外国企业打入美国汽车市场
营销案例分析-丰田
顾客就是上帝
幡然悔悟
分析？？？？？？
丰田公司创始人丰田佐吉，在1926年说过一 句在丰田内部流传甚广的话：“打开窗子向外 看，那里有一个丰常大的世界。”这句话惊醒 了丰田管理层。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策 略。 首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜 集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满 足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象 征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实 用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适 和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置 费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方 便，转弯灵活的小车型， 设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、 购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
进攻型战略4
4，促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。 为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它 厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田 广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激 美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通 工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这 种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获 全胜。
当时，美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法 比拟的优势。
当时，德国的大众牌小型车在美国就很 畅销，该公司成功的原因主要有：以小 型汽车为主，汽车性能好，定价低；有 一个良好的服务系统，维修服务很方便， 成功地打消了美国消费者对外国车“买 得起，用不起，坏了找不到零配件的顾 虑。
企业经营战略案例分析题
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
【案例】日本本田汽车公司打进美国市场之谜
【案例1】日本本田汽车公司打进美国市场之谜20世纪60年代，日本本田汽车公司，经过几年的努力，终于把摩托车打入了巨大的美国市场，在出口战中取得了极大的成功。
美国人对本田汽车公司的成功大为吃惊，因为美国的汽车工业是该国的三大支柱工业之一，有雄厚的技术设备和资金，居然被日本公司占去市场，感到十分意外。
于是就请波士顿咨询公司研究日本本田汽车公司打进美国市场的战略，以便对抗。
但美国战略决策和战略规划的习惯方法都是采用传统理性决策模式，即事先要作出周密设计和严格论证的全盘规划。
美国人以为日本人也是这样做的，以为他们用小型摩托车而不用大型摩托车来打进美国市场，以及广告所用的图案和口号也都是事先精心设计的结果。
因此他们研究来研究去，总是摸不着头脑，无论如何也解释不清日本人为什么会取得如此巨大的成功。
其实日本本田汽车公司事先并没有制定像美国人所想象的那样极其周密而翔实的战略计划。
本田公司要打进美国市场的决心是坚定的，但究竟如何打进，起先也是不清楚的，因此开始时也仅仅花少量的钱，雇几个推销员到美国去试一试。
这几个推销员收入不高，自己无力购买汽车，所以只好买本田公司自己生产的小型摩托车作交通工具，由于这几个人整天驾驶着小型摩托车在美国各地跑来跑去，引起一些美国人对小型摩托车的兴趣，于是纷纷向这几个推销员订购这种小型摩托车，结果获得巨大成功。
可见，本田汽车公司的这次成功，并不在于完整的、理性的战略规划，而是用渐进决策模式，只不过他们具有敏锐地眼光，善于捕捉战机而已。
【举例2】某企业准备生产一种新产品，如果要决定的仅仅是该产品5年内的预计总产值和总利润是多少，这是典型的单项决策。
如果把5年的总产值和总利润通过平均，得出每年度的平均计划，这时虽然有五个分目标，但实质上仍然是单项决策。
如果既从增加稳妥性，又从尽可能地争取最大利润的角度出发，可以在前两年把更多的资金和时间放在试产试销、研究改进和设计上，通过一段时间的实验后，再定型进行大批量生产，这样第一年和第二年的利润可能会相对少一些，但是后3年经过实验和扩大再生产，利润就会高得多，而且风险也较小。
案例43本田摩托成功进入美国市场
综合分析案例：案例43 本田摩托成功进入美国市场20世纪60年代前期，沉稳平静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者搅得天翻地覆。
它击败了所有强有力的美国竞争对手，占据了70％的美国摩托车市场。
本田宗一郎是一个铁匠的儿子。
尽管他仅读到10年级，但他的机械制作天赋使他14岁时便获得了第一项专利。
本田不仅仅是一名修理工，而且是一位创造家。
他曾将一架旧柯蒂斯飞机的引擎改装在汽车底盘上，制成一辆高速赛车，快得无与伦比。
他自己设计活塞环，到第二次世界大战时，他已开发出全日本最佳的活塞环，并全部用于军用车辆。
他买了500个战争期间曾用于运输通讯设备的汽油发动机，改装在一般的自行车上。
起初销售有些困难，但很快便畅销全国。
当这些发动机用完之后，本田设计并制造了自己的发动机，后来又自行设计生产车架和车轮。
到1949年，他的工厂可以制造所有的零部件，并开始装配本田摩托车。
1959年，本田宗一郎决定进攻美国摩托车市场。
本田轻便摩托车在美国市场的推出并非一帆风顺。
第一年仅卖出167辆。
1960年，本田销售量达2.21万辆，5年后(即1965年)增长了10倍多，达27万辆。
这一年，本田摩托车在美国的市场占有率达80％。
1974年，销量达65万辆，而市场占有率却在逐步下降，由1965年的80％下降到1977年的45.6％。
然而，这在美国市场上仍属高市场占有率，因为本田也和日本的其他企业展开了竞争。
1977年，各大主要摩托车制造商的市场占有率分别是：本田45.6％，雅马哈18.9％，铃木10.7％，川崎14.4％，哈利·戴维森5.7％。
本田宗一郎的经营哲学是：“如果你推出了一种优质产品，公众自然要来光顾。
而我们的政策不仅仅是因为存在着需求而推出产品，而且还要推出优质产品并创造需求。
”本田感到他的摩托车必须享有国际声誉，才有可能进入国际赛车行列，这就要求他远离日本开辟出口市场。
1954年6月，他访问了西欧，考察最经典的摩托赛车。
市场营销 美国汽车市场的细分化策略
美国汽车市场的细分化策略运用市场细分化策略最好的产业要算美国的汽车工业。
美国汽车工业有三大主要的公司：通用公司、福特公司、克莱斯勒公司，再加上一家美国汽车工厂。
这四家公司自20世纪初以来，就一直运用市场细分策略，展开激烈的市场竞争。
凡是能根据市场环境的变化，采取适当的市场细分策略的，就能获胜。
凡市场细分化策略不能适应市场环境变化的，就要衰败。
这个典型的例子正说明了市场细分的重要性。
一、福特公司选择单一的低价细分市场策略的成功20世纪初，美国的汽车是富有阶级的玩物，当时，制造汽车的注意力向兴趣方向发展。
生产的汽车种类繁多，每种的产量却极少。
且当时美国汽车的价格在2500至7000美元之间。
福特公司注意到汽车市场上尚有95%劳动阶级及农民非常需要汽车。
福特公司以低收入阶层的细分市场为目标，设计出了一种简单实用的T型车，四个气缸，20马力，结构简单。
福特公司首先采用生产线，大量生产单一的T型车，大幅度地减少成本，降低售价，激发了社会上的大量需求。
1914年每台车售价降低到490美元，产量达到近25万台。
1921年，福特公司的T型车在美国市场上的占有率达到56%。
由于这一细分策略的成功，福特公司从1917~1926年间保持了美国汽车工业的领先地位。
二、通用公司靠多样化市场细分策略取胜1920年以后，美国人的经济收入大大提高，消费者对汽车的偏好愈来愈复杂。
人们希望汽车乘坐舒适、容易驾驶、款式美观，同时，加上“炫耀富有”的社会心理的需要，使美国人对一味实用廉价的T型车，逐渐厌倦。
但福特公司没有察觉这种需求的变化，仍然故步自封。
自1925年起T型车的销路开始下降，到1926年情势急转直下，1927年福特公司T型车就被迫停产了。
通用公司在此期间慧眼识时势，把握顾客的需要，从低价到高价车，细分出许多小市场。
研制了适应这些细分市场需要的多种不同型号的汽车，满足不同阶层、不同嗜好的顾客的要求。
通用公司也生产低价车，叫做“西波雷”牌，在性能及外表上均能满足低收入阶层的嗜好。
国际商务管理案例分析
八.全球竞争中的两个组织
Ford公司
为了提高公司效率和适应快速变化的世界市场加速产品开发来降低公 司成本。提出了福特2000的发展战略
影响
发动机设计测试时间已从2年降到100天 新型汽车项目的审批已经从2个多月和22次会议降至不到1个月 通过采用来自不同地区的最佳技能而使某些技能得到改进 供应商的数量也下降了 重组1年之后，福特公司开始脱离作为重组关键的设立 5家汽车中心的思想 员工方面的一些负面反应。工程师害怕裁员， 有些人也对其在新组织中的位置感到迷惑。
ABB公司分析
管理方面：这样一来每个管理者将有两名直接的上级领导，但 是负责不同的方面，保持了组织的简单化和地方化，管理者清 楚了自己的职责，和权力。等等。 市场方面： 为了是自己成为欧洲的主人而不是闯入者，采取了收购的方式 来扩展市场占有率，使自己在竞争中有利多了，同时使得整个 行业的格局发生变化。新公司的创立使得其在电力传输领域竞 争变得更强，占据领先地位。
采取矩阵组织的形式管理。 一方面负责地区发展，主管地区责任，由当地的公司经理负责， 以顾客为中西的地区战略 地区经营状况和利润 个体利润的日常管理 内部人力资源管理 与地区政府社区公会和媒体的关系建设
一方面有业务领域经理负责管理 全球经营结果和利润水平 全球发展战略 研发新产品 全球市场配置与材料供应 价格战略与国与国之间的价格协调 擦够调剂 产品与生产配置 传播有关计划生产质量的关键技能 收购与组织剥离
八.全球竞争中的两个组织
为实施“福特2000”战略，很有必要彻底的改变其世界结构组织。首要问题 是：将欧洲福特公司和北美福特公司合并为一个协调的组织，避免欧洲和北美汽车 设计重复。 具体操作：1、合并美国和欧洲的产品研发中心 2、汽车的设计现由工程师，设计师和汽车制造商组成的长期团队进行。 以往是由指定公司专家临时负责。
丰田汽车公司进军美国市场的分析报告
丰田汽车公司进军美国市场的分析报告丰田汽车公司是一家日本的跨国汽车制造商，成立于1937年，总部位于日本丰田市。
丰田汽车公司是世界上最大的汽车制造商之一，其中在美国的市场份额也非常大。
随着美国汽车市场的日益竞争，丰田汽车公司已经采取了许多战略来保持其在美国的市场地位，并进一步扩大市场份额，本文将对丰田汽车公司进军美国市场的情况进行详细分析。
一、美国市场趋势在美国汽车市场中，越来越多的消费者转向购买汽车。
根据一项调查，大多数美国消费者表示汽车在他们日常生活中非常重要，其中有78％的人表示他们每天都需要驾车。
考虑到美国的经济增长和就业增加，汽车市场的需求将保持稳定增长。
尽管美国汽车市场竞争激烈，丰田汽车公司一直保持并扩大其在美国的市场份额。
根据2017年丰田汽车公司发布的数据显示，该公司在美国市场上的销售额达252.2亿美元。
丰田汽车公司是美国汽车市场份额第三大的汽车制造商，仅次于通用汽车和福特汽车。
1、不断推出新款车型。
丰田汽车公司不断推出新款车型，以进一步满足美国消费者的需求。
例如，该公司近年来推出的丰田普锐斯和卡罗拉等车型备受消费者青睐。
2、重视环保。
在美国市场中，消费者越来越重视汽车的环保性能。
为此，丰田汽车公司一直致力于开发和生产环保汽车，例如普锐斯等混合动力汽车。
3、搭建完善的销售网络。
丰田汽车公司确立了一个完善的销售网络，包括经销商网络和线上销售，以满足消费者的需求和提供更好的售后服务。
四、发展机遇和挑战1、机遇：美国将继续是世界上最大的汽车市场之一，丰田汽车公司有着巨大的发展空间。
尽管竞争加剧，但由于品牌知名度和市场地位的优势，丰田汽车公司在美国市场中具有竞争优势。
2、挑战：美国汽车市场潜在的贸易壁垒措施以及美国的严格的环保法规都可能对丰田汽车公司的进一步扩张产生负面影响。
另外，新兴科技的出现可能会改变消费者的需求，丰田汽车公司需要跟上潮流，并提供更先进和创新的汽车产品。
五、结论在美国市场，丰田汽车公司已经证明了它是一个可靠的品牌，取得了不错的成绩。
跨国公司优秀战略分析—以福特汽车公司为例
本科期末设计（论文）题目跨国公司优秀战略分析—以福特汽车公司为例学院经济与管理学院年级大四专业财务管理班级学号学生姓名指导教师曹俊职称会计师论文提交日期2013.10.31目录1.公司的现状与发展 (2)2.企业战略环境分析 (2)2.1企业宏观环境分析 (2)2.1.1经济环境 (2)2.1.2政治环境 (3)2.1.3社会环境 (4)2.1.4技术环境 (4)2.2行业环境分析 (5)2.2.1在竞争对手中争取有利位置 (5)2.2.2新加入者的威胁 (5)2.2.3供应商的讨价还价能力 (6)2.2.4客户的讨价还价能力 (6)2.2.5替代产品或服务的威胁 (6)2.3企业内部环境分析 (6)3.企业的战略选择 (7)3.1集中生产单一产品的早期发展战略 (7)3.2纵向一体化战略 (8)3.3同心多样化战略——福特新荷兰有限公司 (8)3.4跨行业的复合多样化战略——金融服务集团 (8)3.5调整战略 (8)3.6放弃战略 (9)3.7收购和合资经营战略 (9)4.结论 (10)5.参考文献 (10)跨国公司优秀战略——以福特汽车公司为例1.公司的现状与发展1903年6月16日，亨利·福特和１１个初始投资人签署了公司成立文件。
自此福特汽车公司步入正轨。
1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。
1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆的销售额，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。
福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。
目前，福特及其众多子公司组成了两大业务集团：福特汽车业务和金融服务集团。
在世界各地30多个国家拥有10多个经销点，40多个特许授权的服务设施及3个全球零部件分销商。
福特卡车与轿车的销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过一万零五百家。
福特的企业和员工形成了国际网络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与办公的福特员工超过了37万人。
管理经济学案例案例3—1 大众公司进入北美市场(仅供参考)
案例3—1 大众公司进入北美市场德国大众汽车公司(Volkswagon)推出的无装饰甲壳虫轿车在欧洲市场上面对冷遇，却在美国市场获得很大成功。
当时在港口甚至通道上堆放了大量库存甲壳虫轿车，期待着进入新的市场。
于是大众公司在一段时间内集中研究如何刺激市场需求。
当时通用和福特公司也正在开发微型轿车，大众公司决定以极低的促销价800美元进入美国市场。
然而，两年以后，大众公司将价格提高了25%，即上升到1000美元。
1960年，大众再次提价20％，价格上升为1200美元。
这两次提价的结果，虽然销售量有所下降，但公司收益都是增加的。
1964年，价格上升至1350美元，其销售量达到38.4万辆。
此时大众公司发现，其价格提高带来的收益增加正好被销售量的减少所抵消。
在此前的美国市场上，大众公司没有建立经销网络，而只是在新泽西、南卡罗来纳州的查尔斯顿和得克萨斯州的休斯敦等港口提供销售及相关服务。
为了进一步扩大市场份额，此时大众公召开始着手建立美国市场上的经销网络。
1968年，大众又以1500美元的价格售出了56．2万辆甲壳虫汽车。
尽管这种轿车的价格始是很便宜的(1968年的1500美元大约相当于现在的8500美元)，但由于高速公路法的出台，以及拉尔夫·内德发动的反对小型后置发动机运动，再加上汽油价格较低，使得消费者转而在量购买野马，卡布罗和新型的马力更大的超级甲壳虫。
1969年，大众公司最后一次提高甲壳虫的价格，价格，价格上升到1800美元，收益也上升至9．68亿美元(当年的销售量为53．8万辆)。
案例思考：1.在1964年之前，为什么大众公司每次提价都能够增加销售收入？当价格为1350美元的时候，甲壳虫汽车的需求价格弹性具有什么特性？2.后来大众公司着手建立销售网络，这对甲壳虫汽车的美国市场的需求曲线带来什么影响？为什么在此以后大众公司又能够通过提高价格来增加收益？分析：大众公司建立销售网络后，使得甲壳虫汽车美国市场的需求曲线向右移动。
丰田汽车是如何打入美国市场的？
国家开放大学《市场营销学》案例分析丰田汽车是如何打入美国市场的？案情简介在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词。
首次进军美国市场的丰田汽车，同样难逃美国人的冷眼。
丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略。
他们投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，对美国市场及消费者行为进行深入研究，去捕捉打入市场的机会。
通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。
随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。
在汽车消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具：许多移居郊外的富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助车；1973年的石油危机给美国家庭上了一堂节能课，美国的大马力并不能提高本身的使用价值：再加上交通阻塞、停车困难，这些因素使低价、节能、耐用的小型车成为消费者追求的目标。
美国一些大公司都无视这些信号，继续生产以往的高能耗、宽体车、豪华型的大型车，从而在无形中给一些潜在的对手制造了机会。
在美国的小型车市场上，也并非没有竞争对手，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。
丰田公司雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点，例如:除了车型满足消费者需求之外大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对“大众”车的抱怨。
于是，丰田公司决定生产适合美国人需要的小型车，以大众牌汽车为目标，取其长处，克服其缺点，生产出了“光冠”小型车。
该车性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高、手臂长、需要驾驶空间大等因素都考虑进去了。
市场调查和市场细分只解决了“生产什么和为谁生产”的问题，要真正让顾客把车买回家，还需下一番工夫。
当时，丰田公司遇到的问题有三：如何建立自己的销售网络；如何消除美国人心目中的“日本货就是质量差的劣等货”的旧印象；如何与德国的小型车抗衡。
中国进入美国汽车零部件行业中国企业收购美国耐世特汽车案例研究
①保尔森中心是由美国前任财政部长、高盛集团前董事长兼首席执行官亨利·M ·保尔森先生于2011年创立设于芝加哥大学的一所独立的、非党派机构，其宗旨是，促进全球经济的可持续发展与环境的净化。
保尔森中心研究员马旸负责案例研究项目。
·案例研究·一、耐世特出售转向系统耐世特成立于1906年，最初的名称是杰克逊·彻驰·威尔克斯，是一家生产手动转向系统“杰克逊装置”的公司，而现在汽车常用的是电动系统和液压系统。
通用汽车的别克团队于1909年收购杰克逊·彻驰·威尔克斯，并于1917年将其并入母公司通用汽车，中国进入美国汽车零部件行业———中国企业收购美国耐世特汽车案例研究保尔森中心①案例研究项目组摘要：耐世特的前身德尔福汽车所拥有的高科技电动转向系统，是技术先进的汽车零部件。
2006年3月，德尔福汽车因破产宣布出售转向系统，收购耐世特意味着中国汽车零部件生产商有机会在高科技电动转向系统市场上分得一杯羹。
为此，几家中国企业合作收购。
收购尽管一波三折，但最终取得成功，实现收购方与被收购方的双赢、多赢。
耐世特案例为中国企业跨国并购提供了若干启示。
关键词：耐世特收购汽车零部件成为通用旗下第一个零部件制造部门。
总部设在密歇根州沙基诺市的这一部门于1919年更名为沙基诺产品公司，1928年又更名为沙基诺转向装置部。
1999年，通用汽车将沙基诺转向装置部和其它几个通用汽车零部件生产商分拆，并组建了新公司德尔福汽车系统。
但通用汽车并没有保留德尔福汽车的股权，因此德尔福可以与其它汽车生产商单独签订合同，而通用汽车则可专注于自身的核心业务。
1990-1995年期间，受到劳动力成本过高的拖累，美国汽车业在与人员精干的外国生产商竞争中处于下风。
这种竞争严重影响了德尔福汽车的利润。
2004年，德尔福亏损48亿美元。
2005年，德尔福申请破产保护，并宣布关闭大部分美国工厂，几千名全美汽车工业联合会（UAW）的工人被裁员。
抵制倾销——分析1957年丰田侵入美国市场
如何抵制丰田的倾销入侵？——针对20世纪60年代日本汽车进军美国市场营销分析摘要：丰田汽车是世界第一大汽车生产商，在2011年世界500强中位列第8。
二战期间日本汽车工业元气大伤，而丰田能在短短60年里恢复并进一步成为世界汽车行业龙头，这和上个世纪六七十年代丰田进军世界市场是分不开的。
其中，以倾销进军美国市场的案列堪称经典。
丰田入侵美国市场的成功不仅是靠其出色的营销策略，还与福特和通用等强大的对手对丰田的错误判断有关。
本文是个人基于假设在美国汽车行业重视日本汽车入侵的基础上进行的针对性的反倾销策略，借此更深入的了解和学习市场营销。
关键字：丰田汽车美国汽车市场营销反倾销目录：1.丰田汽车公司的优势 (1)1.1硬实力。
(1)1.2软实力 (1)2.丰田进军美国市场 (2)3.针对丰田的假设方案 (3)3.1依据： (3)3.2方案 (4)4.参考文献： (5)1.丰田汽车公司的优势1958年，丰田汽车初次在美国市场投放了一款名为“丰田宝贝儿”的轿车，销售量仅为可怜的280辆，用丰田自己的话说“简直就是一场灾难”。
20年后，丰田超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，丰田年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；2009,丰田正式登顶世界汽车行业的宝座，其出口量超过美国汽车出口总量。
五十年间这番销售业绩的巨变，与丰田的独特优势密不可分。
在汽车行业，“丰田模式”已经不在是什么秘密，丰田公司有着两样强大的武器：1.1硬实力。
丰田生产方式一直处在世界的领先行列，其先进的生产模式使生产高质量产品的制造业成为可能，这一系统的的优势在于能灵活地应对市场需求，快速满足客户的需要。
另外，丰田享有盛誉的物流管理系统也是一项重要的运营优势，该系统能够监控部件，原材料，制成品的库存等生产链上的各个环节，直接的好处就是有效压缩成本，使丰田拥有强大的现金流，在对外倾销中避免了后顾之忧。
新能源汽车跨国企业在海外市场的成功案例分享
新能源汽车跨国企业在海外市场的成功案例分享随着全球对可持续发展的重视不断增加，新能源汽车作为绿色环保的交通工具受到了越来越多人的关注和青睐。
在这个大背景下，许多跨国企业纷纷涉足新能源汽车市场，并取得了令人瞩目的成功。
本文将分享几个新能源汽车跨国企业在海外市场的成功案例，探讨它们的成功经验和启示。
1. 特斯拉（Tesla）特斯拉作为全球新能源汽车行业的领军企业，以其创新的电动车技术和先进的自动驾驶系统而闻名于世。
特斯拉的成功除了取决于其过硬的产品质量和技术实力，更在于其独特的营销策略和全球化战略。
特斯拉在海外市场开展了大规模的品牌推广活动，借助社交媒体和线下体验中心等渠道吸引了大量消费者的关注。
此外，特斯拉还与当地政府和企业建立了紧密的合作关系，推动了新能源汽车产业的发展。
2. 小鹏汽车（XPeng）小鹏汽车是中国新兴的新能源汽车企业，凭借其创新的智能驾驶技术和高性价比的产品在海外市场取得了不俗的成绩。
小鹏汽车注重产品研发和技术创新，不断推出具有竞争力的车型，赢得了消费者的青睐。
同时，小鹏汽车还积极拓展海外市场，与当地经销商合作，开设体验中心和售后服务网点，为消费者提供便捷的购车和维修服务。
3. 日产汽车（Nissan）日产汽车作为日本老牌汽车制造商，一直致力于新能源汽车技术的研发和应用。
日产汽车在海外市场推广新能源汽车时，注重本土化运营和定制化服务，深入了解当地消费者的需求和习惯，在产品设计和营销策略上做出了针对性的调整。
这种因地制宜的经营方式使日产汽车在海外市场赢得了良好的口碑和市场份额。
新能源汽车跨国企业在海外市场的成功案例表明，创新是企业取得成功的关键，只有不断推陈出新，满足消费者的需求，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
同时，企业还需要注重与当地政府、企业和消费者建立良好的合作关系，共同促进新能源汽车产业的健康发展。
希望以上案例能为其他新能源汽车企业在海外市场取得成功提供一定的借鉴和启示。
美国汽车行业的市场占有率及未来发展趋势
美国汽车行业的市场占有率及未来发展趋势美国汽车行业是全球最大的汽车制造和销售国家之一。
自1893年第一辆汽车在美国行驶以来，美国汽车行业已经经历了一个漫长的发展历程，目前已成为全球汽车市场的一个主要参与者。
然而，随着全球经济的不断发展和汽车技术的不断进步，美国汽车行业面临着诸多挑战和机遇。
在这篇文章中，我们将探讨美国汽车行业的市场占有率及其未来发展趋势。
一、美国汽车行业的市场占有率根据Investopedia的数据，截止到2020年底，全球汽车销量的排名前六位国家分别是中国、美国、日本、德国、印度和韩国。
其中，美国汽车市场的销量位列第二。
美国汽车市场销量的增长主要得益于经济的稳定发展和人均收入的不断提高。
美国汽车市场的竞争主要集中在本土汽车品牌和外国汽车品牌之间。
目前，美国本土汽车品牌的市场占有率大约为45%，外国汽车品牌的市场占有率为55%。
具体来看，美国本土汽车品牌主要有通用汽车、福特汽车和菲亚特克莱斯勒汽车集团。
这三大本土汽车品牌都经历了一段波折的发展历程。
通用汽车曾经在2008年全球金融危机中面临破产危机，但在政府的救助下挺了过来。
福特汽车也一度陷入债务困境，但通过改善产品和消费者体验，成功实现了业绩的回升。
菲亚特克莱斯勒汽车集团则在2014年重组后，逐渐扩大了其市场份额。
外国汽车品牌在美国汽车市场的市场占有率越来越高。
其中，日本汽车品牌在美国市场的表现最为突出。
丰田、本田和尼桑等日本汽车品牌已经成为了美国汽车市场的主要参与者之一。
德国汽车品牌也在美国市场上表现不错，特别是奔驰和宝马这两个品牌已经成为了美国市场上的高端豪华品牌标杆。
二、美国汽车行业的未来发展趋势随着全球经济的不断发展和科技的不断进步，美国汽车行业也将面临着一系列的挑战和机遇。
1. 剧增的电动汽车市场电动汽车是未来汽车发展的趋势，也是低碳经济的重要组成部分。
随着电动汽车技术的不断成熟，消费者对电动汽车的需求也在不断增加。
另外，随着气候变化的日益严重，政府对环保汽车的支持力度也在逐渐增加。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析近年来，汽车行业的并购案例屡见不鲜。
这些并购案例不仅改变了汽车行业格局，也对消费者和市场带来了深远的影响。
本文将重点分析汽车行业的几个重要并购案例，并探讨其原因和影响。
首先，我们来看一下戴姆勒与克莱斯勒的并购案例。
在1998年，德国戴姆勒公司以368亿美元收购了美国克莱斯勒公司。
这一并购案例被认为是汽车行业历史上最重要的案例之一、通过将德国与美国两大汽车制造商合并，戴姆勒克莱斯勒公司成为了全球第三大汽车集团。
并购案例的动机主要是为了提高企业竞争力和市场定位。
然而，由于文化差异和管理问题，戴姆勒克莱斯勒公司并没有达到预期的效果。
最终，在2024年，戴姆勒将克莱斯勒公司以51亿美元的价格出售给了私募股权公司Cerberus，结束了这次并购。
第二个案例是菲亚特与克莱斯勒的并购。
在2024年，意大利菲亚特公司以27亿美元收购了克莱斯勒公司的大部分股份，并在2024年全面收购了克莱斯勒。
这一并购案例非常成功，成立了全球第七大汽车集团菲亚特克莱斯勒汽车公司。
并购案例的动机是菲亚特希望通过与克莱斯勒的合并来扩大市场份额，并实现技术和资源的共享。
并购后，菲亚特克莱斯勒公司逐渐走上了复苏之路，实现了利润的增长和销量的提升。
第三个案例是沃尔沃与吉利的并购。
在2024年，中国吉利公司以18亿美元收购了瑞典沃尔沃汽车公司。
这一并购案例被看作是中国汽车企业海外并购的典范之一、吉利收购沃尔沃的动机是为了获取先进的技术和品牌，以推动自身在国际市场的发展。
并购后，吉利致力于提升沃尔沃的研发能力和产品质量，并加大对新能源汽车的投入。
并购案例的成功使得吉利成为中国汽车行业中最为国际化的企业之一最后，我们来看一下通用与PSA的合并案例。
在2024年，美国通用汽车公司与法国标致雪铁龙集团达成了一项合并协议，共同成立了全球第四大汽车制造商。
该合并实现了技术和资源的共享，加强了企业在欧洲和全球市场的竞争力。
此外，合并后的企业还能够共同应对新能源汽车和自动驾驶技术的挑战。
案例一丰田如何进入美国市场战略
案例一丰田如何进入美国市场战略提起丰田汽车人们很容易想起“皇冠”牌小汽车和“车到山前必有路，有路就有丰田车”的广告用语。
这些都是因为丰田公司如今已享有很高的知名度。
然而，谁能想到30年前，当丰田首次向美国出口小汽车时，仅销售出228辆。
丰田首次向美国推出的产品起名叫“丰田宝贝”它的外形像个方盒子，整个产品存在着严重缺陷，发动机开起来像卡车一样响，内部装修既粗造又不舒服，灯光也非常暗。
“丰田宝贝”失败后，丰田对美国市场进行大量的调查和研究，主要研究了美国经销商和消费者需要什么，不需要什么等问题。
丰田发现美国人把汽车作为地位和性别象征的传统倾向在减弱，其态度正变得实用化，汽车在很大程度上被看作是一种交通工具。
美国人喜欢腿部活动空间大，容易驾驶且行驶平稳的美国车，但又希望能大幅度地减少拥有汽车的花费。
例如，最初的购置费少、耗油少、耐用和维修方便等。
丰田还发现消费者也认识到交通拥挤状况的日益恶化，因此希望能有停靠方便和转弯灵活的小型车。
丰田还发现大众的成功，在很大程度上是由于该公司建立了一套卓越的服务系统。
例如，提供维修服务，就成功地打消了顾客担心外国车买得起，用不起，需要时很难弄到零部件等顾虑。
通过研究分析，丰田制定了一整套打入美国市场的营销战略。
其中丰田的产品战略是生产小型的，经过改装的“底特律式”小汽车。
这种美国化的做法在于增加产品的可接受性，新推出的“皇冠”牌小汽车满足了各方面的要求比其他主要竞争对手大众公司的甲壳虫在发动机功率和性能上都提高了一倍，并且容易操纵、省油，且具备了小型车的各种便利。
此种车外部造型优美，内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的座椅、柔色的玻璃，侧壁有白圈的轮胎等，这种车仅仅作为一种交通工具出口，从这个意义上说，它几乎完美无缺，就连扶手的长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材设计的。
丰田公司甚至对一些不大引人注目的细节也给予充分的重视，质量、可靠性、和可维护性等，无论是在打入美国市场之前还是之后，丰田都在不断进行市场调查和研究，力图使各种问题在没有变得十分严重之前就妥善解决。
丰田汽车占领美国汽车市场的策略
日本丰田汽车占领美国汽车市场的策略摘要在2007的世界500强公司排名中，丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，出产品质量过硬之外，还与其独特的营销策略密切相关。
这里介绍了丰田汽车如何占领了美国市场，如何在逆境中迎刃而上，本着经济实惠的原则，不懈地追求完美，成功的在美国市场上站稳了脚。
评论家指出过：“一旦丰田走出当肖的困境，交更精干、更出色、更富有和更坚实。
”结果不出所料，丰田不但很快走出了困境，并且真正实现了在美国的汽车份额在10%以上。
它完美的外形设计，完善的售后服务系统，都充分说明了丰田在策略上的成功，而产品策略、价格策略和促销策略成为了日本丰田汽车公司取得成功的关键，也是引导汽车行业适应美国市场、全球市场的先驱者。
关键词：丰田市场营销战略美国市场策略AbstractIn 2007 Toyota ranked the sixth place in the world’s 500 top companies . Toyota products are exporting to the rest of the world .not only because of high product quality but also thanks to its unique marketing strategy. this paper introduces Toyota how occupied the American market, how to meet the blade in adversity, adhering to the principle of economic material benefit, unremitting pursuit of perfection, the success in the U.S. market stand feet. Critics say: "once Toyota out when shaw dilemma, pay more capable, more outstanding, richer and more solid." Results as expected, Toyota not only soon healed, and really realized in American cars share in above 10%. It perfect shape design, perfect after-sale service system, fully illustrating the Toyota on strategy of success, and product strategy, price strategy and promotion strategy became the Toyota motor company as the key to success, but also guide automobile industry to the American market, global market pioneer.Keywords: Toyota Marketing United states marked Strategy目录引言 (1)1 日本丰田汽车和美国市场简介 (2)1.1 丰田首次踏入美国汽车市场 (2)1.2 丰田再度踏入美国汽车市场 (3)1.2.1 三大重要策略 (4)1.3 丰田汽车前途受阻 (5)1.3.1 经济衰退对日本的影响 (6)1.3.2 丰田公司对内部的革命性管理及口号 (7)2 丰田公司的工程师意识到降低成本的重要性 (8)2.1 降低成本、追求创新使丰田重新雄风 (8)3 丰田公司将在美国继续扩大市场 (9)3.1 丰田公司赢在策略 (10)3.2 分析及感受 (11)结论 (12)谢辞 (13)参考文献 (13)引言丰田汽车全球标准的营销体系在世界车业享有盛誉，“素有销售的丰田”说法。
美国市场的机遇及挑战
美国市场的机遇及挑战众所周知，美国和中国是世界最大的两个汽车市场。
在受到前几年的金融危机冲击之后，美国如今恢复得卓有成效。
而随着全球化的进一步深入发展，很多国家的企业都希望能够来到美国“淘金”。
而一个公司想要进入美国市场，就需要知道进入这个市场所要面临的挑战，之后才能知道怎样要进这样的成熟的市场。
毕竟，大家希望进入的市场有着不同的文化背景和不同的语言，希望此次演讲能为大家带来帮助。
首先介绍一下进入美国市场的挑战：对于想要进入美国的外国企业来说，他们面临的挑战主要存在于以下几点：一是法律法规方面了解不足，例如市场规矩、法律法规等。
二是在目标市场的商业实践理解不足，三是产品在目标市场的出现率不足，四是可持续发展的保证率不足，五是语言和文化认知不足，六是问题的解决效率不足，七是对客户需求的理解不足。
从坎坷中走来的美国汽车业从2008年，中国市场开始上扬，预计到2020年可以达到3000万。
在中国，汽车市场已经十分复杂，拥有全世界最多的汽车品牌。
第二大汽车销售大国则是美国，它现在正在恢复，今年预计有1500万辆销售，还将继续上涨。
在中国市场发展的人们都知道，中国的汽车有五大品牌，上汽、北汽、广汽、一汽等。
美国有三大汽车公司，这三巨头在近一百年的时间里都处于此起彼伏的竞争之中。
在20世纪30年代的经济大萧条之前，美国曾有1800家汽车制造商。
而在大萧条期间，这些制造商很多都纷纷倒闭或是被其他企业收购。
短短的几年间，美国汽车工业的繁荣就几乎不复存在，只剩下几家依然屹立，其中就有福特、通用和克莱斯勒这三巨头。
至于三大汽车的历史，以福特来说，它的历史从1903年开始，美国人亨利•福特创造了这一品牌。
最开始的车型是1908年问世的Model T,它也成了福特标志性的车型之一。
到1911年，福特的经营扩展至英国，并以此为起点酝酿着继续扩张。
短短八年时间，福特就从一个初出茅庐的小公司成长成了跨国企业并在国外生存扎根。
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案例作者: 梁能来源: 梁能,《跨国经营概论》案例研究：三家外国企业打入美国汽车市场的“进入战略”比较美国是世界上最大的小轿车市场，小轿车保有量占世界三分之一以上，更重要的是，它是世界上利润最高的小轿车市场，据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自于美国市场。
不难想象，世界各国的汽车商都想打入美国市场。
在80年代中期，日本的铃木，韩国的现代和南斯拉夫的尤口（Y ugo）家汽车商相继进入美国市场，但只有韩国的现代取得了显著成功（见表1）在美国市场站住了脚。
比较这三家公司的美国市场进入战略，对志在跨国经营的企业有相当启发。
（1）韩国现代的“进入市场时机”80年代中期，贸易保护主义在发达国家重新抬头，美国也不例外，以种种关税和非关税形式对汽车进口加以限制。
但是，由于国与国之间的不平衡，对于一个国家筑起的贸易壁垒，可能成为另一个国家打入市场的“战略窗口”。
80年代初，美国经济陷入战后历时最长的经济萧条，高失业、高通货膨胀使汽车销量骤减，在1982年降到年销售720万辆的水平。
1983年之后，美国经济开始复苏、扩张，汽车销量从1983年起开始回升，到1986年，新车销售量达到1100万辆，创造了美国新车年销量的最高水平。
但是，当时对美出口汽车的主要国家日本，却因受所谓“自愿出口限制”配额的影响，每年允许增加的进口日本车仅为10万辆，这就造成了对进口车需求和供给之间的巨大差距。
一个日本本田汽车的美国经销商说，“我可毫不费力地一个月内卖出60辆本田车；但我却只能拿到25辆。
”由于日本车对美出口量受到配额限制，而日元对美元的比价又从1985年开始大幅升值，日本汽车商纷纷采取了向高档车转移的方针。
据统计，在郭国“现代”车打入美国的1986年，日本产的汽车在美国市场上平均售价上涨达7％。
与此同时，美国国内的三大汽车商对低价车也不感兴趣。
从自身利益出发，美国三大厂商觉得与其多生产价低利薄的基本型轿车，不如趁日本汽车涨价的时机，相应提高美国车的售价。
当年，美国同类汽车的售价上涨了6。
3％。
克莱斯勒总裁艾科卡认为，低档车（售价5400美元以下）的市场至多不过10万辆，低于最低经济批量50万辆的水平。
艾科卡说：“等低价车市场超过10万辆，我再考虑。
但不是现在。
”总之，由于日本车的向高档升级，和底特律对低价车市场的无动于衷，给韩国及其他汽车生产国创造了一个打入美国市场的战略窗口。
据美国汽车销售商联合会估计，当时5000美元以下的低档普通车的市场每年至少在200万辆。
（2）打入美国市场的“产品战略”韩国现代公司早就瞄准了美国市场，在1980年，当“现代”车在韩国本国的销量只有10万辆时，“现代”就建造了设计规模为60万辆的现代化生产厂，准备伺机进入美国市场。
1986年时机成熟，韩国“现代”的定价为4995美元的现代卓越牌汽车也已准备就绪。
当然，上一节所述的战略窗口，对于日本铃木和南斯拉夫的“尤口”车来说，同样是敞开的。
韩国的成功，与其选择的产品策略是分不开的。
“现代”公司知道，与日本汽车业相比，韩国的优势是在低工资。
当时，日本汽车行业工人的平均每小时工资为13美元，而在韩国汽车业仅为2美元。
对于汽车市场的低价位市场来说，劳工成本的差异是很重要的。
但是，韩国极为小心地保持了成本和质量间的合理平衡，没有因为计划定价太低而损害产品质量。
与此相比，南斯拉夫的“尤口”汽车则过分强调价格战术，在质量方面作出的“妥协”大多。
当时同类日本车的基本售价为6000美元。
下表列出了日、韩、南斯拉夫这三家企业的产品价格、质量：资料来源：美国《消费者报告》杂志，1987。
从上表中，我们可以看出三种不同的产品战略。
南斯拉夫采取了“南斯拉夫价格，南斯拉夫质量”的最低价格策略；价格低到不能再低，产品质量和设计也简化到了不能再简化的地步。
美国的《消费者报告》杂志（一家专门评比产品质量的月刊）评论说：“尤口几乎不够格称为一辆汽车。
”其驾驶性能极为糟糕，一位试验驾驶员说：“假如我每天必须开着‘尤口’去上班，结果我一定会恨我的工作。
”与尤口策略相对的是铃木的“日本质量，日本价格”策略。
《消费者报告》月刊的试验样车的驾驶员评论说：“这三种牌号汽车中，斯普林是唯一使人始终微笑的汽车，开起来真令人高兴。
”同时，斯普林的油耗在当时所有汽车中是最低的，每加仑可在高速公路上行驶50英里。
但是，其售价也高于同类车，比“现代”高400美元，比尤口高1300美元，对于低价车目标市场的顾客来说，这是一个相当大的数目。
韩国现代车采取的是“尤口”和“斯普林”中间的交合点，定价走在“日本车的质量，韩国的价格”。
韩国车的关键部件全是日本的：变速器和68匹马力的四缸引擎是日本三菱的，外形设计是由意大利的名牌设计商设计的，虽然不豪华，但却相当舒适。
“现代”车的“技术策略”也独具特色。
为了降低成本，尤口采用的法国费亚特（Fiat）70年代的技术，各方面性能都较差。
《消费者报告》月刊评论说，尤口车“无论在什么价格水平都不安全”。
铃木走的则是“最新技术”道路，为了达到低油耗的目标，用的是罕见的三缸马达，车辆自重也最轻。
但是，由于这种技术太新了，美国的大多数修车行都无法修理，同时，因为其新，这种技术的可靠性程度在大多数消费者思想上是个问号。
与之相比，“现代”采用的是80年代初期的日本技术，并不是“最新、最先进”的，但在美国市场已经久经考验，其可靠性、备件可供性都很强。
这里的战略指导思想是，在保证质量的前提下，尽量采纳“已被证明可靠”的技术，以便尽可能减少产品的售后维修费用。
因为维修费用的高低，对于以价格为选购汽车主要标准的低档车购买者来说，是选购汽车时的主要考虑因素之一。
（3）产品形象策略低价车的“形象”一般来说不是消费者选购的主要标准。
但是，同样以低价取胜的战略，在产品形象上仍可以有很大的区别，处理得当，对今后的长期发展有很大影响。
“尤口”的形象是“二手车的替代品”，质量虽差，总强于二手车，其广告主题是：“为什么买二手车？不如买尤口！”而汽车推销商则更直截了当地把“尤口”车称为“穷人车”。
美国《大众机械》杂志评论说，假如你买尤口车，其内部装演的简陋，所用材料档次之低，时时刻刻都在提醒其车主“你穷”！而“现代”车虽然也以售价低为主要竞争手段，却采取了完全不同的广告心理战略。
不光要让消费者省钱，还要让消费者为之感到骄做。
“现代”的广告主题是：“现代车经济实惠，是聪明人的选择。
”言外之意是，花大钱买高档车的人主要是势利眼，花冤枉钱；而买“现代”，并不因为车主穷，而是因为车主更有主见，更聪明，更有内涵，不必靠摆阔取悦于人。
很显然，这样一种“廉而不贱”的策略对美国大量的中低收入家庭有很强的吸引力。
（4）渠道策略一般来说，首次进入美国市场的汽车商可以采取三种渠道策略。
很有趣的是，这三家企业分别采取了三种不同的渠道策略。
其一是利用美国市场现有汽车公司的渠道，合营，利用合作伙伴的渠道销售。
铃木采取的就是与美国通用汽车合营的办法，利用通用的销售网络，以通用公司“雪佛莱”的牌号推销。
其二是依靠美国的独立经销商，二者之间是合同销售的市场关系，生产厂商向独立的经销商出口，然后由独立经销商全权自主地在美销售；南斯拉夫“尤口”采取的就是这一方式。
其三是建立生产厂商百分之百独资控制的直属销售分部，直接控制美国市场上的销售组织工作。
韩国“现代”采取了这一方式。
韩国现代建立了其独资控制的“现代汽车加拿大公司”；后者进而独资控制“现代汽车美国公司”。
“尤口”采取的独立经销商方式的效果很不理想。
由于“尤口”对销售活动没有任何控制权，由于种种产品问题引起销售疲软，使得“尤口”的经销商转而进口马来西亚生产的普鲁顿汽车，这使得南斯拉夫“尤口”的处境更难。
日本铃木的一斯普林”车，虽然在质量、驾驶性能和价／质比三方面都获得了“A”的评价，在美国市场应当很有潜力。
但是，因为铃木的经销是通过通用汽车公司进行的，销量远未达到其潜力水平。
对通用来说，答应经销“斯普林”主要是填补其自身产品浅的空缺，作为“雪佛莱”产品组合的一部分来考虑的，“斯普林”的作用主要是作为“广告诱饵”，以低价为号召，吸引顾客上门。
但因为“斯普林”售价低，利润薄，通用公司的经销商在陈列时，都把“斯普林”放在角落处，非但不花力气推销，而且想方设法让那些因为看到“斯普林”广告而来到通用陈列室的顾客，转而购买价格更高，利润更厚的其他通用牌号汽车。
通用汽车公司的哲学是，顾客买车往往从低价车开始，然后，随着其收入的上升，逐步向高档车“进化”。
换言之，斯普林是通用必须具有的“敲门砖”，但绝不是借以赢利的摇钱树，其推销不受重视是理所当然的。
（有趣的是，通用汽车公司与韩国另一汽车商Daewoo的合作也遇到了同样的问题。
Daewoo为通用生产pontiac LeMans小型车，由通用的Pontiac分部销售。
由于同样的原因，销售不力，最近，双方决定解散已经运行了十五年的合资企业，各自另找伙伴。
）对于，‘现代”来说，由于其采取了百分之百独资销售公司管理的形式，保证了“现代”对于其现代车的美国营销方针拥有直接控制权。
“现代”对在美销售实施了其独特的“单立门户”促销制度：凡希望经销韩国“现代”车的，必须建立单独的“现代”车陈列室，单独的售后服务部，以免遇到类似“斯普林”的命运。
这一做法，也迫使其经销商尽全力推销“现代”车。
据估计，建立独立门户的展厅和维修机构的投资约在200～300万美元之间。
由于这些设施无法兼作他用，唯一能保证利润回收的办法就是尽可能多地推销“现代”车。
这就迫使美国推销商下大力量推销“‘现代”车。
这与“尤口”车推销商兼营马来西亚车形成鲜明对照。
（5）伙伴政策现代公司选取日本三菱公司作为其在生产环节的合作伙伴并不出于偶然，一开始当韩国现代选择合作伙伴时，日本的丰田、本田、日产都表示了相当的兴趣。
但是，由于现代的目标市场早已明确地定在美国的进口车市场，而日本的三大汽车商的一大部分会来自于这三大厂商，因此，日本的三大汽车商并不真正愿意协助“现代”打入美国。
这种利害冲突可从下面的分析窥见一斑。
假定“现代”车在美国1986年销量（17万辆）的一半（8．5万辆），是从日本占垄断地位的进口车市场获得（另一半假设来自新增购买力），而日本各汽车商销售受影响的程度与其在美国市场的市场份额成比例，则日本各汽车公司所受影响的估计数如下：从上表中可以看出，对于韩国“现代”打入美国市场来说，三菱在“整车市场”上所受的损失最小，而能从作为现代引擎和变速器的供货商的角度得到最大的好处，因为25％的现代车配件是来自三菱的。
虽然从当时来说，日本各公司对美国的出口量都受到配额限制，帮助韩国打入美国表面看来与日资公司没有冲突，但是当时日本的主要厂商，本田、丰田、日产都已经开始在美国市场设厂生产，韩国的进入，对它们的长期发展仍是一大威胁，而三菱因其美国市场份额小，至少当时仍无在美国建厂的打算。