恒大恒大万科房地产开发用地投标竞拍管理规定
招标拍卖挂牌出让国有建设用地使用权规定(2007年修订)-国土资源部令第39号
招标拍卖挂牌出让国有建设用地使用权规定(2007年修订)正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国土资源部令（第39号）《招标拍卖挂牌出让国有建设用地使用权规定》，已经2007年9月21日国土资源部第3次部务会议审议通过。
现将《招标拍卖挂牌出让国有建设用地使用权规定》公布，自2007年11月1日起施行。
部长徐绍史二○○七年九月二十八日招标拍卖挂牌出让国有建设用地使用权规定（2002年4月3日国土资源部第4次部务会议通过2007年9月21日国土资源部第3次部务会议修订）第一条为规范国有建设用地使用权出让行为，优化土地资源配置，建立公开、公平、公正的土地使用制度，根据《中华人民共和国物权法》、《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》和《中华人民共和国土地管理法实施条例》，制定本规定。
第二条在中华人民共和国境内以招标、拍卖或者挂牌出让方式在土地的地表、地上或者地下设立国有建设用地使用权的，适用本规定。
本规定所称招标出让国有建设用地使用权，是指市、县人民政府国土资源行政主管部门（以下简称出让人）发布招标公告，邀请特定或者不特定的自然人、法人和其他组织参加国有建设用地使用权投标，根据投标结果确定国有建设用地使用权人的行为。
本规定所称拍卖出让国有建设用地使用权，是指出让人发布拍卖公告，由竞买人在指定时间、地点进行公开竞价，根据出价结果确定国有建设用地使用权人的行为。
本规定所称挂牌出让国有建设用地使用权，是指出让人发布挂牌公告，按公告规定的期限将拟出让宗地的交易条件在指定的土地交易场所挂牌公布，接受竞买人的报价申请并更新挂牌价格，根据挂牌期限截止时的出价结果或者现场竞价结果确定国有建设用地使用权人的行为。
房地产公司招标管理制度
第一章总则第一条为规范房地产公司招标活动，提高招标效率，确保招标活动的公开、公平、公正，根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有招标项目，包括但不限于工程、货物、服务采购等。
第三条公司招标活动应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，确保招标项目的质量、安全、进度和经济效益。
第二章招标范围和方式第四条招标范围：1. 公司各类建设项目所需的设计、施工、监理、设备、材料、服务等相关工程；2. 公司内部管理、办公、生活设施等所需货物和服务采购；3. 公司授权的其他招标项目。
第五条招标方式：1. 公开招标：适用于法律法规规定必须公开招标的项目，招标公告应在指定的媒体上发布，接受符合条件的投标单位参与；2. 邀请招标：适用于技术复杂、专业性强、数量较少或者有特殊要求的项目，招标人可邀请3家以上具有相应资质的投标单位参与；3. 竞争性谈判：适用于招标文件技术要求较为复杂、投标单位较少或者招标时间紧迫的项目；4. 单一来源采购：适用于只有一家供应商能够满足项目需求，且其他供应商不能提供完全替代的产品或服务的情况。
第三章招标程序第六条招标前的准备工作：1. 招标部门应根据项目需求编制招标文件，包括招标公告、招标邀请书、招标文件、投标文件等；2. 招标部门应组织专家对招标文件进行审核，确保招标文件符合法律法规和项目需求；3. 招标部门应确定招标时间和地点，并通知相关单位和人员。
第七条招标公告和邀请：1. 招标公告应在指定的媒体上发布，内容包括招标项目名称、内容、招标文件获取方式、投标截止时间、开标时间等；2. 邀请招标时，招标人应向被邀请的投标单位发出邀请书，邀请书内容应与招标公告一致。
第八条投标：1. 投标单位应按照招标文件要求，编制投标文件，并在规定时间内递交；2. 投标文件应包括投标报价、技术方案、业绩证明、资质证明等相关材料；3. 投标单位应保证投标文件的真实性、合法性，不得有虚假陈述或误导性信息。
房地产(集团)招投标管理制度
房地产（集团）招投标管理制度第一章总则第一条为规范某某房地产（集团）股份有限公司及各级子公司的招投标管理工作，加强对招投标行为的监督，维护公司利益、确保产品质量、控制开发成本、提高管理水平、提高经济效益，制定本制度。
第二条公司内所有房地产开发项目的总承包、勘察、设计、施工、监理、工程咨询服务，开发项目相关的重要设备、材料及物品采购，营销、策划、广告的委托代理等房地产项目开发过程中发生的重大外包活动,以及公司经营所需的其他产品和服务的采购活动，均适用本制度。
第三条招投标活动应严格遵守国家法律法规，包括《招标投标法》、《合同法》等。
第四条招投标活动应遵循公平、公正和诚实守信的原则，合理引进竞争机制，对投标方的社会信誉、技术管理水平、价格水平等因素进行综合比较，优选社会信誉高、技术管理水平高、价格最低合作单位。
第二章机构与职责第五条公司成立招投标领导小组，招投标领导小组由总经理、副总经理、财务总监、监事等组成，是公司招投标活动的领导机构，全面领导招投标系统的工作。
第六条招投标领导小组的职责：（一）监督、管理、指导、检查公司的招投标工作，维护公司利益；（二）定期召开招标领导小组工作会议；（三）组织制订和修订公司招投标制度、办法和实施细则；（四）审批或会签招标结果；（五）裁定招标过程中出现的重大争议；（六）协调处理招标部门日常工作中出现的重大疑难事项；（七）必要时参与重大项目商务谈判；（八）调解公司招投标活动中的纠纷，裁决有疑议的中标结果;（九）检查并依照本制度处置违反招标投标的行为。
第七条招投标部门的工作职责：（一）股份公司由各职能中心进行相关专业的招投标管控工作，其主要的职责是：1、根据股份公司经营战略，确定招标采购的职能战略，制定招投标管理办法；2、负责各专业的战略合作、集团化采购工作；3、开展定期和专项业务巡查，协助、监督和指导子公司的招投标工作；4、定期收集全国招投标项目的市场价格信息，对合同履行情况进行动态监控。
房地产开发土地政策
房地产开发土地政策目录1、土地管理 ..................................................................... (1)1.1 中华人民共和国土地管理法 ..................................................................... . (1)1.2国务院关于深化改革严格土地管理的决定 ..................................................... 4 2、土地取得 ..................................................................... (6)2(1中华人民共和国城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例 (6)2.2城市国有土地使用权出让转让规划管理办法 (9)2.3招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定 (9)2.4 协议出让国有土地使用权规定 ......................................................................10 3、房地产开发 ..................................................................... (11)3(1 城市房地产开发经营管理条例 ...................................................................113.3关于规范房地产开发企业开发建设行为的通知 (13)3.4 建设部关于落实新建住房结构比例要求的若干意见 (13)3.5关于规范房地产市场外资准入和管理的意见 (14)4、房地产调控 ..................................................................... (15)4.1国务院办公厅关于促进房地产市场平稳健康发展的通知 (15)4.2关于进一步加强房地产用地和建设管理调控的通知 (16)4.3国务院办公厅关于进一步做好房地产市场调控工作有关问题的通知 .......161、土地管理1.1 中华人民共和国土地管理法第二条所有制形式中华人民共和国实行土地的社会主义公有制，即全民所有制和劳动群众集体所有制。
恒大万科房产的流程管理
万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果：提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如：采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上：基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：－持续增长和领跑：通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程；－客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量；－阳光照亮的体制：通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持；－人才是万科的资本：通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60－80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上：结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上：全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在：在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户：项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审；设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户；销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化；项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访；客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”－对风险的关注：越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70％以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上：强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作：过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确：流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择：有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上：结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析：万科流程管理的启发：取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。
恒大恒大万科集团房地产成本核算指导
万科集团房地产成本核算指导第一章总则1-1 为了加强成本管理,规范集团房地产开发企业成本核算,正确计算开发产品成本,便于成本资料的比较和分析,根据会计准则等有关规定,以及集团财务管理规则和会计管理规则的要求,制定本指导;1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作,严格遵守成本开支范围,合理确定成本计算对象,正确归集和分配开发成本及费用,及时、准确、完整地提供成本核算资料,及时发现成本管理中存在的问题,以便寻求降低成本的途径;1-3 各房地产开发企业,建立成本核算责任制,不断完善成本核算基础工作,改进成本核算办法,严格按照国家以及集团成本管理的要求,正确组织成本核算工作,并自觉接受集团的监督;第二章成本核算的基本程序成本核算的一般步骤：第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点,确定成本核算对象;第二步：按成本核算及管理的要求,设置有关成本核算会计科目和帐簿,按成本核算对象归集开发成本费用;第三步：按受益原则和配比原则,确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准;第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配;第五步：编制项目开发成本计算表,计算各成本核算对象的开发总成本;第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本,分别结转完工开发产品成本,按建筑面积计算完工产品单位成本;第七步：正确划分可售面积、不可售面积由主管部门划分提供,根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本,按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本;第八步：编制成本报表,根据成本管理和核算要求,总括反映各成本核算对象的成本情况;第三章成本核算对象的确定3-1 成本核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要；便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求;3-2 各单位可根据上述原则,参照下列条件,结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况,确定具体成本核算对象;1 单体开发项目,一般以每一独立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象;2 在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目,可以合并为一个成本核算对象;3 对于开发规模较大、工期较长的开发项目,可以结合项目特点和成本管理的需要,按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象;▲成片分期区开发的项目,可以以各期区为成本核算对象;▲同一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的,在按期区划分成本核算对象的基础上,还应按功能划分成本核算对象;▲同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的,还应按结构划分成本核算对象;4 根据核算和管理需要,对独立的设计概算或施工图预算的配套设施,不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本,均应单独作为成本核算对象;对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施,可以不单独作为成本核算对象,发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本;3-3 成本核算对象一般应在开工前确定;一旦确定,不得随意改变,以保证成本核算的准确性;第四章成本费用项目及核算内容4-1 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况,按制造成本法设置成本项目;成本项目一般包括下列六项：1 土地征用及拆迁补偿费2 前期工程费3 基础设施费4 建筑安装工程费5 配套设施费6 开发间接费4-2 各成本项目的开支范围如下：土地征用及拆迁补偿费指为取得土地开发使用权而发生的各项费用,主要包括以下内容：1 土地征用费：支付的土地出让金、土地转让费、土地效益金、土地开发费,交纳的契税、耕地占用税,土地变更用途和超面积补交的地价、补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等;2 拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿支出,安置及动迁支出,农作物补偿费,危房补偿费等；拆迁旧建筑物回收的残值应估价入帐,分别冲减有关成本;3 市政配套费：指向政府部门交纳的大市政配套费,征用生地向当地市政公司交纳的红线外道路、水、电、气、热、通讯等的建造费、管线铺设费等;4 其他：如土地开发权批复费、土地面积丈量测绘费等;前期工程费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的筹建、规划、设计、可行性研究、水文地质勘察、测绘、“三通一平”等前期费用;主要包括以下内容：1 项目整体性批报建费：项目报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费;如：人防工程建设费、规划管理费、新材料基金或墙改专项基金、教师住宅基金或中小学教师住宅补贴费、拆迁管理费、招投标管理费等;2 规划设计费：项目立项后的总体规划设计、单体设计费、管线设计费、改造设计费、可行性研究费含支付社会中介服务机构的市场调研费,制图、晒图费,规划设计模型制作费,方案评审费;3 勘测丈量费：水文、地质、文物和地基勘察费,沉降观测费,日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等;4 “三通一平”费：接通红线外施工用临时给排水含地下排水管、沟开挖铺设费用、供电、道路含按规定应交的占道费、道路挖掘费等设施的设计、建造、装饰和进行场地平整发生的费用包括开工前垃圾清运费等;5 临时设施费：工地甲方临时办公室,临时场地占用费,临时借用空地租费,以及沿红线周围设置的临时围墙、围栏等设施的设计、建造、装饰等费用;临时设施内的资产,如空调、电视机,家具等不属于临时设施费;6 预算编、审费：支付给社会中介服务机构受聘为项目编制或审查预算而发生的费用;7 其他：包括挡光费、危房补偿鉴定费、危房补偿鉴定技术咨询费等;基础设施费指项目开发过程中发生的小区内、建筑安装工程施工图预算项目之外的道路、供电、供水、供气、供热、排污、排洪、通讯、照明、绿化等基础设施工程费用,红线外两米与大市政接口的费用,以及向水、电、气、热、通讯等大市政公司交纳的费用;主要包括以下内容：1 道路工程费：小区内道路铺设费;2 供电工程费：变配电设备的购置费,设备安装及电缆铺设费,供配电贴费、电源建设费,交纳的电增容费等;3 给排水工程费：自来水、雨污水排放、防洪等给排水设施的建造、管线铺设费用,以及向自来水公司交纳的水增容费等;4 煤气工程费：煤气管道的铺设费、增容费、集资费,煤气配套费,煤气发展基金、煤气挂表费等;5 供暖工程费：暖气管道的铺设费、集资费;6 通讯工程费：电话线路的铺设、电话配套费,电话电缆集资费,交纳的电话增容费等;7 电视工程费：小区内有线电视闭路电视的线路铺设和按规定应交纳的有关费用;8 照明工程费：小区内路灯照明设施支出;9 绿化工程费：小区内人工草坪、栽花、种树等绿化支出；绿地建设费;10 环卫工程费：指小区内的环境卫生设施支出;如垃圾站箱、公厕等支出;11 其他：小区周围设置的永久性围墙、围栏支出、园区大门、园区监控工程费、自然下沉整改费等;建筑安装工程费指项目开发过程中发生的列入建筑安装工程施工图预算项目内的各项费用含设备费、出包工程向承包方支付的临时设施费和劳动保险费,有甲供材料、设备的,还应包括相应的甲供材料、设备费;发包工程应依据承包方提供的经甲方审定的“工程价款结算单”来确定;主要包括以下内容：1 土建工程费①基础工程费：土石方、桩基、护壁坡工程费,基础处理费、桩基咨询费;②主体工程费：即土建结构工程费含地下室部分;③有甲供材料的,还应包括相应的甲供材料费;2 安装工程费①电气强电安装工程费：主体工程内的照明等电气设施安装费,有甲供材料、设备的,还应包括相应的甲供材料、设备费;②电讯弱电安装工程费：主体工程内的通讯、保安监视、有线电视系统等电讯设施安装费;③给排水安装工程费：主体工程内的上下水、热水等给排水设施安装费;④电梯安装工程费：主体工程内的电梯及其安装、调试费;⑤空调安装工程费：主体工程内的换热站、冷冻站、风机盘管控制、楼宇自控系统等空调设施安装费;⑥消防安装工程费：主体工程内的自动喷洒、消防栓、消防报警系统等消防设施安装费;⑦煤气安装工程费：主体工程内的煤气管线等燃气设施安装费;⑧采暖安装工程费：主体工程内的水暖、汽暖等供热设施安装费;⑨上述各项如有甲供材料、设备,还应分别包括相应的甲供材料、设备费;3 装修工程费：内外墙、地板毯、门窗、厨洁具、电梯间、天顶蓬、雨蓬等的装修费,有甲供材料的,还应包括相应的甲供材料费;4 项目或工程监理费：指支付给聘请的项目或工程监理单位的费用;5 其他：工程收尾所发生的零星工程费和乙方保修期后应由开发商承担的维修费零星工程费和乙方保修期后应由开发商承担的维修费能够归类的,应按从属主体原则归类计入上述相应费用中,现场垃圾清运费、工程保险费等;配套设施费指房屋开发过程中,根据有关法规,产权及其收益权不属于开发商,开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出;该成本项目下按各项配套设施设立明细科目,具体核算内容可区别以下情况：1 在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出,如建造消防、水泵房、水塔、锅炉房建筑成本、变电所建筑成本、居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚、景观建筑小品、环廊、街心公园、凉亭等设施的支出;2 在开发小区内发生的根据法规或经营惯例,其经营收入归于经营者或业委会的可经营性公共配套设施的支出,如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出;3 开发小区内城市规划中规定的大配套设施项目不能有偿转让和取得经营收益权时,发生的没有投资来源的费用;4 对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施,应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目;如开发商通过补交地价或人防工程费等措施,得到政府部门认可,取得了该配套设施的产权,则应作为经营性项目独立核算;开发间接费指房地产开发企业内部独立核算单位为组织和管理开发产品的开发建设而发生的各项费用;开发间接费的内容包括：1 现场管理费用：内部独立核算的、开发项目现场管理的人员工资及福利费、工会经费、职工教育经费、修理费、办公费、办公用水电费、差旅费、市内交通费、运输费、通讯费、业务交际费、劳动保护费、低值易耗品摊销、周转房摊销等;2 利息并借款费用：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失,减去利息收入和汇兑收益的净额;3 固定资产投资方向调节税：按规定应计缴的固定资产投资方向调节税;4 物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金：按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金;5 质检费：包括按规定支付给质检部门的质量检验费,项目发生的材料、设备质量检验费、工程质量自检费、工程竣工验收费等质量鉴定性费用;6 其他：项目交付使用后发生的,按规定或协议应由开发商承担、补贴给物业管理公司的水、电、煤气、暖气等价差,以及其他应计入开发间接费的费用;4-3 开发企业期间费用的开支范围为：营业费用指在开发产品销售环节发生的各项费用;包括：1 已完开发产品销售以前的改装修复费,开发产品看护费及按规定或协议应交物业管理公司的空房物业管理费,根据规定或协议应承担的按单位、面积分摊的空房和自留、自用物业水电费等;2 小区内、主体外临时样板房、售楼处的设计、建造、装饰等费用;样板房、售楼处内的资产,如空调、电视机等资产性购置支出不得在销售费用列支;主体内临时样板房、售楼处的设计、建造、装饰等费用在房屋开发成本中列支;3 开发产品销售、转让、出租过程中发生的广告审批费、广告制作费含资料制作费、广告宣传费、展览费、销售模型沙盘制作费、代销手续费、销售服务费、咨询费、办销售许可证时向政府部门交纳的物业管理启动金、商品房注册登记费、产权交易费或商品房交易手续费、房屋面积审核费、房屋评估费、诉讼费、中介佣金、销售许可证、外销费等;4 专设销售机构的职员工资、工会经费、福利费、折旧费、修理费、差旅费、办公费、培训费、业务交际费以及其他经费;管理费用指企业行政、财务、人事等行政管理部门,为组织和管理房地产开发经营活动而发生的各项费用;包括：1 行政管理部门人员的工资、福利费,办公费、差旅费、运输费包括驾驶员保险费、折旧费、修理费、低值易耗品摊销、办公用水电费等;2 工会经费和职工教育经费;3 财产保险费、劳动保险费、待业保险费、医疗保险费、失业保险费;4 税金：指按照规定支付的房产税、车船使用税、土地使用税金、费、印花税等;5 审计费、咨询费、聘请中介机构费、诉讼费、业务招待费、董事会费、公司活动费等;6 无形资产及长期待摊费用摊销;7 坏账损失及存货盘亏、毁损损失;8 环境费：支付清洁工的工资、摆花费、租花费等9 租金：包括房屋租金、车库租金等;10 分摊上级管理部门和总部的管理费以及其他管理费等;财务费用指企业为筹集开发经营所需资金而发生的各项费用;包括利息净支出减去利息资本化部分、汇兑净损失、金融机构手续费含票据工本费,以及企业筹集资金发生的其他财务费用;会计科目与帐簿设置5-1 “开发成本”科目：核算在房屋等产品开发过程中所发生的各项费用;各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表”;5-2 “开发间接费”科目：归集和分配在房屋等产品开发过程中,本单位项目、设计、工程、预算、材料等业务部门为组织与管理开发项目建设而发生的各项费用;这类费用由本科目归集并按一定方法、标准分配后,再计入各成本核算对象的“开发间接费”成本项目中去;各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表”;5-3 “预提费用”科目：核算按权责发生制原则和受益期限、对象,应由本受益期、受益对象承担的尚未支付的成本、费用;本科目一般应按费用的内容设置二级科目进行核算;应预提的费用一般包括：配套设施费；与合作单位共建项目应负担的由合作单位垫付的费用；租金；保险金；借款利息；修理费用及应由本受益期、受益对象承担的尚未支付的地价等;费用预提的时间：应由房屋等开发产品负担的费用,应在结转房屋等开发产品时预提;配套设施费的预提范围、条件、依据和计算方法：范围：开发小区内不能有偿转让的配套设施将发生的费用;能有偿转让的配套设施将发生的费用不得预提;条件：配套设施费的预提条件为：房屋与配套设施非同步开发有前有后、穿插进行；先建房屋,后建配套设施;依据：拟建配套设施的预算成本或计划成本;计算方法：某成本核算对象应该项开发产品预算配套设施费=预提的配套设施费成本或计划成本预提率配套设施该配套设施的预算成本或计划成本=--------------------------------100%费预提率应负担该配套设施费各开发产品的预算成本或计划成本式中应负担该配套设施费的开发产品一般应包括房屋、能有偿转让的小区内大配套设施; 5-4 “待摊费用”科目：核算按权责发生制原则和受益期限、对象在本期发生但应由本期及以后各期共同负担的、分摊期限在一年以内的费用;如：项目开发前期为项目开发而发生的贷款利息支出分摊期限为预计项目开发期,项目开发期超过一年的列“长期待摊费用”、广告费、低值易耗品摊销、预付保险费、预付报刊费等;本科目一般应按费用的内容设置二级科目进行核算;5-5 “开发产品”科目：核算已开发完成并验收合格的开发产品的实际成本;各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表”;各单位在进行“开发产品”核算的同时,应收集、整理具体到每户的可售面积构成、销售及其回款情况的详细资料;房地产成本核算科目明细表一级科目二级科目三级科目四级科目五级科目备注开发成本各项目各成本核算对象土地征用及拆迁补偿费按前述明细完工转开发产品各住宅小区、配套设施前期工程费同上基础设施费同上建筑安装工程费同上配套设施费同上开发间接费自一级科目待分摊征地及拆迁补偿费按前述明细开发间接费转入待分摊前期工程费同上待分摊基础设施费同上待分摊配套设施费同上开发间接费各项目工资及附加费定期转入开发成本有关部门办公费用差旅交通费修理费通讯费周转房摊销利息并借款费用质量检验费物业管理基金其他开发产品项目名称成本核算对象设置面积或套数的数量金额帐第六章成本费用的归集与分配土地征用及拆迁补偿费6-1 一般能分清成本核算对象的,可直接计入房屋等成本核算对象的成本项目中；如果分不清成本核算对象,须两个或两个以上的成本核算对象负担时,可先在“开发成本—土地开发—土地费用”科目进行归集,再将其分配计入有关成本核算对象的开发成本；也可以直接分配计入“开发成本--有关成本核算对象----土地拆迁及补偿费”;有关分配方法为：按土地面积计征地价、进行补偿、缴纳市政配套费时：方法一：先按小区的占地面积将地价和拆迁补偿费分配到各小区；再将分配到各小区内的地价和拆迁补偿费,按小区内房屋等成本核算对象和道路、广场等公用场所的占地面积进行直接分配；然后将分配到小区内道路、广场等公用场所占地面积的地价和拆迁补偿费,按房屋等成本核算对象的占地面积进行间接分配,计入房屋等成本核算对象的的开发成本；房屋等成本核算对象的直接分配数加间接分配数,即为该房屋等成本核算对象应负担的地价和拆迁补偿费;方法二：也可将公用占地面积先分摊到房屋等成本核算对象的占地面积上,房屋等成本核算对象自身的占地面积加分摊的公用占地面积,再乘以单位面积的地价及拆迁补偿费来分配; 按建筑面积计征或补偿时：不论是公共用地还是房屋等成本核算对象自身用地发生的“土地征用及拆迁补偿费”成本项目内的费用,均应按房屋等成本核算对象的建筑面积来分摊;前期工程费6-2能够分清成本核算对象的,可直接计入房屋等成本核算对象的“前期工程费”成本项目；应由两个或两个以上的成本对象负担的前期工程费,可通过“开发成本—土地开发—前期工程费”科目归集,再按建筑面积包括在建及未建面积分配计入各成本核算对象的成本项目;基础设施费6-3一般能够区分成本核算对象的,应直接计入房屋等成本核算对象的“基础设施费”成本项目中；如果在开发的建设场地上有多个开发项目,不能区分成本核算对象时,其基础设施费应先在“开发成本—土地开发—基础设施费”科目进行归集,待基础设施建设完毕后,将归集的费用按建筑面积包括在建及未建面积分配计入有关成本核算对象的“基础设施费”成本项目中;建筑安装工程费6-4 一般应在与承包单位进行工程价款结算时,按承包单位根据当月实际完成工作量提出,经甲方审定、双方确认的“已完工程月报表”、“工程价款结算单”所确定的工程价款,直接计入房屋等成本核算对象的“建筑安装工程费”成本项目;6-5 预付给承包单位的工程款和备料款,不能直接作为建筑安装工程费支出,计入“开发成本”科目,应先在“预付帐款—预付承包单位款”科目核算,待工程价款结算时,再从实际应付工程款中扣回;6-6 对几个工程一并招标出包且按标价结算的,应在工程完工结算工程价款时,按每个工程或成本核算对象的预算造价占各项工程预算造价之和的比例,计算各自的标价即实际建筑安装工程费;根据经计算得出的建筑安装工程费,计入有关房屋等成本核算对象的“建筑安装工程费”成本项目;计算公式为：某项工程的实际该项工程预算造价=工程标价 --------------------建筑安装工程费各项工程预算造价合计配套设施费6-7 凡是不能有偿转让的开发小区内配套设施所发生的支出,均应计入房屋等成本核算对象的“配套设施费”成本项目：1 配套设施和房屋等开发产品同步建设的情况下：▲能分清成本核算对象的,应直接计入房屋等成本核算对象的“配套设施费”成本项目; ▲不能分清成本核算对象的,应先由“开发成本—配套设施开发”科目的相应成本项目进行归集,再分配计入房屋等成本核算对象的“配套设施费”成本项目;2 配套设施和房屋等开发产品非同步建设有前有后、穿插进行的情况下：▲应先通过“开发成本—配套设施开发”科目进行归集,待配套设施完工后,再按房屋等成本核算对象的建筑面积和分项平行结转法,分配计入房屋等成本核算对象的成本项目;3 先开发房屋等开发产品,后建配套设施；或房屋等开发产品已开发完工移交或出售,而配套设施尚未全部完工的情况下：▲可按配套设施的预算成本或计划成本进行预提,并归集在“开发成本—配套设施开发”科目的相应成本项目,再按房屋等成本核算对象的建筑面积,分配计入房屋等成本核算对象的“配套设施费”成本项目;预提数与实际数的差额,应在配套设施完工时调整房屋等成本核算对象的“配套设施费”成本项目;▲如果预提的配套设施费含有多种配套设施项目,应在每项配套设施完工时,逐项结转并随时调整房屋等成本核算对象的“配套设施费”成本项目,不得等全部配套工程竣工后一次调整;6-8 凡是能有偿转让的配套设施包括经营性和非经营性的支出,不得计入房屋等成本核算对象的成本,能有偿转让的配套设施应分配的其他配套设施费,应计入其开发成本的“开发成本—配套设施开发—配套设施费”项目中;开发间接费6-9 应先通过“开发间接费”科目归集,于每季末根据实际发生数按建筑面积分配计入各项。
了解被审计单位及其环境案例恒大恒大万科集团
了解被审计单位及其环境案例恒大恒大万科集团 The pony was revised in January 2021了解被审计单位及其环境案例被审计单位：万科企业股份有限公司项目：了解被审计单位及其环境审计目标：（1）相关行业状况、法律环境与监管环境以及其他外部因素；（2）被审计单位性质；（3）被审计单位对会计政策的选择和运用；（4）被审计单位的目标、战略以及可能导致重大错报风险的相关经营风险；（5）对被审计单位财务业绩的衡量与评价。
（6）了解被审计单位的内部控制了解被审计单位及其环境一、相关行业状况、法律环境与监管环境以及其他外部因素1 行业状况：（1）所在行业的市场供求与竞争。
万科企业股份有限公司以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一，曾被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第53位。
2012年8月，万科被评为中国民企500强，排名第14位。
经过一系列的宏观政策的调控，我国房地产业从近几年高速发展的行业状态转向稳定增长，我国近些年房地产行业发展非常迅速，快速增长，这种发展是在几十年增长缓慢背景下出现的，起点非常低，压抑了几十年的需求在这么短的时间内释放出来，客观上必然刺激、拉动房地产行业的强劲增长，所以市场需求将保持着持续的增长的强劲势头，尤其是高品质、高性价比德住宅产品，高性能的商业地产，从发展趋势上看都有很强的内在需求，存量和增量的巨大需求正是保持房地产继续保持快速发展的根本动力。
因此我们认为，尽管在政府加强引导和调控的宏观环境影响下，房地产行业将进行一系列的调整，行业状况和企业自身都不断走向成熟，消费市场也将进一步理性化，但由于市场强劲需求，接下来的几年房地产行业的发展趋势仍将是稳定增长的。
（2）生产经营的季节性和周期性。
房地产行业受政府政策和季节以及大量人员流动影响，而万科股份有限公司由于其经营管理好，公司规模大，所以其季节性和周期性变化不是很大。
恒大万科领先的集中采购模式
恒大万科领先的集中采购模式Revised by Petrel at 2021为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因，只因为：同样的品质，万科敢卖更低的价格，同样的价格，万科能提供更高的品质。
万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他，只因为万科通过领先的集中采购模式，在保证品质的基础上，把材料价格压缩到了极致......现在，就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1 .采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源，以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格，对万科的装修部品定样提供增值服务。
促进战略供应商对研发的促进。
供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研，采购人员从而成为产品专家、市场专家。
集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的(按实际工作任务调整)：提供产品信息及供应商资源信息，引导“正确采购”为策略性采购工作做基础调研，扩大“策略性采购”的范围为采用甲供还是发包做基础调研，优化“资源整合”为设计口提供选型及定样指引，“采购职能”提前介入配合销售调研，对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研，对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起，为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准，减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆，找出差距，改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商，提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7 采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8 采购工作的方法9 供应商管理10 物料管理11 采购管理职能归纳12 采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品，万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。
招拍挂管理制度
招拍挂管理制度第一章总则第一条为规范招投标工作，促进招投标公正、公平、公开地进行，保障国有资产的有效使用，根据国家有关法律、法规及规章制度，结合本单位实际，制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有项目的招标、拍卖、竞买等活动，包括政府采购、工程建设项目招标等。
第三条招标管理应符合《中华人民共和国招标投标法》及其他相关法规的规定，并遵循“公开、公平、竞争、诚实信用”的原则，加强对招标人、中标人和评标人的监督。
第四条拍卖管理应遵循《中华人民共和国拍卖法》及其他相关法规规定，加强对拍卖物品的鉴定、评估，保障拍卖活动的公正、公平。
第五条本单位坚决反对任何形式的腐败，招标、拍卖等活动中不得有任何违法违纪行为。
第六条本单位应建立健全招标、拍卖系统，明确招标、拍卖的程序和流程，规范相关管理人员的行为，加强对招标、拍卖活动的监督和管理。
第七条本制度为内部管理规范，任何单位和个人均应严格遵守，不得违反。
第二章招标管理第八条招标项目经过前期立项审批后，由招标工作组织部门统一负责拟制招标文件，并经相关部门审核后，报上级主管部门批准。
第九条招标文件应包括招标公告、招标说明、投标报价表、技术规格书、合同范本等内容，确保招标活动的公开透明。
第十条招标公告应发布在指定媒体上，确保信息的真实准确和及时性，招标说明应对招标要求、条件、标准等进行详细说明，投标报价表应具体明确。
第十一条投标人应按照招标文件的要求，准备投标文件，并按时投递至招标机构，未按时递交的投标文件将不予受理。
第十二条招标机构应组织专家评审团对投标文件进行评审，按照评标标准进行评分，选定中标人，并予以公示。
第十三条中标人应与招标人签订正式合同，并按照合同规定履行相关义务，提供相应保证金。
如有违约行为，将按照合同约定及相关法规进行处理。
第十四条招标工作组织部门应及时对招标过程进行总结，发现问题及时纠正，并做好招标文件的归档工作，确保招标工作的纪律性和规范性。
第三章拍卖管理第十五条拍卖物品经过前期鉴定、评估后，由拍卖机构统一负责拟制拍卖公告，并经相关部门审核后，报上级主管部门批准。
地产集团招投标制度
地产集团招投标管理制度第一章总则第一条本制度适用于地产集团工程类的招标工作，其他类别的招标可参考本制度执行。
第二条地产集团各招投标中心的招标范围1、第一招投标中心负责以下项目的招标：金额在500万元以上主体、地基及基础、土石方、结构类的钢结构、保温、永久边坡支护、市政等工程，不包括设计、勘察、检测、监理、防火门、基坑支护及降水、地产集团下发参考价格及新项目首期开盘范围内的土石方和地基及基础等工程。
2、第二招投标中心负责以下项目的招标：金额在500万元以上的室内外装修工程（地区公司办公楼、普通装修的学校及幼儿园装修工程除外）；所有金额的标准化售楼部、第一次开盘实体样板房、新增装修标准样板房装修工程的招标；金额在200万元以上的园建工程；第一次开盘的销售区及展示区园建工程；年度门窗工程。
3、第三招投标中心负责以下项目的招标：智能化工程（综合楼、售楼部、地区公司办公楼除外）、地产集团年度设备安装工程以及金额在500万元以上空调、音响、灯光等设备安装工程，不包括外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防等工程。
第三条地产集团各地区公司招标范围1、设计、勘察、检测、监理、外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防、防火门、基坑支护及降水等工程。
2、土建类工程：第一招投标中心下发参考价格的工程；新项目首期开盘范围内的土石方和地基及基础工程。
3、装修园建类工程：金额在500万元以下（含500万元）的装修工程（不含标准化的售楼部、第一次开盘的实体样板房、新增装修标准的样板房）；地区公司办公楼、普通装修的学校及幼儿园装修工程；金额在200万元以下（含200万元）的园建工程（不含第一次开盘的销售区及展示区）。
4、设备安装类工程：综合楼、售楼部、地区公司办公楼智能化工程。
5、绿化工程由园林集团负责。
6、除以上规定以外的其他金额在500万元以下（含500万元）的工程。
第四条议标权限1、地区公司金额在20万元以上的工程原则上必须进行招标；对于有特殊原因无法进行招标需议标的工程，金额在200万元以下（含200万元）工程的议标，由地区公司主管招投标领导审批; 200万元以上属新项目首期开盘范围内土石方、基坑支护及降水、地基及基础工程、涉及开发报建类工程及已签订年度协议单位分配具体项目的议标由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；其他200万元以上工程，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，再报地产集团各相应招投标中心总经理审批后执行。
招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规范
招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规范文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规范（征求意见稿）2005年12月日发布 2006年7月1日实施——————————————————————————————中华人民共和国国土资源部发布目录前言…………………………………………………………………………………1 适用范围………………………………………………………………………2 引用的标准和文件……………………………………………………………3 依据…………………………………………………………………………4 总则…………………………………………………………………………5 确定供地方式………………………………………………………………6 编制、确定出让方案………………………………………………………7 地价评估，确定底价………………………………………………………8 编制出让文件………………………………………………………………9 发布出让公告………………………………………………………………10 申请和资格审查……………………………………………………………11 招标拍卖挂牌活动实施——招标…………………………………………12 招标拍卖挂牌活动实施——拍卖…………………………………………13 招标拍卖挂牌活动实施——挂牌…………………………………………14 签订合同，公布结果………………………………………………………15颁发《建设用地批准书》，交付土地，办理土地登记……………………16 资料归档……………………………………………………………………17 出让土地改变用途等土地使用条件的处理………………………………附录…………………………………………………………………………前言为完善国有土地使用权出让制度，规范国有土地使用权招标拍卖挂牌出让行为，统一方法、程序和标准，优化土地资源配置，推进土地市场建设，根据《中华人民共和国土地管理法》、《中华人民共和国城市房地产管理法》、《中华人民共和国城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》、《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》等法律法规、部门规章，制定本规范。
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。
2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
万科恒大碧桂园一线房地产集团公司制度及流程图
WK房地产开发管理制度目录一、WK房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、 WK房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书DOC格式,3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室（1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书（4）档案主管职位说明书三、 WK房地产开发投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计（1）企业项目投资管理制度（2）企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具（1）项目阶段投资回收分析表（2）企业年度总体经营计划书（3）投资项目竞争分析调研表（4）项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程（1）企业经营决策管理流程（2）年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计（1）年度经营计划方案（2）项目投资分析方案（3）项目拆迁安置方案四．WK房地产开发设计管理1.设计管理制度设计（1）工程设计管理制度（2）设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具（1）工程项目设计任务单（2）设计任务修改审批表（3）设计任务修改审批表（4）设计跟踪检查记录单（5）设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程（1）图纸设计管理工作流程（2）设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计（1）工程设计合同书编制方案（2）工程计任务书编制方案五、WK房地产开发造价管理1. 造价管理制度设计（1）工程预结算管理细则（2）工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具（1）工程预算作业进度表（2）单项工程计量一览表（3）分项工程计价控表（4）单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程（1）工程预算编制流程（2）工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计（1）工程水电预结算办法（2）竣工结算社会审价方案（3）项目付款审核审批办法六、WK房地产开发工程施工管理1．工程施工管理制度设计（1）项目经理部管理制度（2）项目招投标管理制度（3）工程承包商管理制度（4）工程监理管理制度（5）技术交底管理制度（6）临时水电使用规定（7）工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具（1）项目工程施工进度表（2）建设工程招标申请书（3）建设招标报价清单表（4）施工招标合同评审表（5）施工招标合同会签表（6）施工组织设计报审表（7）工程施工方案审批表（8）工程施工进度计划表（9）进度调整计划审批表（10）建设工程开工申请单（11）技术交底三签记录表（12）施工工程量签证单（13）周工程量统计表（14）工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程（1）工程施工过程管理流程（2）工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计（1）施工组织总设计方案（2）安全生产协议书模板（3）给排水技术指导方案（4）施工技术管理方案（5）土方回填施工方案（6）工程成品保护方案七、WK房地产开发绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计（1）绩效考核管理制度（2）员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表（1）总工程师绩效考核表（2）前期部经理考核表-1（关于投资）（3）前期部经理考核表-2（关于经营）（4）项目经理绩效考核量表（5）水暖工程师绩效考核表（6）工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程（1）目标设定工作流程（2）绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计（1）项目经理绩效考核办法（2）工程技术人员考核办法八、WK房地产开发财务管理1 财务管理制度设计（1）企业存货管理制度（2）货币资金管理办法（3）部财务管理制度2 财务管理操作工具（1）营业利润测算表（2）年度财务费用台账（3）票据及存款日报表（4）财务审计报告表（5）审计查账记录表（6）现金流量分析表（7）融资项目登记表（8）项目融资申报表3 财务管理工作流程（1）资金管理工作流程（2）财务审计管理流程4 财务管理方案设计（1）财务会计报告管理方案（2）财务成本核算控制方案九、WK房地产开发行政人事管理1.行政人事管理制度设计（1）办公用品管理制度（2）会议管理制度（3）文书管理制度（4）印章管理制度（5）出差管理制度（6）档案管理制度（7）车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具（1）办公费用明细表（2）办公用品请购单（3）办公用品领用表（4）办公设备登记表（5）固定资产登记表（6）图书借阅登记表（7）印章使用申请单（8）车辆使用申请表（9）安全状况检查表（10）会议申请表3 行政人事管理工作流程（1）行政经费控制流程（2）企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计（1）办公费用控制办法（2）车辆使用管理办法一、WK房地产开发组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.WK房地产开发组织结构图2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管说明5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对、对外的关系工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员8．对工程建设设计变更、工程洽商的审核权与决策权9．在项目预算围，对工程费用使用的决策权10．在权限围，可以代表企业对外行使联络权和协调权11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员7 办公室组织结构与责权部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管二、 WK房地产开发职位说明书1. 高层管理类（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管经营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书（1）总经理职位说明书（2）副总经理（分管运营）职位说明书（3）副总经理（分管营销）职位说明书（4）总工程师职位说明书2.项目前期部（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书（1）项目前期部经理职位说明书（2）投资发展主管职位说明书（3）项目开发主管职位说明书（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书（1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书4. 商务部（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书（1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书5. 工程管理部（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书（1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书。
恒大地产公司招标管理制度
第一章总则第一条为规范恒大地产公司招标工作，提高招标效率，确保招标过程公开、公平、公正，特制定本制度。
第二条本制度适用于恒大地产公司所有招标项目的组织实施。
第三条招标工作应遵循国家有关法律法规，严格执行招标投标程序，确保招标活动的合法性和合规性。
第二章招标组织与管理第四条恒大地产公司设立招标领导小组，负责招标工作的全面领导和监督。
第五条招标领导小组下设招标办公室，负责招标项目的具体实施和管理工作。
第六条招标办公室应具备以下职责：（一）组织编制招标文件，明确招标范围、投标资格、投标文件编制要求等；（二）组织招标公告的发布，确保招标信息公开透明；（三）组织对投标文件进行审查、评审和公示；（四）组织招标评标委员会，负责评标活动的组织和监督；（五）组织中标合同的签订和履约管理。
第三章招标程序第七条招标项目的确定（一）招标项目应经招标领导小组批准，并报公司领导审批。
（二）招标项目应具备以下条件：项目已立项、资金落实、建设条件具备。
第八条招标公告（一）招标公告应通过合法渠道发布，包括但不限于公司官网、行业媒体等。
（二）招标公告应包括招标项目名称、招标范围、投标资格、投标文件编制要求、投标截止时间、开标时间、联系方式等信息。
第九条投标文件审查（一）投标文件审查应严格按照招标文件要求进行，对投标文件的真实性、合法性、完整性进行审查。
（二）审查合格的投标文件，应进行公示。
第十条评标（一）评标委员会由招标领导小组指定，成员应具备相关专业知识和经验。
（二）评标委员会应按照招标文件规定的评标标准和程序，对投标文件进行评审。
第十一条中标结果公示（一）中标结果应在招标公告发布媒介上公示，公示期不少于3天。
（二）公示期间，任何单位和个人有权对中标结果提出异议。
第四章招标纪律与监督第十二条招标工作人员应严格遵守招标纪律，廉洁自律，不得利用职务之便谋取私利。
第十三条招标活动应接受公司纪检监察部门和社会公众的监督。
第五章附则第十四条本制度由恒大地产公司招标领导小组负责解释。
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告
万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。
通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究，旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。
二、万科拿地布局分析1、拿地战略：万科注重多元化的拿地方式，包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。
通过灵活多样的拿地模式，万科不断完善土地储备，确保项目的稳健发展。
2、土地储备情况：万科拥有广泛的土地储备，涵盖了一线、二线以及部分三线城市。
重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区，保持了市场的多元化。
3、地理分布：万科的拿地布局覆盖了全国各地，特别是一线城市和核心发展区域。
通过在各地建立项目，万科实现了资源的最大化利用，提高了市场竞争力。
三、恒大拿地布局分析1、拿地战略：恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念，通过大规模拿地和市场深耕，确保项目的快速推进和规模效益的实现。
2、土地储备情况：恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市，并且注重拿地规模。
恒大注重收购大型土地储备，确保项目的规模优势和市场份额的增长。
3、地理分布：恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。
通过集中力量在少数核心城市建设项目，恒大实现了项目的集中化运营，提高了效益。
四、万达拿地布局分析1、拿地战略：万达以城市综合体为核心，注重土地开发与产业融合。
通过掌握核心地段的土地储备，万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。
2、土地储备情况：万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市，特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。
万达注重在城市核心区域建设项目，实现了市场份额的增长。
3、地理分布：万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。
通过在各地建设综合体项目，万达实现了项目的多元化和资源的互补性，提高了市场竞争力。
五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略：荣盛注重通过低风险拿地方式，包括拍卖、招标和合作开发等。
万科、万达、碧桂园、恒大、绿地、保利6大开发商进度款支付与结算特点,神总结!
万科、万达、碧桂园、恒大、绿地、保利6大开发商进度款支付与结算特点，神总结！
神总结！万科、万达、绿地、碧桂园、恒大、保利都是地产标杆，他们的工程管理与进度款的拨付各有特点，今天就分享他们的工程进度款支付比例与结算特点，超全！文章虽短，重点可不少！
万科
有老大的范，工程质量要求高，正常每月付款80%，造价/管理要求/付款匹配，只要工程现场管理好各城市公司还有1-3%议价空间。
绿地
一般情况下垫资至开盘，造价比万科高（一般均为费率下浮，比正常市场高5%以上），招标形式落后，过程造价管理空间大，结算时间长，项目管理要求不高，有的项目不计财务成本的利润率在15%以上。
恒大
故意拖欠总包和供应商尾款现象严重，在地产界最多算个土豪，总承包合同霸王条款多，造价低结算时间长，不好混。
保利
各城市公司造价水平差异大，集团化成本管控水平较差，工程进度款支付80%/月，只要和城市公司老大搞好关系，利润率可大幅提高。
碧桂园
建筑公司和地产界的新贵，内部投标时公开开标，集团产品标准化和标准工程量清单招标。
工程进度款支付80%/月，“创优100”对总承包的奖励诱惑较大（最高奖励高层可达80元/平方米，别墅可达120元/平方米），相当于土建总造价的5%，近年发放的“创优100”奖金达15亿，获奖面超过在建项目的40%，过程中分地下室/结构/建筑三阶段结算，分阶段结算后即付至90%以上。
这饼，对建筑公司而言，是不是很有诱惑力。
万达
这肉饼只中建系统能消化，工期超常规的紧，说明计划性不足，都要求总包采用部队突击战术，万达开工后中小城市的建筑劳务工资都要往上涨20-30%，施工过程付款只70%也还是有点压力，造价较高结算尾款拖欠也严重。
房地产行业万科恒大碧桂园对标分析实施报告
2021年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告2021年7月目录一、历史沿革 (1)1、万科：城市综合配套效劳商 12、恒大集团：多元+规模+品牌 13、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2)二、销售篇 . 31、销售成长性比较 . 4〔1〕销售规模 (4)〔2〕销售均价 (4)2、销售区域构造比较 (5)〔1〕万科：区域优化和深耕 (6)〔2〕恒大：2021 年起向一二线城市转移 (7)〔3〕碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8)3、销售产能比较 (9)〔1〕城市产能比较：深耕与纵深 (9)〔2〕单盘产能比较：开发规模的差异 (10)〔3〕可售资源比较：货值与推盘能力 (10)三、布局篇 (12)1、扩节奏比较 (12)〔1〕拿地规模 . 12〔2〕拿地本钱 . 14〔3〕扩节奏感 (15)2、单盘规模比较 (16)3、扩模式的特点 (17)〔1〕万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业〞模式 (17)〔2〕恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21)〔3〕碧桂园：城市化进程的力行者 (23)4、海外布局情况 (24)四、业绩篇 (27)1、结算业绩比较 (27)〔1〕结算规模 . 27〔2〕结算均价 . 282、盈利质量比较 (29)〔1〕综合毛利率 (29)〔2〕命题一：一二线VS 三四线 (31)〔3〕命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32)〔4〕命题三：建安本钱背后议价能力的博弈 (33)3、净利润比较 (34)〔1〕永续债隐藏的利润 (35)4、业绩确定性比较 (37)五、效率篇 .................. 381、管控费用率比较 (38)〔1〕本钱控制 . 38〔2〕投入产出 . 392、鼓励机制的差异 (41)3、转效率比较 (42)六、杠杆篇 (44)1、负债率比较 (44)2、融资构造与融资本钱差异 .. 483、龙头房企的其他负债 (51)〔1〕经营性杠杆 (51)〔2〕永续债券 . 524、永续债利弊之辩 (54)七、总结：一切的成功都不是偶然 (55)2021 年房地产行业进入加速整合期，一二线城市增速收敛，而三四线城市依然保持活泼，房地产企业集中度迎来历史性提高，TOP10 房企集中度接近30%，而TOP50 房企集中度已经接近50%，彰显龙头房企的竞争优势和在调控压力下的韧性。
万科、恒大、绿地、保利集团简介
一、万科企业股份有限公司 万科万科万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A 、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A 、G 万科A 。
公司总股本1099521.02万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。
2012年1月17日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职，成为继徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将”。
公司名称： 万科企业股份有限公司外文名称：C hina Vanke Co.,Ltd. 总部地点：深圳 成立时间：1984年5月 经营范围：房地产 公司性质：股份制 年营业额： 728313万元（2010年） 董事长： 王石 注册资本： 1099520万元 营收： 5071380万元 净利润： 728313万元 市值： 912.60亿元万科简介（股票代码：000002）全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住王石宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
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恒大恒大万科房地产开发用地投标竞拍管理规
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文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
万科:房地产开发用地投标竞拍管理办法
（征求意见稿）
第一章绪言
第一条目的：鉴于各城市土地使用权出让市场日渐规范，通过招投标、拍卖方式取得土地使用权正成为取得项目用地的重要方式，为推动和规范这两种项目用地取得方式，特制定本办法。
第二条依据：本办法依据《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》制定。
第三条范围：本办法适用集团公司范围内所有一线公司。
第四条职责：本办法由企划部和集团法律室联合制定，由企划部负责解释、修订、指导和监督。
第五条本办法中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：
集团公司：指万科企业股份有限公司
一线公司：指集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司
企划部：指集团企划部
公告：指当地政府或其他有权机关发布的土地使用权招投标、拍卖公告
最后日：指投标截止日/竞买申请截止日（在没有独立的竞买申请日时为拍卖日）
第二章操作规范
第六条一线公司应密切留意当地政府或其他有权机关指定发布公告的报刊、网络或者其他媒介。
在获知公告或收到土地投标/拍卖邀请书的当天，及时
领取标书格式/竞买申请书、投标/拍卖须知、土地使用和规划条件、土地使用权出让合同样式等招标/拍卖文件。
第七条自公告或收到邀请书之日起七日内，一线公司应做出是否参加投标/竞买的初步决定，同时报送企划部。
第八条初步决定参加投标/竞买的，应在决定后三日内将下列材料报送企划部：
（一）投标／拍卖公告或者投标邀请书
（二）标书格式/竞买申请书等招标/拍卖文件
（三）参加投标/竞买初步分析
（四）拟需要的资金额度
第九条企划部在收到参加投标/竞买的决定和相关资料后，应完成以下工作：
（一）抄送集团领导、集团总经理办公室
（二）联合集团财务部、法律室，成立项目发展工作小组
（三）知会资金结算中心资金安排，了解资金保障的可行性
（四）协调集团其他职能部门需要准备的工作
第十条项目发展工作小组成立后，依据《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》第二条规定进行工作，并可根据实际情况适当简化工作程序，缩短工作时间。
第十一条对初步决定参加投标/竞买的地块，一线公司须及时进行现场勘察，核实三通一平等情况，并对该地块有无设立抵押等法律形态向有关部门进行核查，发现土地现状与公告内容或者邀请书内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应及时向招标人/拍卖人（拍卖公司）或者拍卖委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议。
第十二条初步决定参加投标/竞买后，一线公司应立即组织人员完成项目论证报告。
具体报告内容参照《万科企业股份有限公司房地产项目可行性报告内容指引》。
论证报告包括但不限于以下内容：
1、项目概况
2、法律风险分析
3、市场分析
4、投资收益分析
5、竞争对手分析
6、项目综合评价及对公司经营和发展的影响
论证报告不应涉及以下内容：
1、投标/竞买策略
2、投标/竞买可承受价格、最高投标价或最高应价
3、参与投标/竞买的基本态度
4、筹措资金额度
第十三条根据前期调研评估结果，一线公司应在最后日十日前确定是否参加投标/竞买。
第十四条确定参加投标/竞买后，一线公司应参加招标人/拍卖人（拍卖公司）或者拍卖委托人（地方政府或者土地管理部门）组织的答疑会，完成《×××地块投标/竞买策略分析报告》。
该报告包括但不限于以下内容：
1、参加投标/竞买的理由
2、投标/竞买策略
3、投标/竞买可承受价格、最高投标价或最高应价
4、参与投标/竞买的基本态度
5、筹措资金额度
第十五条确定参加投标／竞买，一线公司应在最后日七日前备齐下列材料并以邮件或传真形式报送企划部：
（一）召开项目听证会申请
（二）已填写的投标书/竞买申请书样稿
（三）《×××项目可行性论证报告》
（四）《×××地块投标/竞买策略分析报告》
第十六条企划部在收到上述资料后，需完成以下工作：
（一）组织项目发展工作小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送集团领导。
（二）组织召开项目听证会。
第十七条项目听证会的组织、召开、评议等程序按照《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》第四条规定执行，但最迟应于最后日四日前召开。
第十八条项目听证会只对《×××项目可行性论证报告》进行评议，并对是否参加投标/竞买发表意见。
第十九条《×××地块投标/竞买策略分析报告》由集团总监级以上领导审阅，并于会下决定参加投标/竞买的策略。
第二十条一线公司应严格按照《集团结算中心放款业务规则》做好借款申报。
企划部负责协调相关职能部门工作，但最迟应于最后日三日前确定资金准备情况，并通知一线公司。
第二十一条一线公司决定参加投标/竞买后，应在最后日两天前准备好保证金与参加投标/竞买所需的文件，包括：
1、标书/竞买申请书
2、公司营业执照副本
3、法定代表人证明书
4、法定代表人身份证影印件
5、招标/拍卖公告或者邀请书要求的其他文件
第二十二条根据前期调研评估结果决定放弃投标/竞买或已通过了项目听证会但因各种原因放弃投标/竞买的，一线公司应于三日内完成放弃投标/竞买的分析报告报送企划部。
企划部根据实际需要报送集团领导、集团职能部门。
第二十三条招标/拍卖人或者拍卖委托人更改公告内容或者招标邀请书内容的，一线公司应将变更内容报企划部，已经将填写好的投标书/拍卖申请书样稿与项目分析报告报企划部的，应在三日内提供维持、变更投标书/竞买申请书或者放弃投标/竞买的建议与理由，企划部应在最后日三日前作出是否变更投标/竞买申请书或者是否参加投标/竞买的决定报集团领导审批，并通知一线公司。
第二十四条对决定参加投标/竞买的地块，一线公司应密切关注投标/拍卖程序的合法性，对违法现象须及时向招标人/拍卖人、拍卖委托人或者其他有权机关提出异议，或者依法采取其他措施，维护我司的合法权益。
第二十五条中标或者竞买成功的，一线公司应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》，与招标人/土地管理部门签订《土地使用权出让合同》，给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向企划部提交关于投标/竞买成功的分析报告。
若投标/竞买失败，一线公司应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向企划部提交关于投标/竞买失败的分析报告。
第二十六条项目听证会或集团公司董事会决定不参加投标/竞买的，一线公司在收到通知后停止投标/竞买准备工作。
第二十七条招标人因全部投标价均低于底价（最低中标价）等原因而宣布招标无效的，或者拍卖人因竞买人的最高应价低于保留价（最低成交价）等原因而宣布停止拍卖的，一线公司应关注招标人/拍卖委托人、拍卖人是否决定再次招标/拍卖；获悉再次招标/拍卖的，应及时报企划部并提供是否再次参加投标/竞买的建议与理由，有关程序按第六条至第二十六条的规定办理。
第二十八条因标底/保留价被泄露等原因，招标人在开标前终止招标的，或者拍卖人终止拍卖的，或者委托人撤消委托拍卖的，一线公司应对该地块土地使用权的出让方式与时间继续跟踪，并将有关情况及时报企划部。
第二十九条一线公司应将投标书/竞买申请书等与投标/拍卖有关的资料备份，并存档保存。
第三十条最后日距离招标/拍卖公告发布日不足二十天的，一线公司最迟须在最后日七日前将第十五条所述材料送达企划部，企划部最迟须在最后日四日前召开听证会，本办法规定的其他期间相应缩减。
第三十一条项目论证报告为公司绝密级文件，任何知情人员不准以任何形式私自向他人传阅，非知情人员若工作需要获知报告内容的，必须取得一线公司总经理或集团职能部门负责人的同意。
《×××地块投标/竞买策略分析报告》及其内容的传阅范围仅限于集团总监级以上领导、一线公司总经理层、企划部第一负责人和参加投标/拍卖当事人。
第三章附则
第三十二条本办法未尽事宜，遵照《万科企业股份有限公司房地产新项目发展管理制度》执行。
第三十三条本办法可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改。
第三十四条本办法自发布之日起执行。
万科企业股份有限公司
二零零一年三月。