HR如何做好人岗匹配
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
HR招聘中该如何做好人岗的匹配
HR招聘中该如何做好人岗的匹配人岗匹配应该是所有HR追求的目标，但想要招聘到与岗位要求匹配率高的人才不容易，今天我们就来谈一下，HR如何招聘到匹配度高的人才？如何判断人岗匹配度？既然匹配度会有变化，那么公司人就需要不断地审视自己，以便对岗位的变化及时做出反应，尤其是在面试、季度考核、内部晋升这几个时间点时，更需要关注自己与岗位的匹配性。
你可以结合以下这几个标准进行判断。
1、分析岗位所需的素质、专业知识一般而言，企业在公布招聘岗位时都会对专业能力提出具体要求，它是匹配的前提，因此公司人可以作为考核自己的标准。
同时，也可参考整个行业对这个岗位的要求，关注行业新技术或方向的变化。
2、分析岗位所需的性格除了财务、IT、技术和法务等岗位需要很强的专业性，大部分岗位未必要求员工一定要有针对性的专业背景。
这种情况下，公司人的一些软性能力特质能否与岗位匹配很重要，比如学习能力、逻辑思维能力、沟通能力等。
例如一些讲究条理性的企业会更关注候选人的逻辑测试。
3、分析主管及团队成员的个性特征及工作方式主管与团队成员的工作方式及价值观直接影响了整个团队的做事风格，因此价值观的匹配对于公司人能否在团队中长期稳定地发展很重要。
在面试时，与主管的交流能帮你判断对方的个性，另外如果有可能，观察下团队成员的工作氛围，甚至主动和他们主动交流。
4、分析企业最缺少哪类人才了解企业发展的目标和方向，对于调整自己的相应技能很重要。
通过分析企业以往的业绩以及行业内其他竞争对手的状况，可以判断企业可能会缺少的人才类型，如果你是在职员工，也可以清楚自己的岗位是否被企业需要，以及目前是否达到饱和。
5、分析该岗位在企业所处的位置从一个公司人职场的长远发展来看，越靠近核心部门的岗位相对越稳定，这种稳定除了来自公司的重视以外，也包含了职业成就感。
因此分析公司类型，判断其核心部门，并比对自己所处的岗位位置，能帮助你更客观地看待目前的工作状况，以及建立新的目标。
HR如何开展招聘工作才能
HR如何开展招聘工作才能“面面俱到”?1、进行岗位需求分析，做好招对人的第一步HR部门接到用人部门的用人需求表，首先要分析招聘需求是否合理，比如,需求背后的真正原因是什么，是部门工作安排不合理，是人员工作能力跟不上，还是业务增加导致人手不够，再根据公司的人员编制和人力成本，判断出岗位是否确实需要招聘。
其次深度理解招聘岗位，了解岗位的具体工作内容和任职员工的要去，这些可以通过和用人部门做细致的沟通和交流，了解到用人部门的真实需求。
做好需求分析是做事情的第一步,只有做好需求分析才能“找对人"2、设计岗位胜任模型,勾勒出候选人画像进行岗位分析之后，再与用人部门沟通，明确岗位需要的胜任力，如知识、专业技能、价值观、自我认知、个性品质、动机等,再给岗位的匹配人选做个画像，用这种生动形象的方式将合适的候选人形象展示出来，如教育经历、工作经验、专业技能、价值观、兴趣爱好等。
有了非常明确的标准，会给接下来的面试打下了非常好的基础。
在做候选人画像时，一定要先进行岗位分析，并和用人部门沟通清楚岗位需求。
3、充分调动各方资源，应用多种招聘方式，满足各部门用人之需对于各部门人才需求，人力资源部门可以实行内部招聘和外部招聘两种方式并用。
在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低新员工入职培训等一些招聘的直接成本，而且在部门急需用人的情况下，可以在相对较短的时间内填补岗位的空缺，内部招聘的员工与公司文化匹配度高，对公司的规章制度了解熟悉，度过了适应公司工作环境的阶段,因此建立一个公正、透明的内部招聘服务体系对于组织的人力选聘具有非常积极的优势，但是同样也要注意不透明、不合理的内部招聘服务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。
当内部招聘没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员工时更适宜采用。
外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失业和下岗人员等，选用适宜的人员来源要考虑用人部门的具体需求,在组织不同的发展时期即使对相同的职位要求,人员的来源也是不同的，对于外部招聘有很多的方法可以采用，因此在选用招聘方法是要考虑结果的最大化和成本的最小化，并且招聘方法的采用还要和企业文化和形象相适宜，目前校园招聘和网络化招聘使用最为常见。
人员与岗位的完美匹配策略
人员与岗位的完美匹配策略这是一篇关于高层管理人员与岗位适配度的文章，做为HR不仅要做好基层和中层的管理，也要多用心去关注高层管理中人与岗的匹配度问题，站在更高的角度讲，HR从企业发展战略上要更应具有前瞻性的预见，希望对大家有帮助！一些企业经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有才干且绩效不错的主管。
但仅仅几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧气，绩效步步下滑。
大概两年前，Hay咨询集团（HayGroup）负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们开始寻求解决以上问题的答案。
他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业（如IBM、百事公司、联合利华等）的600名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。
0企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改变了对当今企业领导者的要求。
尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩的影响程度以及对战略和运营的关注程度。
至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。
在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。
协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。
这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具有挑战性。
0重新勾画领导岗位研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：运营类岗位。
谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。
这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。
咨询类职位。
咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。
HR招聘工作五大实战技巧
HR招聘工作五大实战技巧一、明确用人需求在开始招聘前，HR需要与相关部门负责人进行深入沟通，了解招聘岗位的细节和条件要求。
明确用人需求是一个招聘工作的基础，只有准确了解每个招聘岗位的实际需求，才能更好地定位和匹配求职者。
二、制定招聘策略针对不同岗位的需求，HR应该制定相应的招聘策略。
例如，在招聘高级管理岗位时，可以考虑通过猎头或专业招聘机构寻找合适的人选；在招聘普通员工岗位时，可以借助社交媒体、校园招聘、招聘网站等渠道进行招聘。
制定招聘策略可以提高招聘的效率和准确性。
三、建立人才库建立人才库是一个长期的工作，可以将合适的人选进行分类和整理，以备将来的用人需求。
HR可以通过定期发布招聘信息和人才推荐，吸引更多的求职者投递简历。
建立人才库可以节省招聘的时间和成本，提高用人的效率和质量。
四、优化面试流程面试是选拔合适人才的关键环节，HR应该根据招聘岗位的要求制定相应的面试流程和问题。
合理的面试流程可以更好地了解求职者的能力和素质，筛选出最合适的人选。
同时，HR还需要注重面试过程中的沟通和反馈，及时向求职者提供招聘结果和建议。
五、注意职员发展和留任招聘工作不仅仅是选拔人才，还包括对已经入职员工的发展和留任工作。
HR应该定期与员工进行沟通和谈话，了解员工的工作情况和需求，及时解决员工的问题和提供支持。
通过提供培训、晋升机会和激励措施等手段，促进员工的发展和留任，保证企业稳定的人力资源供给。
总之，以上五大实战技巧可以帮助HR人员更好地完成招聘工作。
明确用人需求、制定招聘策略、建立人才库、优化面试流程以及关注员工发展和留任，都是提高招聘效果和质量的重要环节。
为了更好地实施这些技巧，HR人员还需要不断学习和掌握招聘的相关知识和技能。
资深HR是如何做“三定”和人员配置的？
资深HR是如何做“三定”和人员配置的？大家好，今天我们就来聊一聊：资深HR是如何做“三定”和人员配置的？定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。
它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。
首先，在做“三定”前，我们必须先明确“三定”的根本目的人力部门和用人部门，在定人员的时候，是完全不一样的方式。
因为人力部门有一个硬伤，就是对其他部门的工作内容并不熟悉。
这带来一个问题，当我们用各种分析工具分析出来的定人员，一定会被用人部门吐槽。
我们在做三定（定岗、定编和定员）根本性的目的其实是两点：1、让老板觉得，人员是满负荷的，不会出现冗员；2、从用人的部门来看，我部门花了老板的钱，不能白花，得要让老板看到工作成果。
所以，人力部门需要从这两个角度出发，基于这个出发点，那么要让用人部门觉得这是他们定下来的，不会被，对于老板来说，你要有明确的证据能够说服他，人员是合理的。
我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。
目的明确了以后，HR最先要做的，是熟悉各部门的工作第一、熟悉工作流程：做HR，一定要了解工作流程。
尤其是生产和营销两大话语权的部门。
如果是职能部门，还能够打打口水战，你不一定输，但这两个部门，你一定会输。
举个简单的例子：生产部门有100人，生产总监编制里有个PMC岗位，有一个跟单岗位，一个生产文员统计岗位。
敢不敢说其中有不需要的人员？如果对生产岗位不了解，你敢说其中某个岗位，比如说生产文员可以撤了，回头生产总监分分钟给你脸色看，到老板那边说你不懂业务还指手画脚。
也许这个生产文员是每个生产流程的数据记录员，是为了分析质量和机器之间的关系。
这个岗位还需要两个人，现在就一个人，你还给我撤了？但是，这个生产流程记录员，是否可以通过生产组长、拉长或者车间主任兼任呢？你不了解流程，你就不敢肯定的提这个疑问。
第二、熟悉工作内容：对于资深HR来说，光熟悉流程还不行，还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。
提高人岗匹配度
提高人岗匹配度
创作团队：麦穗人工智能（可试用人岗匹配| 胜任力分析| 智能人才库建设）实现高精准的人岗匹配可以说是HR招聘的最终目标，然而明确了所需职位的工作描述和具体要求，也手握了大量简历，并不代表可以顺利提高人岗匹配的程度，想要达到更好的人岗匹配，HR需要一些高效的方法。
一、设好人岗匹配模型
人岗匹配并不单单是应聘者信息与招聘职位信息的配对，而是指标的配对。
招聘网站上所列出来的只是这一职位招聘的硬指标，而HR所要做的更多是透过这些已经经过一轮硬筛选后的简历对一些不易考核的指标进行确认。
智能的人岗匹配工具可以根据各个职位设定不同的筛选指标、制定特有的模型，与简历进行高效配对，快速批量解决人岗匹配问题，机器学习智能完成简历筛选和人才筛选。
二、做好胜任力分析
HR常常会面对通过面试决定最终人才推荐的问题，在面试场景下，应聘者的语言、行为都可以成为判断其岗位胜任力的标准。
而在面试环境下，由于有效信息堆叠，HR很难完整整理信息并高效作出判断。
运用人工智能进行胜任力分析可以根据面试环节的文字、语音、行为等信息，对候选人面试表现进行多模态机器学习，生成胜任素质画像。
三、用好智能人才库
做好人岗匹配的前提是对信息的整理足够完善，以及对信息的汇总足够有效。
对简历信息的提取需要大量的时间和精力，分类整理也非常考验HR的能力。
HR可以考虑建立人才库作为人岗匹配的基底，智能简历解析工具可以批量快速提取简历信息生成人才库，通过对人才库信息的精细划分和智能搭建，提高HR的招聘效率。
高精度人岗匹配、提高人岗匹配度是HR提升招聘能力一个很重要的衡量标准，运用好智能招聘工具，HR可以轻松实现招聘目标。
从HR视角分析企业选人用人之道
从HR视角分析企业选人用人之道展开全文前言：人才就是效率、财富；人才的选、用、育、留在当今这个科技、网络发达的年代里，知识就是生产力，而人才是知识的主载。
近几年来，各大企业对人才的渴求越来越强烈，各行业中关键的技术和管理人员都早已成为各猎头猎取的对象，可见人才在社会和企业中有着关键的作用。
作为领导者，周旋于各种各样的人之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。
然而，很多企业也经历过引进所谓的高级人才后出现一系列的问题，为什么会出现此等现象呢？应刘总的要求，我就公司如何选人、用人以及中京电子目前的选人用人稍作剖析，以供大家参考。
如何看人不走眼——选才篇俗话说“千里马常有,而伯乐不常有”。
一个公司要想有人才，首先应是对人才的甄选。
但选人者往往在选人方面存在着一些误区：1、定式（刻板印象）：有些人根据自己固有的模式或印象，对某种物质或性格的人有一定的偏爱。
如有的管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。
有的选人只喜欢选与自己性格和处事相类似的人，这样的结果是出现“近亲繁殖”现象，整个部门或公司形成一个格调。
这个格调如果是积极向上的则对公司发展有利；如果这个格调是负面的则后患无穷。
所以，有许多公司要求选人要互补。
在公司的管理团队中要匹配各种思维模式和工作方式的人以形成团队的整体战斗力。
2、盲目相信推荐人（信）。
在企业的选人中，其实找到合适的人来面试不是一件容易的事。
按人岗匹配和胜任力原则确实要花很多时间搜索候选人资料，所以在平时的招聘过程中总有许多要自己信任的人帮忙推荐。
这本来是人之常情的事，但常常由于熟人推荐有情面上的问题以及对推荐人的偏爱而导致对候选人也会偏爱，这叫“爱屋及乌”。
从而导致选人上存在盲区，同时也是上面提到的容易产生“近亲繁殖”现象。
再加上本来选人就是比较专业的事，推荐又多增加一个推荐者的偏见，从而导致选人更加不准。
人力资源六大模块招聘与配置详解
人力资源六大模块招聘与配置详解人力资源六大模块招聘与配置详解招聘与配置，是人力资源管理六大模块之一，即按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
下面店铺给大家分享了招聘与配置详解，欢迎阅读!招聘与配置——“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。
找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。
招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。
招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。
人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。
招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
什么是人力资源配置人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。
现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。
人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源配置的基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
但是，对于如何实现科学合理的配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。
怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则：1.能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。
人岗不匹配是什么问题造成的
人岗不匹配是什么问题造成的？1.会不会是业务部门招聘过于随意，也就是说，他们找的是“两条腿的人”，随便是个会走路的就可以了。
2.会不会是业务部门招聘过于苛刻，扫地的阿姨也找个本科生，导致员工价值得不到体现。
3.会不会是业务部门招聘招人唯亲，招三姑六婆，招前女友的男朋友，公司当自己家开的。
4.会不会是业务部门招聘后续培训或管理不到位，那问题又是怎么导致的呢？围绕“人岗不匹配”这个主因，带着问题去思考去了解真实情况，再来制定解决问题方案，我想就容易多了。
第二步：制定初步方案其实导致人岗不匹配的主要环节是招聘，而最直接环节就是面试考核，一定要有合格的面试团队或面试官，一定要有合理的面试评价维度。
从此案看，在招聘权易主的时候，估计也没有考虑业务部门是否具备面试能力的面试官，也没有帮忙设计或移交面试维度评价表（这是也是专业知识，即如何基于岗位胜任特征编制面试维度评价表，如何培训面试官或面试团队统一评价维度的评价方式方法等，大家可以查核这方面的知识恶补一下）。
那么，初步方案怎么写呢？一是存在问题分析，把导致新员工快速流失的主因说明白了，但这部分一定要温柔些，把问题说清楚就好，切莫写得太直白，伤了部门之间的和气，丢了总经理的脸（这里涉及到写作技巧和问题分析能力，也涉及思维层次等问题）。
二是提出解决问题的思路。
此部分主要基于人力资源管理专业知识的角度，把人力资源部门定义为“管理专家”，既然招聘权归属业务部门，而人力资源部门作为“管理专家”，就必须编制和指导业务部门如何开展招聘工作。
此部分就是方案的主体了，认真写吧，把各岗位的胜任特征模型、面试考核评价维度、面试官团队组建和培训、招聘渠道、招聘组织等等都写清楚，要可执行。
三是提出方案落地实施步骤。
这里要明确分工，人力资源部门干什么、业务部门干什么，公司领导层需要什么样的支撑，出现问题如何协调解决等。
初步方案制定之后，还有一个最重要的环节，就是先找业务部门的负责人沟通，双方达成初步一致的意见，然后再向总经理汇报。
HR的职业规划
HR的职业规划随着人力资源管理越来越被重视，更多的人开始迈入人资行列。
可是，很多人在做了几年后却感觉人资并没有外表看起来那么美好，更有人开始怀疑自己的选择，悔不当初迈入此行。
其实，此种情形的出现在更多情况下，是个人没有做好相应的职业规划导致。
那么，HR到底应该怎样做好自己的职业规划呢？一、认清形势，做好准备在进入人力资源之前，要明白一个道理：成功没有捷径。
不要光看到人资高管的风光，也要看到他的努力与付出。
没有哪位高管是随随便便被提拔的，他们也是要从助力做起，也要做被你现在看来是打杂的工作，也要承受来自各个领导的职责与批评-或许这是根本就不是他的职责范围，也要经受你现在经受的一切，正式他曾经经受的，或者比你现在的环境还要糟糕。
但是就在你放弃的时候，他没有选择放弃，而是咬牙坚持着，并学习着，努力着，奋斗着，就这样，成就了一位人资高管。
所以，在入行前一定要了解，人资是公司里与旁部门打交道最多的部门，那么你可能要比别人承受更多的职责，也意味着你可能要承受更多的指责与委屈，你准备好了吗？当然，付出与回报是成正比的。
付出了，回报自然就有。
虽然说做销售的是被提拔最快的，但更多的企业发现，做人力资源的才最应该成为企业高管。
理由如下：1、公司的制度、流程一般都出自人力资源部，那么他们会比其他部门员工理解更透彻，掌握更全面。
2、公司各岗位的岗位职责无论采用何种方式制作，最后的归口也都在人力资源部，毫无疑问，人力资源部是对公司各岗位了解最为全面的，也是最了解的。
3、公司的培训有人力资源部统一组织，HR越来越多的承担了培训师的角色，那么，HR也是对业务最为了解的部门。
即使缺少实操经验，毕竟具有理论基础，培养起来也较为容易（但是让做销售的来做HR就不会这么简单了）。
还有一点是要有准备的，刚入行的HR薪资待遇都不会太高，尤其是做薪酬的，尤其在每个月核算工资时都会感叹为什么自己的待遇不高，总是有冲动换个岗位。
但这种现象在逐步减少，原因是更多企业开始重视人力资源，也开始重视薪酬绩效管理，那么，HR只要坚定自己的选择，脚踏实地，会迎来一个爆发期的，当你从专员做到主管甚至经理的时候，你会发现，当初和你同时进入公司或步入职场选择其他职业的同事/同学来说，你的职级或收入都会高于他们的。
人力资源管理人岗匹配与胜任特征等
绩效持续改进， 不断创新。
如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工 为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求； 而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工 会主动要求业绩的改善
胜任素质与绩效 个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效
建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形
人岗匹配三部曲
主讲人：黄鹤
人岗匹配的具体含义
匹配
要求
素质
工作 工作 工作
人人人
报酬
贡献
匹配
人岗匹配的三层含义
3
人岗匹配三部曲
• 清晰界定和描述岗 位职责
• 拟定岗位说明书
• 按照部门价值链和 岗位价值链分别进 行横向和纵向梳理
知人
• 胜任素质 • 启用多种的知人的
方法
• 知人善任
• 发现并最大限度地 利用员工的优点， 把合适的人放在合 适的位置
参与者
外部专家 员工 管理者
搜 定性方法： 集 文献研究、问卷、 访谈等 定量方法：PAQ、
FJA等 综合分析方法
收集信息的方 法
职位信息
职位目的 任务 职责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力
……
工作描述
工作概要
职责任务
关键业绩指
标
分
组织图表 影 响
知岗
匹配
知岗
不拉马的兵
两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
人力资源的工作计划6篇
人力资源的工作计划6篇人力资源的工作计划 1一、人员调配管理本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。
及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到合理配置。
二、劳动合同管理做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。
本年度重点做好xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。
针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。
根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。
对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。
对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众*，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
人力资源的工作计划 220__年，我们人力资源部在党委和三方管理领导小组的正确领导下，根据公司的方针政策和年初制定的工作计划，紧紧围绕公司稳定和发展这个主题开展工作，20__年来我们主要做好了以下几个方面的工作：一、建章健制年初，根据董事长的指示，我们完成了各部门、车间的《管理制度》的整理;完成了《部门、车间职能》、《个人职责》的整理;起草了《副总经理及相关领导的职责书》和《公司员工奖励条例》。
人岗匹配——精选推荐
⼈岗匹配⼈⼒资源配置的基本原则：1.等级对应原则每个⼈所具有的等级⽔平与所处的层次和岗位的等级要求相对应。
2.优势定位原则⼀是指⼈⾃⾝应根据⾃⼰的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥⾃⼰优势的岗位；⼆是指管理者也应据此将⼈安置到最有利于发挥其优势的岗位上。
3.动态调节原则是指当⼈员或岗位要求发⽣变化的时候，要适时地对⼈员配备进⾏调整，以保证始终使合适的⼈⼯作在合适的岗位上。
能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。
4.内部为主原则“千⾥马常有”，⽽“伯乐不常有”。
企业内部建⽴起⼈才资源的开发机制，使⽤⼈才的激励机制。
这两个机制都很重要，如果只有⼈才开发机制，⽽没有激励机制，那么本企业的⼈才就有可能外流。
从内部培养⼈才，给有能⼒的⼈提供机会与挑战，造成紧张与激励⽓氛，是促成公司发展的动⼒。
但是，这也并⾮排斥引⼊必要的外部⼈才。
当确实需要从外部招聘⼈才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。
⼈才测评有了⼯作分析后，我们就知道岗位对⼈员在知识、技能、个性等⽅⾯的要求，于是，我们可据此来设计⼈才测评的指标，并选⽤相应的测量⼯具。
对求职者所进⾏的科学的⼈才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某⼀职位。
从⽽为⼈才合理配置提供依据。
由于企业⼈⼒资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过⼈才测评与绩效考评等⼿段，对企业⼈⼒资源进⾏普查，在此基础上建⽴企业的⼈才库，将⾮常有利于企业进⾏⼈⼒资源配置。
招聘与合理配置进⾏了⼯作分析与⼈才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的⼈员进⾏合理配置，将合适的⼈安置在合适的岗位上，达到个⼈与岗位匹配。
实际上，个⼈与岗位匹配包含着两层意思。
⼀是岗位要求与个⼈素质要匹配；⼆是⼯作的报酬与个⼈的动⼒要匹配。
可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层⾯的匹配，⽽且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有⼀家企业想招聘⼀名研究开发部经理，强调应聘者⼀定要具备什么样的知识、技能、才⼲和经验。
如何实现人力资源优化配置
如何实现人力资源优化配置1、高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。
随着企业开展，人力资源部的工作量和压力越来越大，效劳满意度也越来越差。
因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善效劳形象的关键措施。
在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。
首先，夯实根底人事管理。
根底人事很琐碎，占用工作量非常大。
如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。
对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。
其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来，例如：试用到期提醒，签定过两次固定期限合同提醒，离职倾向预警等，可极大的减少人力资人力资源管理者在事务性工作上所花费的时间和精力，腾出大量时间去做人力资源规划和咨询等工作。
最后，发动全员参与。
人力资源工作者经常会接到员工的电话咨询，诸如工资为什么少了?请假流程批到哪个环节了?业务经理可能会咨询部门的人员资料信息，人工本钱信息等等。
一天接几十个类似的，要是天天如此，月月如此，会是什么样的一种感觉?通过信息系统，可以将一些自助效劳的工程让员工和业务部门自己去查询，了解工资扣了哪些、部门人员状况怎么样等，类似的简单咨询就不再占用更多的时间。
真正实现从“事务型人力资源管理〞向“战略人力资源管理〞的转变，成为企业高层真正意义上的战略合作伙伴。
2、业务流程电子化，实现人力资源管理的标准化人才进出对企业的影响不言而喻。
需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。
某个员工50万的年薪确实带来很大的本钱压力，但是他可能创造了1亿的价值。
怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。
人岗匹配
“人岗匹配”与“跳槽转行”HR们在招聘的时候,最讲究的就是“人岗匹配”,很多企业在招聘、分配岗位的时候,都通过人才测评来进行“人”和“岗”的匹配,匹配度越高,做得越长远,扎根越深,越容易出成绩.通过人才测评的鉴定功能、预测功能、诊断功能、导向功能、激励功能,科学客观、合理开发和有效配置企业内部的人力资源,将有力地促进人力资源管理的科学化和现代化.1.招聘:现在很多企业根据企业经营目标所要求的人力资源规格、规模、质量来招聘人员,在招聘新员工时,采用了人才测评,通过人才测评,判断人才、寻找人才,使选出的人员安置在预先规定的岗位上从事所要求的工作,以实现期望的绩效.打破了传统的招聘过程,只是通过简历、面试来主观判断,缺乏科学依据,并没有根据岗位要求对应聘者进行客观评价,对不同应聘者之间的评价也不具有可比性,同时也避免了招聘过程中“晕轮效应”带来的负面作用.2.定岗:通过测评,充分了解每个员工的内、外向特点,潜在的优势和特长,掌握其知识水平、工作技能、工作倾向、个性特征和发展潜力,使企业能够在对他们合理使用、提拔,资源不被浪费,从而达到“人尽其才”、“才尽其用”、“人与事适”“人岗匹配”的人力资源管理状态.3.提拔:企业提拔、晋升人才的决策不再只根据候选人过去的业绩,甚至参杂个人主观意愿,任人唯亲,而不考虑其新职位的胜任力.通过人才测评把真正有领导才能、管理能力、决策水平的人才提拔到企业管理层.企业通过严格的匹配考虑,又通过岗位培训培养出人才,可是每当跳槽高峰来临的时候,却仍然有很多人觉得自己与岗位不匹配,从而采取跳槽来重新选择,这是什么原因?其实道理很简单,因为岗位要求和人的能力都不是一成不变的,在某一阶段人和岗是匹配的,可经过一段时间后,这种匹配将发生变化,或者职位有了新的要求,如IT行业的新项目,而自己由于学习不够,跟不上飞跃发展的新知识,能力不够,被企业新招聘的能人取代,自己被迫跳槽;或者自己在岗位上通过学习,积累了经验,可是企业却不给自己提升或加薪,自己觉得资源被浪费,主动跳槽,奔向更高目标.无论是主动跳槽还是被动跳槽,对企业和个人来说,无疑都要付出一定成本,企业付出的这种成本可以通过新的能人来拟补,个人的成本将由新的公司给拟补.可是,如果企业用人不当,导致员工跳槽,换人不适合,将为企业带来或多或少的损失;个人跳槽没有跳好,成本的拟补,也将是负数.所以,无论是企业和个人都要重视“人岗匹配”的不断调整.�有人称“人岗匹配”为管理之基石.作为企业,在企业的继任管理中,最重要的原则之一就是“人岗匹配”.做到这一点,需要企业管理者做到深入地理解岗位需求和人的素质与行为,对人才没有深刻的了解,就做不到人与岗位间的匹配,出现“大马拉小车”和“小马拉大车”的情况,这两种情况都会导致员工对工作产生厌烦,要重视员工与工作匹配的程度和他们个人的感受,人力资源是企业最宝贵的资源,一个成功的企业之所以成功,首先是因为这个企业充分发挥了人类人力资源的作用.人是企业中最积极、最活跃、最重要的因素,不论哪种企业,人的以人为中心的管理已成为现代企业管理的中心.搞好人力资源管理不仅是企业提高生产效率、维护劳动秩序、提高产品质量、降低产品成本和增加利润的保证,也是企业管理重视发挥人力资源的作用的客观要求.人作为个体,不可能十全十美,而是各有长短,即所谓“金无足赤,人无完人”.但我们的工作往往是群体承担的,作为群体,完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势,达到组织目标——称之为互补原理.主要包括:知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补、关系互补等,达到整个团队的协调、统一.�最有效的方法是经常做工作分析,这是人力资源管理在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段.是分析者采用科学的手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作信息,为企事业特定的发展战略、规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动.把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书.在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力.描述职务目标应遵循“3w”法,即为什么要设计本职务（目的）——Why;本职务有多大权力（职权范围）——Within;本职务主要完成哪些工作（工作内容）——What.具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性.作为个人,如果感到人岗不是很匹配的时候,第一要通过与企业相关人员沟通,得到合理适当的安排,如果不得不采用跳槽来解决,要重新整合一下自己的优势,把它拧成一股绳,作为自己在职场竞争和打拼的拔河武器,使自己把再次匹配的职位拔向自己的一边,坐上更适合自己的位置.应该通过职业规划为自己重新定位,然后,按照“人岗匹配”去重新选择工作,使自己在新的岗位上做的得心应手,开心愉快,并在调整中得到提升.。
如何进行HR配置状况分析_0【精选】
如何进行HR配置状况分析如何进行HR配置状况分析企业的人员需求变化，许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。
一方面是员工的自然流失带来的人员需求，比如，员工的异动、辞职，各种原因的休假都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时调动的员工来补充。
另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。
这里重点分析后者，即内部人力资源配置情况。
简单地说，招聘工作的目标，就是如何成功地选拔和录用到企业所需的人才，实现所招的人员与待聘岗位的有效匹配。
一次成功的招聘过程，简单地说，就是组织找到了想要的员工，个人则找到了适合的单位，从而达至人与事两者的匹配过程。
人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。
从而形成五个方面的配置状况分析。
一、人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。
但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。
无论是人浮于事，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。
当前在“珠三角”许多企业都反映，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。
在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。
通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。
企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。
HR如何给员工完美调岗
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1、员工岗位异动管理办法这是我们对员工岗位调动的管理办法。
一般而言，根据绩效考核情况，员工岗位调动，可能会有以下几种原因：一是工作能力比较强、业绩较好。
为做出更大贡献，经研究决定为其升职。
一般情况下，比较顺利，但有的员工由技术上升到管理岗位时，可能因自己口才、管理能力等限制，认为自己无法胜任，如上级领导和HR部门能够说服并提供一定的培训以提升其能力，还不同意的也只好作罢，继续原岗位工作(比如：由技术骨干升为部门主管等)。
二是岗能不匹配的。
有的员工在入职公司时，岗位可能不是自己能力、特长最擅长的，根据一段时间考察和工作实践，公司内部有更适合其能力发挥的岗位(比如：由行政部门调岗到销售部门)。
经协商，在待遇不变或略有提升情况下调岗，这种情况一般都比较顺利。
三是调低岗位的。
这种情况一般是绩效考核不合格，根据考核管理办法，应当拿入培训、内部人才市场、待岗等情形的，这需要与这类人员充分解释清楚公司管理规定，只能一视同仁、公平对待，否则制度权威性就受到挑战，希望其通过努力，来看考核有所提高，如果不能接受这样的情况，可以协商解除劳动合同。
四是特殊调岗的。
公司难免会引进部分关系员工、背景员工，虽然考核一般或较差，出于公司某些特殊情况考虑，不得不按照某些领导的要求为这些特殊员工调岗，以发挥他们后面的关系为公司效力，如当地某市长介绍一位亲戚来公司上班，学历能力一般，但希望去学习做秘书或外贸销售的工作，HR部门还只能想办法满足。
这种情况，HR部门只能依领导意见办事，还要对其他有意见的员工进行“相对公平”的解释和说服。
2、绩效考核结果为依据不管是升岗、降岗或平调，我们主要以绩效考核结果为依据，结合公司岗位用人需求计划与笔试、面试、综合考察情况，最后确定调岗的人选，都是在阳光下、相关人员共同参与的，其公平性是有说服力的。
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HR如何做好人岗匹配
HR如何做好人岗匹配
随着20XX年后中国人口红利的消失，劳动密集型状态结束，企业招人时已无法单纯通过数量来满足日常工作需求，相反地，它们对于员工质量以及与岗位匹配度的要求越来越高。
人岗匹配是人力资源管理的一个术语，通俗点理解，就是你是否适合某个岗位。
不同人的能力当然有高下之分，但每个人的性格、兴趣和擅长也不同，职场上找到适合自己的岗位的意义跟生活中找对另一半差不多，肯定得用心，但常常也讲运气。
公司在招聘时通常有一套自己的考察办法。
根据立邦涂料(中国)人事总监钱国新介绍，企业判断一个公司人是否能与某个岗位相匹配时，往往会从两方面来进行考量——能力和价值观。
这主要是指两个判断匹配度的维度。
能力匹配即指你是否具备与该岗位需求相符合的业务技术能力，比如你要从事的是技术岗位，那么你需要有对应的技术水准才能更好地完成工作。
不同企业对于自己内部的岗位有不同的需求，这些需求被细分成不同的能力考核指标，它们能作为判断依据，直观地反映出你是否具有从事该岗位的能力。
价值观匹配则更抽象一些，因为它无法被量化，需要一定时间来观察。
在钱国新看来，价值观匹配的重要性不亚于硬性的技能要求，“有些公司人往往能力足够，但在价值观上与公司不符，就会在完成一些工作时遇到麻烦。
”这其实涉及到的不是单纯的能不能做，而是你能否认同公司的做事方式、与公司目标保持一致并快速适应企业的文化及工作方式。
在职场中很常见的一个现象是，不少从外企跳槽出来的高管进入到民营企业后，就会遇到一段时间的不适应，这来自于外企与民企之间的文化差异。
在民企，跨职能完成工作的现象很常见，比如要求同时兼顾运营和人力资源工作，但这种情况在外企出现得很少。
另一方面，人岗匹配并不是一个只需要在求职时才考虑的问题，它几乎会贯穿我们每个人的职业生涯，是一个动态的存在。
钱国新举了个典型的例子，一些曾经业绩优秀的公司人在进入三四十岁之后，开始出现业绩下滑、工作表现不佳，很大一部分其实是因为他们自身和岗位的匹配度降低了。
长期来看，企业的目标
一直在变化，每个岗位也会出现新的技术和方法，如果那些原本与岗位匹配的员工没能及时调整自己，去适应岗位的新要求，也会再次出现人岗不匹配的情况，最后不得不选择转型、转岗或转换工作单位。
换句话说，从公司人自身的角度出发，只有不断学习保持进步，不断提高自己的综合能力，让自己很容易“被匹配”，才可能具备更好的职业竞争力。
那么，如何知道自己与岗位是否匹配?当出现不匹配时该如何面对?本期《第一财经周刊》采访了几位人力资源专家，从公司人的角度探讨这个话题。
A人岗匹配对求职者的意义
对公司来说，人岗匹配是一个在招聘或者内部转岗、擢升时的考核标准，那么同理，它也可以作为公司人自我职业定位的参考——应聘时它可能会决定你的面试能否成功，入职后它又决定了你今后的职业发展。
当公司人在为自己做个人的整体职业规划时，这个与岗位的匹配度也应该是一个时常需要拿来作为自我检验的数据。
智联招聘集团人力资源总监、智联学院学习与发展总监高煜东认为，良好的匹配度会产生令人满意的绩效表现，并能够尽可能降低公司人因不符合岗位要求而出现的失误率。
在这种保证业绩的情况下，新入职的公司人能更快地适应工作，更好地融入工作团队，而得心应手的工作也能让你获得更多的职业成就感，这种成就感会转变成自信和抗压性，帮你克服短期困难，更快地进步。
所以，人岗匹配不仅是企业考验你的标准，也是你衡量这个岗位是否适合你的依据，双向满意才能营造出一个更长远的发展空间。