生产体系手册(中国一汽大众)绝对经典
2020年 XX公司 一汽-大众生产现场管理体系手册-TPM工作 PPT(新版)
生产维修是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体 制。它包含了以上五种维修方式的具体内容。
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2.为什么开展TPM工作
2.1 实施TPM的意义
人
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
•提高设备操作者的自主维修能力 •提高设备维修人员的机、电一体化维修能力 •提高维修技术人员预防性维修和改进维修能力
•追求设备的效率化的极限，以提高企业的素质为目标。
•延长设备的生命周期，预防“故障损耗，停台损耗，缺陷损耗”等一切损耗， 并在现场落实具体措施。
•生产部门，包括维修、生产技术、管理等所有部门从最高领导到一线员工全 员参与，通过持续不断的小组活动来达到零浪费。
•设备没坏就设法不让它坏，故障是可以预防的。
维修预防
以小组活动形式推行，覆 盖设备的整个生命周期
预防维修
改进维修
故障维修
以最高经营管理者到一线生产员工的参与为基础
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一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1.2 几种典型维修体制的相互关系
1.设备发生故障后停止或 性能显著劣化才修理的维 修方式 。
3. 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
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组织机构
返修负责人
Finish 1 甲班负责人
返修协调人
乙班负责人 丙班负责人
Finish 2 甲班负责人 乙班负责人
丙班负责人
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
组长
车间协调人
维修负责人 维修工程师 维修工程师 维修工程师
生产现场管理体系通论
5.1 时间 • 公司的评审每年十二月份开展一次 • 车间、工段和班组的自我评审每个月开展一次 5.2 目的 • 通过评审可以表明，班组工作已经达到的水平，还需在哪些方面进行改进 • 激励班组不断提高自我管理的意识和水平 • 帮助工段及车间及时了解班组存在的问题，根据需要给予针对性的指导 5.3 班组星级划分 • 计算公式：
对于强制性流水线，必须根据生产情况，整条生产线统一安排时间。
4.4.3 程序
• 会议主持人陈述班会主题 • 会议主持人解释有关的资料 • 与会的成员共同讨论问题 • 达成决议
4.4.4 主题的种类及数量
主题的种类共有四类为告知性的，建设性的，执行性的和立法性的。 • 告知性的：通报企业、车间、工段、班组以及个人的各项工作的现状。 • 建设性的：讨论班组下一步需要创新的工作。 • 执行性的：针对班组存在的问题，解决怎么做的问题，同时分配任务， 明确责任。 • 立法性的：制定或修改班组的规章制度。
5
工业工程科
班组工作
• 对影响产品质量和存在不安全因素的设备有权停止运转 • 对危及设备、人身、工装安全的违章指挥有权拒绝执行 • 对车间或公司的技术改造、改善劳动条件、改进劳动组织、加强现场 管理等工作有权提出改进建议
4.3.2 班组的任务及责任
4.3.2.1 生产及质量管理 • 按照质量标准按期完成生产任务 • 做好质量记录，并跟踪质量问题 • 实施过程质量控制 • 积极开展质量改进活动，寻找并消除存在的质量缺陷
自上而下的方法
公司目标 车间目标 工段目标 班组目标
经管会
车间 主任
工段长
自下而上的方法
员工个人目标
6 目标目视化
n 班组目标目视化 o 工段目标目视化 p 车间目标目视化
一汽-大众生产现场管理体系评审标准-班组工作
一汽－大众公司生产现场管理体系评审标准－班组工作关于评分标准的解释０分代表完全不符合４分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求６分代表达到最低要求８分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间１０分代表完全符合评审项目１、Ｐｌａｎ阶段１．１、是否建立了能够保证班组工作顺利推进的组织机构如：１、组织机构中是否包含经理、主管、工长、班长等必要的人员如：２、相关人员是否经过了必要的班组工作知识基础培训（由车间要素负责人进行培训）１．２、是否制定了能够保证班组工作顺利推进的工作流程如：１、是否结合本车间实际情况，将班组工作要素的所有要求全部转化为车间内部流程和规章制度如：２、流程文件中对职责分工、工作流程、工作接口等的说明是否明确１．３、是否制定了能够保证班组工作顺利推进的激励政策如：１、对于班组长是否有系统有效的选拔、聘用、考核、解除机制如：２、车间是否成立班组长测评委员会如：３、车间班组长测评委员会委员是否具备相应资质如：４、是否在车间内审之后对班组进行排名并公示１．４、是否制定了有效的班组工作年度工作目标、计划、总结如：１、年度工作计划是否全面的包含了班组工作要素的要求，并结合车间实际情况，进一步明确了重点工作；该计划是否能够确保年度目标的完成。
如：２、年度工作计划当中是否有各项工作的明确完成时间、负责人、跟踪例会、阶段性工作完成情况检查、讲评等内容；如：３、年度计划中是否包含内审，内审所包含的范围（原则上每年确定一次）和频次（原则上车间每个季度都要进行一次内审）是否足够。
如：４、在年末是否进行了工作总结，并召开由车间管理人员参加的总结会２、Ｄｏ阶段２．１、是否制定了多技能率目标并按周期跟踪？如：１、班组是否有多技能率目标值？如：２、班组有多技能率实际值？如：３、是否按期更新多技能率实际值？２．２、是否制定岗位轮换计划并实施岗位轮换？如：１、生产班组是否有年度岗位轮换计划？如：２、生产班组对照计划实时登记当前情况？２．３、是否坚持了交接班制度，内容清楚、完整地记录在交接班日记中？如：１、是否所有班次都有交接班日记２．４、是否按计划召开了主题班会？如：１、主题班会内容是否有记录？２．５、是否建立并实施了有效的班组规章制度，公正、公开和公平地评价班组成员的工作？如：１、班组是否有奖金考核的规章制度？如：２、奖金分配是否公开或者有员工签字？如：３、奖惩是否符合公司规章制度要求？２．６、班组管理工作是否能由多个班组成员来承担并详细描述其职责？如：１、班组管理是否进行团队化分工？一汽－大众公司生产现场管理体系评审标准－班组工作关于评分标准的解释０分代表完全不符合４分代表虽然做了一部分工作，但还是没有达到最低要求６分代表达到最低要求８分代表大部分符合，但是还有进一步提升的空间１０分代表完全符合评审项目如：２、团队化分工是否有明确的职责描述？２．７、是否对班组园地做到物品齐全、完整和清洁，目视内容完整、准确和及时？如：１、班组桌椅、目视板、杂物柜是否完好？如：２、班组桌面整洁，没有杂物或者整齐摆放？如：３、目视板文件整洁，并及时维护？如：４、同类班组的班组管理目视板格式是否统一？２．８、车间是否组织实施了内部五星级班组命名和激励活动？如：１、 五星级班组的命名是否有依据？２．９、车间是否开展班组管理满意度调查？如：１、是否作为对班长工作成绩的评价指标之一？如：２、是否针对满意度低的班长采取措施？２．１０、车间是否组织本单位的班组管理经验交流活动？如：１、班组管理经验交流活动是否有记录？２．１１、车间是否组织经理人员与班组长座谈会？如：１、经理人员与班组长座谈会是否有记录？３、Ｃｈｅｃｋ阶段３．１、是否按照年度内部审核计划，进行有效的内部审核如： １、是否结合车间实际情况，编制了有针对性的班组工作内部评审标准如： ２、是否按照年度内部审核计划，进行内部审核如：３、内审人员是否经过必要的培训（由车间要素负责人进行培训）如：４、是否制定了评审报告，并在车间内部管理层进行讲评４、Ａｃｔｉｏｎ阶段４．１、是否对在内、外部评审过程中发现的问题进行有效的整改如：１、是否针对问题制定相应的整改措施，并跟踪落实如：２、是否针对类似情况进行普查，并针对普查过程中发现的问题整改落实如：３、是否有避免类似问题再度发生的机制。
一汽 大众生产现场管理体系培训教材 工位组织
3. 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 1/39
安全
持续改进
5S 由浅入深、由易到难
人机工程 原则
以创造 价值 为导向
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 10/39
开展工位组织的5大方面
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
5S
5S是整理、整顿、清扫、清洁和素养五个词的缩写。
德语
Sortieren Saeuber Sichtbar machen Standardisieren Sichern
素养 清洁
整理 清扫
整顿
︱制作人Ersteller：吉敏︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-4-12 ︱ 页Seit 11/39
什么
为什么
怎么
工作条件，优化工具、设备和料箱料架等硬件设施的布置方式等，
是？
做？
做？
最终实现工人工作环境的舒适性和操作便捷性的目的。
人和工动物具
的本质区 别是什 么？？？
肌肉疲劳试验（1884 德 莫索） 铁锹试验（1898 美 泰勒） 砌砖作业试验（1911 美 吉尔布雷斯）
今天…… 第三阶段：现代人机工程学（20/60年代）
一汽大众质量管理
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2020/10/31
一汽大众质量管理
内容目录:
1.质量保证部简介
-组织机构 -各科职能
2.全员全过程的质量保证
-构思/开发/试验阶段 -规划/采购/预批量阶段 -批量生产阶段 -销售阶段 -售后阶段
3.一汽－大众质量管理体系简介
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一汽大众质量管理
质量保证部简介
完成
Mitarbeiter- Verfolgung des
Werkzeug - und Lehrenabnahme
(产Bau品mu工ster程- 部)speNza. rObbfreerifglaaebcehen
Erstmusterpruefung(QS)
2-Tagesproduktion, Prozessfaehigkeiten
befragung
aktion
mationssystem abstellung
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外购件和自制件
Bei Kaufteilen und Hausteilen
返回到全过程
一汽大众质量管理
批量生产阶段
批量生产
淋雨检验,
监控 问题分析 可靠性试验车 路试检验
Serien-
Problem-
ueberwachung analysen
Dauerlauffahrzeuge
Wassertest, Strassenfahrt
对试制车进行
试制整车/整车审核，用户使用条件
静态评价和实验场 下的路试
路试评价
Kundenrelevante
Prototypen /Audits,
Strassenfahrten
一汽大众汽车的生产现场管理
-2.3 2.1 -1.3 Jetta 1.2
1.1
标
-
际
目 标
-
实 际
-
目 -
实 -
目 -
标
际
标
实 际
83
目 标
-
目 标
-
实 际
-
等级
30%
productivity capacity
27% -4
- % -
-
-
--90 94
99.5 99.5 99.8 99.9 107 98.6 98 104 -
6
5.75
检合格 1.2 Audi 1.2/1.21.3/1.7 1.2 % - -率 1.2 1.2 1.2/1.21.4/1.2
40 65 73 71
85
-
-
-
-
-
-
Bora 元/车 20.0 31.0 13.5 14.8 16.5 16 缺陷 23.82
125 130
35 点数 产 50 75 58.75 能 47 75 75 70 90 90 12 ％ % % 项
-
-
-
-
3
3.5
74设备开动率 92 90 92 90 16
-
-
-
-
-
-
安全防火
11
90/90/90 91/91/90
11
起
94 9
0
90/90 91/91
0 12
0 3
0 -
0
0
0
0
-
-
12
2012-7-16
汽车制造的0和1-生产现场管理之道
一汽大众生产体系手册
一汽大众生产体系手册前 言1.一汽-大众生产现场管理系统是由哪九大部分组成？答2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的 看法。
做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？ 九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。
目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。
其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。
作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组物料管理?标准化工作目标管理工位组织班组管理目视管理TPMKVP过程控制成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。
1、自身学习—掌握标准一.KVP21.什么是KVP2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP2所提的七种浪费？答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。
2.标准化操作的优点是什幺？由班组成员负责编制“标准操作卡”∙保证各班次按相同的工作方法完成工作∙发现并消除浪费，提高劳动生产率∙避免缺陷，保证质量标准∙在完成工作过程中保证工人安全∙工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化∙方便新员工熟悉工作∙是KVP2活动的基础∙是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。
一汽 大众生产现场管理体系培训教材 QRK
举例：负责玻璃装配的班组
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
班组名称: 序号 1
2 3 4 5
供货商
负责人
班组***
一班: 二班: 三班:
玻璃分装 外协件
焊装 油漆
一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班: 一班: 二班: 三班:
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 6/34
如何开展QRK工作
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
建立质量环
建立质量环
建立组织机构 编制质量 环检验指 导书 培训
制定质量目标 设置并维护 目视板
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
R1 = 在生产班组中或工序中的质量控制环 (单个车门上的一个螺栓不合格
返修费用为10元)
R2 = 下一个生产班组或工序的质量控制环 (一个已经装配上线的车门上的一个螺栓不合格
返修费用大约为2*10元)
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 12/34
1 1班班
在生产班组中的 检验和返修
R2
=
相邻过程的 质量控制环
2 2班班
直接在下一个生产 班组的检验和返修
R3 =
相关生产过程 的质量控制环
检验前一个工段或本车 间内的缺陷并进行返修
生产流程
跨生产区域的质 R4 = 量控制环
2020年 一汽大众生产现场管理体系评审标准-标准操作
ZIEL 目标ABSATZ 项目FOKUS 重点BESCHREIBUNG描述108640体系规划（P ）组织机构、流程文件、年度计划和总结1.组织机构中包含经理、主管、工长、班长等必要的人员，职责清晰明确2.负责标准化操作管理工作的人员具备开展工作（如：评审、指导等）的素质（如：接受了相关培训，新接手人员经过了有效的交接过程，掌握全部信息等）3.结合车间实际情况，制定了车间内部流程和规章制度，包含了该要素所有要求，且职责分工、工作流程和工作接口明确4.年度计划中明确了工作重点，有明确的完成时间、负责人，规定了内审频次、范围及车间讲评，计划中有跟踪例会、阶段性工作完成情况检查及讲评符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合培训１．针对不同的培训对象，如对新员工、转岗员工等制定了有针对性的培训计划和培训内容２．按计划进行培训３．考核并跟踪了培训效果４．员工具备标准化操作的能力符合全部要求员工具备标准化操作的能力但１－３项中只有２项符合员工具备标准化操作的能力且１－３项中只有１项符合不是所有的员工具备标准化操作的能力全部不符合操作员工熟知标准化操作内容，且操作与标准操作卡一致符合全部要求操作与标准操作卡一致，但对标准化操作的重点提示不熟悉非关键工序的操作与标准操作卡不一致关键工序的操作与标准操作卡不一致全部不符合检查１．车间＼工段＼班组有对标准化操作检查的规程（包括：检查人、检查时间、检查形式、如何记录检查结果、分析检查结果、措施制定和效果跟踪）２．按照规程进行检查３．分析不符合标准化操作的原因４．制定措施，并跟踪措施有效性，直至措施完全有效符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合标准化操作文件的编制流程和格式结合车间实际情况，在公司《标准化操作手册》规定的基础上，制定了统一的，足以指导员工编制出合格的标准化操作文件的编制流程和格式符合全部要求车间内，标准化操作文件编制流程和格式不统一车间内，标准化操作文件编制流程和格式统一但不足以指导编制全部不符合标准化操作文件的内容标准化操作文件的内容：１．完整２．准确，符合最新现状３．受控４．跨班次统一，且没有明显的可消除的浪费符合全部要求符合其中的３项符合其中的２项符合其中的１项全部不符合标准化操作文件的日常管理１．对标准化操作旧版本保存一年以上２．按要求对标准化操作文件目视３．在ＰＶＳ阶段目视标准操作卡草卡，在ＳＯＰ后目视正式卡４．车间对纸版文件和电子版文件制定保管细则：有明确的保管人，存档方式，便于查找。
一汽大众质量控制体系培训手册2
电瓶 底座 紧固
油管 连接 整理
后杠 骨架 安装
后杠 骨架 紧固
扎带 整理
物料 超市
I
物料 超市 二
孙书权 60645 操作工
陈旭 60253 操作工
吴立峰 63483 操作工
黄学超 80009545 操作工
马军 80007584 操作工
马亮 80011141 操作工
赵海龙 80012072 操作工
_2011_年Jahr
图例 左上为月，右下为日
培训项目
当年计划培训= 计划培训的月＝ 实际培训的日期=
姓名 工号 岗位
发动 机主 线束 整理
平衡 罐安 装
左纵 梁插 头连 接
平衡 罐紧 固
水管 真空 管连 接
碳罐 紧固 及酒 精罐 紧固
助力 油罐 安装
变速 杆紧 固
油箱 盖板 装配
转向 柱连 接
转向 柱紧 固及 护罩 装配
电器缺陷率
路试缺陷率
单车废品率 物料消耗 低值易耗
生产设备工装
1.设备以及工作满足生产以及质量的要求
设备的操作使用,以及本身具备的质量保证的一些功能,在过程质量控制中起着 非常重要的作用,设备的稳定性可以保证过程质量的一致性,而设备的稳定则需 要从以下几个方面来进行.
技术要求 夹具 工具,辅助用品 控制,供给 显示,数据保存
• 设备的可显示部分的各项指标必须准确,并有详细操作指标的记录.如(风挡涂胶设 备,车辆加注设备,等,必须保持车辆的数据可追溯性,以利于质量问题的分析.
2.设备必须进行批量生产的认可,以及记录设备参数调整 ,运行偏差必须符合产品质量要求.
任何一样设备,在开始投入批量生产之前,都必须要得到质保部门的认可.投入
一汽-大众生产现场管理体系培训教材-目视管理
３．２．１ 地面标识
３．２．１．１ 地面颜色及通道标识 ３．２．１．２ 危险警示标识 ３．２．１．３ 料箱、料架、工装、物品的定置定位线 ３．２．１．４ 车位标识线、等分线、８０ＣＭ线标识
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
目视要求：
３． 由于作者水平所限，不妥之处请多提出宝贵意见。
︱ ２０１１－０６ ︱ ２／４９
内容提要
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
１．什么是目视管理 ２．为什么开展目视管理 ３．如何开展目视管理 ４．如何评价目视管理开展的好与坏
︱ ２０１１－０６ ︱ ３／４９
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
目视要求： 1. 目视板要及时更新维护； 2. 工装/工具要标识清楚、定置定位管理；
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
︱ ２０１１－０６ ︱ １３／４９
３．２．２．１ 工装／工具
在工装／工具作出明确标记，实现定置定位摆放、方便拿取。
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
车位线距离６米
８０ｃｍ线，从车的最外沿往外 ８０ｃｍ
十等分线
滑橇线: 外面的刻度 悬挂式: 里面的刻度
注：所有红线和蓝线，线宽都 是４０ｍｍ。部分标线的长度， 各车间应根据自身空间状况， 做统一规定。
︱ ２０１１－０６ ︱ １２／４９
３．２．２ 工段／班组管理
３．２．２．１ 工装／工具 ３．２．２．２ 班组园地 ３．２．２．３ ＴＰＭ ３．２．２．４ ＱＲＫ
汽大众公司生产现场管理体系目视管理手册
明确目视管理的目标：通过目视管理，使生产现场的各项工作更加直观、清晰，提高工作效率和安全性。
添加标题
定期检查和评估：对生产现场的目视管理进行定期检查和评估，及时发现问题并进行改进，确保目视管理的持续性和有效性。
生产现场目视管理工具
06
生产现场目视管理的工具分类和特点
工具分类：看板、指示灯、图表、数据统计表等
编写原则：基于目视管理理论，结合汽大众公司的实际情况，制定符合公司生产现场管理体系的编写原则。
手册内容：包括目视管理的定义、目的、原则、方法、工具、应用范围等方面的内容，为公司的生产现场管理提供指导和帮助。
手册特点：注重实用性和可操作性，结合公司实际情况进行编写，方便员工理解和使用。
生产现场管理体系
加强与供应商和客户的合作，实现共赢发展
推动数字化转型，提升企业信息化水平
加强目视管理，提高员工安全意识和操作规范性
THANK YOU
YOUR LOGO
汇报时间：20X-XX-XX
汇报人：
目视管理的目的和意义
目的：提高生产效率、降低成本、保障安全
单击此处输入你的正文，请阐述观点
意义：促进沟通、增强员工意识、提高工作效率 目视管理的目的和意义
目视管理的目的和意义
目的：提高生产效率、降低成本、保障安全
单击此处输入你的正文，请阐述观点
意义：促进沟通、增强员工意识、提高工作效率 目视管理的目的和意义
案例实施过程：详细描述案例的实施过程，包括实施时间、实施人员、实施方法、实施效果等。
案例效果评估：对案例的实施效果进行评估，包括生产效率、产品质量、员工满意度等方面的变化。
案例讨论：对案例进行讨论，包括案例的优点、不足、改进方向等，并提出相应的建议和意见。
目标管理手册01
目标举例
3
公司目标：红色 厂级目标：蓝色
产能模块
质量模块
成本模块
基础管理
产量 一次交检合格率 劳动生产率 设备可动率 设备开动率
Audit 过程符合率 ZP7返修率
三项费用 单车废品 人员费用 能源消耗 质量成本
合理化建议 KVP2 九要素符合率 培训 安全 多技能率
3.2目标跟踪
举例
2） 非量化目标
许多目标不宜用数量表示，一个人在管理机构中所处的位置越高，为他规定的非量化目标就可能越多。非量化目标仍然具有可考核性。
举例 目标是“使人事招聘工作更有效”，可以通过下列方法考核，(1)要求把经理等级以下所有需求职位于3月30日之前报到人事部；(2)人事部拟定方案(要具有一定特点)，并在4月15日之前在公司内部公开；(3)要求人事部在5月1日之前对推荐的候选人订出一个定期考察的方案，并加以执行。
2）一致性
目标跟踪人 信息的真实性 信息维护的简便性 信息维护的及时性 信息维护的权限性
目标负责人 信息及时由目标跟踪人传达到目标负责人 减少重复统计
及时有效原则
3）及时有效
3.3 目标考核
原则：依据事先的、公开的、量化的标准进行考核 形式：年终总结表彰、定期通报等 考核要素：目标达到程度 考核结果的反馈： 上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩； 对于目标完成不好的情况，要综合分析原因，以采取相应的措施，来促使目标更好的完成
1.2.3 目标的多样性
不同的管理层次，不同的工作类型，不同的职责分工都会有不同的目标，这些目标都是分别存在而又相互关联的，这就是目标的多样性。
消耗
污染
5S
废品
满意度
库存
市场