周三多管理学考研案例答案

案例一：一：科学管理思想：把管理的对象看作是被动的受支配者和经济理性人，是机器的附属物，因此会采取制定标准化的工作流程以提高工作效率，制定严格的制度（如考勤制度、奖惩制度、任务书）来保证产量和销量，对工作表现好的重奖，表现差的重罚。

答：如果专家具有科学管理思想，他会认为该厂的问题是没有较高的工作效率，没有用科学的管理方法。

第二章管理思想的发展二：行为管理思想：强调对人性的全面关注，重视非正式组织，主张在管理方式上由监督制裁转向人性激发，由专断转向民主。

因此会较多地关心工人家庭情况，生活情况，工作条件，给予较多的人文关怀，尽量满足工人的各种需要，注重激发工人的积极性、主动性、创造性，让其在一定程度上参与管理。

如果专家具有行为管理思想，他会认为该厂的问题是没有满足工人的社会欲望，没有提高工人的士气第二章管理思想的发展三：权变管理思想：认为管理没有一成不变的方法和技术，而必须根据管理的条件和环境随机变化。

因此会注重条件的变化并采取相应措施，外部条件如市场、原料、同类产品及企业、国家政策、产业调整等；内部条件如企业规模、企业在行业中所处的地位、企业生命周期、企业的盈利状况等；个人因素如学历和经历、需求偏好、个人爱好及特长等，采取相应的权变管理措施，如在激励时采取物质激励与精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合的办法。

如果专家具有权变管理思想，他会认为该厂的问题是没有科学化，理性化，没有对人和管理过程重视，没有重视实践四：你会采取的措施：首先要做深入细致的调查调研，找出问题症结所在，销量及产量下降、缺勤增加是由于工作懒散，不遵守纪律引起的严格奖惩，对违反或带头者严肃处理，以儆效尤（科学管理）；对工作积极性不高的，了解其家庭生活是否困难并给予照顾，吸收其参加管理决策，给予挑战性富有激情和成就感的工作（行为管理）；对市场竞争激烈或产品同质严重引起的销售下降，因原材料成本增加或机器老化引起的产量下降，因工人非正常原因引起的迟到早退要分析原因，加强管理，对症下药，总之要针对企业内外部生产环境的变化及时采取不同的应对措施。

案例二：内部环境的变化：如组织内部的人员的变化。

包括：知识技术的改变。

管理人员：经验管理能力的改变。

组织结构的调整。

一：天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

二：因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。

案例三第十一章组织力量的整合直线关系是一种指挥命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力一：从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。

责任与职权明确。

每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。

缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

二：组织的规模不断扩大，发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。

如同案例中王厂长面临的困境。

要一个人管所有的事情，已经力不从心，并且没有效果和效率了。

三：企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。

这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例四一：首先应该认识到培训的重要性。

1：提高员工的知识水平2：改变员工在平常工作中存在的不良的工作情绪以及态度。

3：使能力不断发展，素质得到不断的提高。

但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如该公司培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。

为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑二：针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。

培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

三：总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

第十五章沟通一：明确沟通的重要性二：沟通的障碍在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

三：在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。

15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。

希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

四：因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，管理人员必须对每个员工有充分的认识和了解，包括对组织成员的背景情况和风俗习惯。

从而保证沟通的有效性，进一步保证组织工作的顺利完成。

如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例六：第十四章激励的性质一：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人是有需要的动物，其需要取决于它得到了什么，缺少什么，只有尚未满足的需求能影响行为。

人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。

主导需要决定了人的行为。

二：案例中该民营企业的老板可能不能准确的了解员工在组织中缺少哪方面的需要。

极有可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。

老板在没有了解清楚情况下，自认为员工的需要是关于工作方面的，给予下属更多的工作和责任的，希望通过此种方式来激励运功。

但由于没能够对症下药，导致该民营企业老板激励做法的失败。

三：要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。

在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

首先：满足员工的日常需要，使员工在最低层次得到满足二：分配员工适当的工作，使他们在工作上得到成就，获得建树三：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环。

四：加强培训教育，提高职工素质，增强进取精神第三章管理的基本原理一：1：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；职责要落实到人。

奖惩要分明、公正而及时。

伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

2：正确认识等边三角形定理不能也有可能造成责任不清，互相推卸的事情发生二：人本原理：职工是企业的主体认识到职工在组织中的重要性。

有效的管理的关键是职工的参与。

分权调动积极性。

核心是是人性得到最完美的发展，开展培训，是职工个方面得到提升。

要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。

但伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。

三：主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例八一：1：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。

2：目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任。

3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求4：管理人员和员工是靠目标来管理的，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥，自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制的5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标二：1：制定目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用3：执行目标4：成果评价5：实行奖惩6：制定新目标并开始新的目标管理循环三：1：领导方式的错误。

专权型领导。

2：没能准确的了解整个公司以及各部门的具体情况。

3：忽略了下属的作用，参谋的作用。

一：行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。

它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。

美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。

因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

二:a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

案例十一：由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。

特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。

因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。

二：华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。

诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。

中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。

案例十一：（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：第一：阐述激励理论的观点和公平理论观点该公司忽略了保健因素而导致李强的忧虑。