购模式及应用研究【摘要】我国加入WTO十年以来，国内市场不断开放，大量的国外零售企业涌入我，给我国的零售业带来大量先进的理念的同时又给我国零售业带来巨大的挑战，因此如何学习和应用和应用这些先进的理念来提高我国零售业的竞争了成为一个重要的问题。
本文从家乐福的市场环境、采购组织结构以及家乐福的采购模式及其模式的优劣性，来研究家乐福采购模式对我国零售业的影响及启示，并且研究我国零售企业该如何借鉴家乐福先进的采购模式，同时应用到我国的零售业中去，提高我国零售业的竞争力。
关键字: 采购模式采购物流家乐福引言：随着我国经济不断快速发展，以及我国快速发展的巨大消费市场潜力，为我国零售业的可持续发展提供了广阔的空间。
中国实行改革开放以来，国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势，国民经济的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。
一零售行业中的供应链（一）我国零售业的现状1、国内零售体系初步形成经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主题规模不断扩大。
到2005年底，全国有各类商品交易市场7.68万个。
2、消费品市场年增万亿元随着居民购买力的持续提高，市场供应商品的极大丰富，以及市场经营主体规模的不断扩大，我国零售市场商品零售规模快速扩大2007年上半年，我国社会消费品零售总额达76410亿元，同时消费品零售总额平均实际增长速度超过10%表明我国消费品市场的发展已进入一个新的时期，市场规模跃上一个大的扩张平台——将以每年增加万亿元的速度发展。
3、零售呈连锁和集团化发展趋势零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。
目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。
4、外资注入零售业增幅巨大我国零售业市场对外资的全面开放，零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引了越来越多的外资进入我国零售业市场。
家乐福实施的农超对接采购商业模式深度分析
家乐福实施的农超对接采购商业模式深度分析 The pony was revised in January 2021家乐福实施的农超对接采购商业模式深度分析家乐福中国区公关总监陈波至今为错过了20天前的一场旨在推动中国农超对接的零售业大聚会而懊恼不已。
现在，争夺优质的农户资源成了零售巨头们当前最紧要的事务。
作为中国最早推动农超对接的大型外资超市，家乐福正在从中获益。
除了家乐福外，沃尔玛、麦德龙等大型外资超市亦开始在农超对接领域深耕，在外资零售企业的带动下，农超对接这一带有政府公益色彩的工程，正在成为商家的赢利点和战略布局突破点。
采购模式新改革如果在家乐福看见比菜市场更加低廉的苹果，不用担心这是积压的产品，这是十几个小时前从农地摘来的新鲜货。
“包括苹果、土豆、胡萝卜、梨、橙子等15个单品在内，家乐福中国总部目前与全国14个省的60家农民合作社进行合作，各地的CCU(城市采购中心)已经与15个省份的106个合作社进行合作。
”陈波说道。
家乐福实施的农超对接，是一种颠覆传统的采购模式。
传统的采购模式一般是：农民—当地批发市场—“二道贩子”—本地市场—供应商—超市，“中间要经过四五个环节，这既增加了Cyecomcn企业的成本，也不利于产品中间环节的监控。
”农超对接则将农民的农产品从专业合作社直接与大型连锁超市、农产品流通企业对接，促进连锁企业产业链的延伸和农产品供应链的整合。
这一新的合作模式其实带有浓郁的政府色彩。
为了扶持农产品直接进超市，2008年，商务部、农业部选择了家家悦、华润万家、家乐福、沃尔玛等9家内外资企业，作为国家“农超对接”试点企业。
“除了响应政府号召外，我们认为农超对接将是多方共赢。
”陈波认为。
据其介绍，对于实现农超对接的农产品，家乐福同类产品的定价可以降低10％到15％，“而且加快生鲜产品进入超市的速度和打出更低的价格，吸引了大量客流，带动了超市整体销售量的提高。
”这一点对于常打价格战的零售商们来说至关重要，也让农超对接变成了一场商品定价权的争夺赛。
家乐福中国采购模式的改变
• 缺点：采购流程过长，时效性 差；难以适应零星采购、地 域采购、紧急情况采购；采 购与需求分开，有时难以准 确了解内部需求，降低采购 绩效 5
组长：张晨飞 发言人：盛琼娴 PPT：余婷 资料：徐彬滔，张晨飞
目录
家乐福现状
分散采购与集中采购 的优缺点比较 采用集中采购需要 具备哪些条件 家乐福如何实现采购 模式的转型
家乐福现状
现阶段家乐福各门店采 取自行采购的形式来采购商 品到目前为止他们在中国已 经占据了中国零售业的一席 之地，但是，随着中国零售 市场的进一步开放，国际零 售巨头纷纷涌入，家乐福面 中采购而言采购 流程较短或者简化、耗时较短 、费用较低等 • 缺点：不利于控制采购成本和 质量，供应及时性波动较大， 采购过程易受采购人员人为因 素影响，容易出现偏差，不利 于供应商的培养和实现供应链 的优化，频繁采用反而会增加 采购成本。
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集中采购
• 优点：可使采购数量增加，提高
采用集中采购需要具备的条件 一、具有一定的资本与 经济实力 二、要熟悉国内供应商 ，并与他们建立长期合 作关系 三、企业的供货渠道已 经成熟并向更高层次发 展
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家乐福如何实现采购模式的转型 -----总结
我们组认为家乐福要实现采购模 式的转型需做到以下几点： 一、进一步提高家乐福在中国零 售业得市场影响力 二、熟悉国内供应商，并与他们 建立长期的友好合作关系 三、大胆启用家乐福在上海的第 三方物流公司，为家乐福商品 的配送出点子，减少在物流中 的损耗和成本 四、进一步了解中国家庭的消费 需求，在利润和配送商品集成 化之间找到权衡
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分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式
家乐福与沃尔玛采购模式比较家乐福介绍：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。
第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
家乐福案例分析
家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。
回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。
一方面是由它的配送模式决定的。
一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。
但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。
另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。
利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。
先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。
有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。
弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。
问题二：供应商直供模式的利弊。
利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。
弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。
问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。
问题：1.市场竞争力逐渐下降。
2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。
3.中国市场份额开始缩小。
解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。
2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。
3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。
4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。
刘明2011-5-18。
原创家乐福经营模式优点缺点
原创家乐福经营模式优点缺点一、优点1. 多元化产品选择家乐福经营模式的一个显著优点是其提供了多元化的产品选择。
无论是食品、日用品、家居用品还是电子产品，顾客可以在家乐福找到几乎任何他们需要的商品。
这种多元化的选择使得家乐福能够满足不同消费者的需求，并且吸引更多的顾客光顾。
2. 经济效益高家乐福经营模式的另一个优点是其能够带来较高的经济效益。
家乐福通过大规模采购和自有品牌的推广来降低成本，进而以较低的价格向消费者销售商品。
这种经济效益可以吸引大量的顾客，并且提高公司的销售额和利润。
3. 营销策略多样性家乐福经营模式的进一步优点是其多样化的营销策略。
家乐福采用了多种销售促销手段，如打折、促销活动和折扣券等，以吸引消费者的注意并提高销售量。
此外，家乐福还与其他公司合作进行联合营销，通过互利共赢的方式提高市场影响力。
4. 环境可持续发展家乐福经营模式的环境可持续发展是其引人注目的优点之一。
家乐福在产品采购和供应链管理中注重环保和可持续性。
他们致力于减少对环境的影响，例如通过推广绿色包装、减少能源消耗和废物处理等方式。
这种可持续发展的经营模式不仅有助于保护环境，还提高了公司形象和顾客的忠诚度。
二、缺点1. 市场竞争激烈家乐福经营模式的一个明显缺点是市场竞争的激烈程度。
家乐福作为一家大型零售连锁企业，面临着来自其他同类企业的竞争，如沃尔玛、十字街头等。
这些竞争对手在价格、品牌和服务等方面也有自己的优势，因此家乐福需要不断改进自身经营模式以保持竞争力。
2. 利润空间有限家乐福经营模式的另一个缺点是其利润空间有限。
由于家乐福采取了低价策略以吸引更多的顾客，其利润率相对较低。
此外，家乐福还需要承担较高的运营成本，如租金、员工工资和物流等。
因此，家乐福需要控制成本并不断寻找新的盈利点，以保持盈利能力。
3. 商品质量和服务质量难以保证由于家乐福需要大规模采购商品并迅速上架销售，因此商品质量和服务质量难以得到充分保证。
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探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: 1234566指导教师: w y h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。
1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1)2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1)2. 1. 2微观环境分析 (2)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (3)3.1家乐福的采购信息系统概况 (3)3.2家乐福采购作业流程 (3)3.3采购技巧 (4) (4) (5)3.4采购费用 (6)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8)4.1家乐福采购模式现状 (8)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)5.1战略采购 (10)5.2从供应商解决方案 (12)6.结论 (14)致谢 (14)参考文献 (14)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。
家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中处于领先地位。
家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。
2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
1.2家乐福经营理念以低廉价格，卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承若是在价格，商品种类，质量，服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣作出贡献。
图1-1 家乐福经营理念2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析2.1家乐福的市场环境分析2.1.1宏观环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。
1. 经济环境分析。
进入21世纪我国经济不断快速发展，我国消费市场不断扩大，开放的进一步扩大，我国零售业的规模不断扩大，同时店面数目增长。
行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润源泉。
家乐福作为跨国零售业的巨头，凭借先进的管理水平和资金运作能力，将在中国开拓新的利润空间。
2. 政治环境分析。
我国加入WTO 十年以来，不断开放的国内零售业市场，使得外资零售业企业在我国得到了巨大的发展机遇。
同时，我国经济的增加，国内零售业的消费每年增长都在10%左右，这对家乐福来说是一块巨大的“蛋糕”。
3. 技术环境分析。
家乐福作为世界著名的跨国零售企业，将大量先进的科学技术应用到企业中去，为其在竞争中站在优势地位提供了保证。
4.行业市场环境分析。
随着中国市场的不断开放，经济的快速增长，中国的零售业市场已成为众多的零售业所关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最激烈的市场。
目前，进入中国的有沃尔玛、家乐福、易初莲花等，其中沃尔玛是家乐福最大的竞争对手。
如图所示：图2-1 家乐福的市场环境的分析2. 1. 2微观环境分析微观经济是指个别企业、经营单位及其经济活动，如个别企业的生产、供销、个别交换的价格等。
微观经济的运行，以价格和市场信号为诱导，通过竞争而自行调整与平衡。
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
1.在纳税方面为国家及地方经济作贡献；2.为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验；3.对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化；4.作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资；5.支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设；等等。
2.2家乐福采购组织结构分析不同的企业，其采购部职位设置也不同。
各个企业为确保采购职能的实现，在设计采购部组织结构时，须充分考虑、分析采购需求，生产经营的规模与发展规划，内外部环境，管理水平，供应市场结构，物资价格弹性，产品技术，客户需求等方面的影响，确保采购组织的高效性、灵活性。
图2-2 家乐福采购组织3.家乐福的采购管理模式介绍3.1家乐福的采购信息系统概况图3-1 家乐福的采购体系数据库系统：是由数据库及其管理软件组成的系统。
它是为适应数据处理的需要而发展起来的一种较为理想的数据处理的核心机构。
它是一个实际可运行的存储、维护和向应用系统提供数据的软件系统，是存储介质、处理对象和管理系统的集合体。
数据库系统通常由软件、数据库和数据管理员组成。
其软件主要包括操作系统、各种宿主语言、实用程序以及数据库管理系统。
数据库由数据库管理系统统一管理，数据的插入、修改和检索均要通过数据库管理系统进行。
数据管理员负责创建、监控和维护整个数据库，使数据能被任何有权使用的人有效使用。
图3-2数据库系统的结构图图3-3数据库系统工作原理图中央采购系统：家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，大致分为华东区、东北区、西南区、华南区、华中区等分部。
但目前，由于单店管理能力很强，家乐福(中国)并没有大型物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流成本也由供货商自行负担。
3.2家乐福采购作业流程1.寻找货源。
根据家乐福对产品的技术要求，全球采购寻找能回应这些技术的供应商，进行技术力量和生产能力的评估。
2.资格认证。
所有供应商必须经过工厂考察和资格认证后，才能参与竞标环节。
3.组织谈判。
双方进行公开的价格谈判，基础一是企业提供的投标价格，二是产品的技术和性能指标必须符合文件要求。
4.跟踪生产过程。
双方谈妥价格以后，家乐福还要在生产的各个环节对质量进行测试和监督，以保证大批量生产的产品质量。
5.有大批量生产的能力，能够保证在拿得订单后如期、如数地完成。
6.有能力开发符合国外市场需要的产品，如在质量方面、款式方面、包装方面。
7.熟悉欧洲市场对产品的最新安全规格要求。
8.有迅速的反应力，能够对国外市场变化和家乐福提出的新要求做出迅速反应。
9.能够准时交货。
10.有创新精神和创造性，能不断开发新产品并具有独特性。
11.有进取精神，有提高对欧盟市场认知度的愿望。
拥有可持续发展的意识。
图3-4家乐福采购作业流程①确认资格根据调研选定品牌，验证该品牌公司是否有经营合法证件，合法证件包括营业执照、税务登记证、法人组织代码证、开户行许可证等②确定资格图3-5确定资格图3-6合作之前的洽谈3.3采购技巧3.3.1采购谈判一个完整的谈判过程包括三个阶段：谈判准备、外部谈判以及谈判总结。
图3-7谈判过程谈判活动的技巧性很强，通常对整个谈判工作的规划包括1．谈判前：建立谈判小组；作计划和准备原始数据；订立谈判希望达成的目标和采取的策略。
2.谈判准备: 一般来说，包括以下几部分内容：（1）剖析谈判性质。
任何谈判活动开始前，必须首先确定谈判的性质如何。
谈判的性质决定了谈判活动应采取的策略取向，是制定谈判策略的一个重要基础因素。
（2）分析谈判环境。
通常情况下，谈判环境包括：政治环境、文化环境、经济环境、法律环境、商业做法等。
（3）谈判队伍的组织。
大型谈判必须将谈判队伍的建设作为一项主要准备工作，认真做好谈判成员的配备和谈判成员之间的责权分工工作。
（4）谈判双方优势劣势分析。
“知己知彼，百战不殆”，聪明的谈判者必须在微观环境上做进一步的分析，对比谈判双方各自的优势和劣势。
（5）确定谈判目标。
谈判目标可以分为三个层次来定，即最高目标、最低目标和现实目标。
确定谈判目标时，应保证目标的实用性、合理性和协调性。
3.谈判结束后:要按照谈判结果制订书面协议并且将谈判有关的文件整理归档，以便在进一步谈判时作为基础和依据。
家乐福要求采购员进行谈判时注意的事项1．永远不要试图喜欢一个销售代表，但需要说他是你的合作者。
（对策：永远不要试图欣赏一个采购代表，但需要说我们是利益共同体。
）2．要把销售代表当作我们的头号敌人。
（多么可怕的心理！对策：千万不要把采购代表当作我们的朋友。
）3.永远不要接受对方的第一次报价，让销售代表乞求，这将为我们提供一个更好的机会。
（对策：不要轻易报价，不要指望一次报价就能成交。
）4.记住：当一个销售代表来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。
（对策：尽可能使采购代表把我们提的“要求”本身就理解为一种“给予”）3.3.2采购谈判的要素和原则1.要素：（1）采购谈判的法律环境。
（2）产品知识（3）产品的市场环境（4）财会知识2.谈判原则：（1）课：谈判前，采购人员必须深入了解商品信息，各部门需求，谈判目标及公司能接受的价格上下限，做好谈判前的计划与准备工作，并列好各种谈判条件的优先级与细节。
（2）谈:依照供应商的大小，采购人员谈判对象的层级可能是大公司的基层销售人员，也可能是小公司的总经理，这些人的人格特质与权限都不一样。
（3）惠：谈判时，除了需要保持对等互惠原则，也要维持公司的尊严。
（4）先：为了避嫌与防弊，谈判场所最好选在自己公司透明度高的会议室。
（5）威：采购人员随时要掌握第一手资料，让数据说话，以强化自己的权威性。