跨部门沟通与协作-讲解版
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跨部门沟通与协作培训课件
结合行业特点和公司发展 趋势，不断拓展和深化培 训内容，注重培养员工的 创新思维和跨界能力。
加强实践应用
鼓励员工将培训所学应用 到实际工作中，建立正向 激励机制，促进工作成果 转化。
培训反馈与建议
员工反馈
通过问卷调查、小组讨论 等方式收集员工对培训的 意见和建议，及时调整和 优化培训方案。
讲师反馈
选择协同工作工具
选择适合的协同工作工具，如项目管理工具、文档协作工具 和流程工具等，以便团队成员可以共同完成任务并共享资源 。
加强信息共享与沟通
建立信息共享平台
建立信息共享平台或知识库，鼓励团队成员将工作中积累的经验、技能和知 识分享出来，提高团队整体能力。
加强双向沟通
加强团队成员之间的双向沟通，鼓励成员提出自己的意见和建议，同时积极 倾听他人的意见，消除沟通障碍。
03
建立良好的沟通渠道
通过建立良好的沟通渠道，提高信息 传递的效率和准确性，促进跨部门之 间的沟通和协作。
妥善处理冲突
识别冲突来源
识别可能导致冲突的来源，如资 源分配、工作流程、价值观等。
分析冲突性质
分析冲突的性质，确定它是需要 解决还是避免的。
选择合适的解决方式
选择合适的解决方式，如协商、 调解、妥协等，以解决冲突并促 进跨部门之间的合作。
学习要点
总结出本课程的学习要点，包括跨部门沟通与协作的核心概念、成功实践的关键 因素和需要注意的问题等。
应用建议
提出将所学的知识应用到实际工作中的建议，包括制定跨部门沟通计划、建立协 作机制、搭建沟通平台和加强人员培训等。
07
总结与展望
本培训课件总结
01
跨部门沟通与协作 的重要性
提升员工间沟通水平和协作能力 ，促进企业高效运转和目标达成 。
加强实践应用
鼓励员工将培训所学应用 到实际工作中，建立正向 激励机制，促进工作成果 转化。
培训反馈与建议
员工反馈
通过问卷调查、小组讨论 等方式收集员工对培训的 意见和建议，及时调整和 优化培训方案。
讲师反馈
选择协同工作工具
选择适合的协同工作工具，如项目管理工具、文档协作工具 和流程工具等，以便团队成员可以共同完成任务并共享资源 。
加强信息共享与沟通
建立信息共享平台
建立信息共享平台或知识库，鼓励团队成员将工作中积累的经验、技能和知 识分享出来，提高团队整体能力。
加强双向沟通
加强团队成员之间的双向沟通，鼓励成员提出自己的意见和建议，同时积极 倾听他人的意见，消除沟通障碍。
03
建立良好的沟通渠道
通过建立良好的沟通渠道，提高信息 传递的效率和准确性，促进跨部门之 间的沟通和协作。
妥善处理冲突
识别冲突来源
识别可能导致冲突的来源，如资 源分配、工作流程、价值观等。
分析冲突性质
分析冲突的性质，确定它是需要 解决还是避免的。
选择合适的解决方式
选择合适的解决方式，如协商、 调解、妥协等，以解决冲突并促 进跨部门之间的合作。
学习要点
总结出本课程的学习要点，包括跨部门沟通与协作的核心概念、成功实践的关键 因素和需要注意的问题等。
应用建议
提出将所学的知识应用到实际工作中的建议，包括制定跨部门沟通计划、建立协 作机制、搭建沟通平台和加强人员培训等。
07
总结与展望
本培训课件总结
01
跨部门沟通与协作 的重要性
提升员工间沟通水平和协作能力 ，促进企业高效运转和目标达成 。
跨部门的高效沟通与协作-PPT
其次,鼓励对方先开口可以降低谈话中得竞争意味。我们得倾听可 以培养开放得气氛,有助于彼此交换意见。
再次,对方先提出她得瞧法,您就有机会在表达自己得意见之前,掌 握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳您得意见,让 您再说话得时候,更容易说服对方。
22
3、使用并观察肢体语言
当我们在与人谈话得时候,即使我们还没开口,我们内心得感觉,就 已经透过肢体语言清清楚楚得表现出来了。听话者如果态度封闭或 冷淡,说话者很自然地就会特别在意自已得一举一动,比较不愿意敞 开心胸。从另一方面来说。如果听话得人态度开放、很感兴趣,那 就表示她愿意接纳对方,很想了解对方得想法,说话得人就会受到鼓 舞。而这些肢体语言包括:自然得微笑,不要交叉双臂,手不要放在脸 上,身体稍微前倾,常常瞧对方得眼睛,点头。
23
5、听取关键词
所谓得关键词,指得就是描绘具体事实得字 眼,这些字眼透露出某些讯息,同时也显示出对 方得兴趣与情绪。透过关键词,可以瞧出对方 喜欢得话题,以及说话者对人得信任。
另外找出对方话中得关键词,也可以帮助我 们决定如何响应对方得说法。我们只要在自己 提出来得问题或感想中,加入对方所说过得关 键内容,对方就可以感觉到您对她所说得话很 感兴趣或者很关心。
21
倾听得技巧
1、消除外在与内在得干扰 外在与内在得干扰,就是妨碍倾听得主要因素。因此要改进聆听技
巧得首要方法就就是尽可能得消除干扰。必须把注意力完全放在对 方得身上,才能掌握对方得肢体语言,明白对方说了什么、没说什么, 以及对方得话所代表得感觉与意义。 2、鼓励对方先开口
首先,倾听别人说话本来就就是一种礼貌,愿意听表示我们愿意客 观地考虑别人得瞧法,这会让说话得人觉得我们很尊重她得意见,有 助于我们建立融洽得关系,彼此接纳。
再次,对方先提出她得瞧法,您就有机会在表达自己得意见之前,掌 握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳您得意见,让 您再说话得时候,更容易说服对方。
22
3、使用并观察肢体语言
当我们在与人谈话得时候,即使我们还没开口,我们内心得感觉,就 已经透过肢体语言清清楚楚得表现出来了。听话者如果态度封闭或 冷淡,说话者很自然地就会特别在意自已得一举一动,比较不愿意敞 开心胸。从另一方面来说。如果听话得人态度开放、很感兴趣,那 就表示她愿意接纳对方,很想了解对方得想法,说话得人就会受到鼓 舞。而这些肢体语言包括:自然得微笑,不要交叉双臂,手不要放在脸 上,身体稍微前倾,常常瞧对方得眼睛,点头。
23
5、听取关键词
所谓得关键词,指得就是描绘具体事实得字 眼,这些字眼透露出某些讯息,同时也显示出对 方得兴趣与情绪。透过关键词,可以瞧出对方 喜欢得话题,以及说话者对人得信任。
另外找出对方话中得关键词,也可以帮助我 们决定如何响应对方得说法。我们只要在自己 提出来得问题或感想中,加入对方所说过得关 键内容,对方就可以感觉到您对她所说得话很 感兴趣或者很关心。
21
倾听得技巧
1、消除外在与内在得干扰 外在与内在得干扰,就是妨碍倾听得主要因素。因此要改进聆听技
巧得首要方法就就是尽可能得消除干扰。必须把注意力完全放在对 方得身上,才能掌握对方得肢体语言,明白对方说了什么、没说什么, 以及对方得话所代表得感觉与意义。 2、鼓励对方先开口
首先,倾听别人说话本来就就是一种礼貌,愿意听表示我们愿意客 观地考虑别人得瞧法,这会让说话得人觉得我们很尊重她得意见,有 助于我们建立融洽得关系,彼此接纳。
跨部门沟通与团队合作(课堂PPT)
团队网络的特点：
将员工配置到客户导向、产品导向、市场和任务 导向的团队中。
用信息和操作中心替代原来的组织壁垒，以此来 共享整合的信息，并确认团队活动和要达成的结 果之间的关联。
教导并鼓励员工跨团队工作；采用类似美军中的 “联络官”。
案例2 人力资源部的无奈？
A公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文
化宣传，开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例， 每个部门需要在一周内提交一定数量的 哪里，并强调如不能按时提 交，将给予通报批评。
谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力资源总监 Susan很恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！ 这天，她找到负责销售的总监Jacky，开门见山地说：“贾总，我知 道你也很忙，咱们就长话短说，公司在征集企业文化案例，要求销 售部提交5篇案例，可是你们部门却一篇也没交，这影响了公司企业 文化建设工作的进行，贾总，你是公司的老创业者，应该知道企业 文化建设对于公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们 一定要把5篇案例提交上来。” Jacky看了看她说：“王总，你来了有2个月了吧？你知道公司今年 的销售目标是多少吗？”你了解目前市场的状况吗？公司的工作都 应该围绕业务进行，否则就是空话。
Susan没有想到Jacky会说这样的一番话，感觉像是被噎了一下， 她也有点急了：“我知道你的业务重要，没有那个业务部门时不重 要的，否则公司没有必要设立这个部门。但公司要长远发展，就不 能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局 考虑，配合公司的活动安排，” Jacky 的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”Susan很生气： “那我就要上公司高管会通告”。“你请便！”说完，Jacky拂袖而 去。 望着Jacky的背影，Susan直发楞：“这是怎么回事？难道我做错了 什么？”
跨部门沟通与协作讲解版(ppt33张)
第二招：倡导“小”文化
承担的文化 学习文化 开放的文化
搞定文化
执行文化
教练文化 顾问文化
问题：A部门告B部门的状，你会如何处理？
第三招：提升各级管理人员的内部服务意识
8-1=0 内部也是服务 谁也不想耽误自己 客户眼中看的是“你们公司”
深深的理解帮他人就是帮自己
能在一个企业工作一生是一种幸福
李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。 在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也 不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容 易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经 常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法 表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发
言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而
“推倒部门墙” —跨部门沟通与协作
二0一二年四月二十日
目录
1、用心理解跨部门沟通 2、跨部门沟通与协作 3、本企业实战案例研讨 4、在实践中提升你自己 5、现场互动与学员问答 6、训后建议与行动方案
第一讲：用心理解跨部门沟通
什么是跨部门沟通
为什么要学跨部门沟通 我们需要解决哪些问题
什么是跨部门沟通
从 根 源 上 解 决
推 行 管 理 变 革
调 整 组 织 架 构
解 题 的 新 点 子
笑迎美好的明天
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想�
2024年跨部门沟通与协作培训课件
跨部门沟通与协作培训课件一、引言在当今的企业环境中，跨部门沟通与协作已成为提高工作效率、促进团队协作、实现企业战略目标的关键因素。
然而，由于部门间的差异性，如目标、职责、文化等，跨部门沟通与协作往往面临诸多挑战。
为了提高企业内部跨部门沟通与协作的效率，本课件旨在为员工提供相关知识和技能培训，以促进各部门间的顺畅沟通与高效协作。
二、跨部门沟通的重要性1.提高工作效率：跨部门沟通能够确保信息的准确传递，避免重复劳动，减少误解和冲突，从而提高工作效率。
2.促进团队协作：跨部门沟通有助于建立良好的团队合作关系，促进各部门间的资源共享，实现协同效应。
3.实现企业战略目标：跨部门沟通能够确保各部门的工作目标与企业整体战略保持一致，提高企业的执行力。
4.增强企业竞争力：通过跨部门沟通与协作，企业能够更好地应对市场变化，提高创新能力，增强企业竞争力。
三、跨部门沟通的障碍1.部门目标差异：各部门的目标和任务可能存在差异，导致沟通双方难以达成共识。
2.职责不清：部门间职责划分不明确，容易导致工作推诿、责任不清等问题。
3.文化差异：不同部门可能具有不同的工作方式和价值观，影响沟通效果。
4.信息传递不畅：信息传递过程中可能存在信息失真、延误等问题。
5.沟通技巧不足：部分员工在跨部门沟通中缺乏有效的沟通技巧，导致沟通效果不佳。
四、跨部门沟通的技巧1.建立信任：通过诚信、尊重和关心，建立跨部门之间的信任关系。
2.明确目标：明确跨部门沟通的目标，确保双方对沟通结果有共同期待。
3.沟通方式：根据沟通内容和对方特点，选择合适的沟通方式，如面对面、方式、邮件等。
4.沟通频率：保持适当的沟通频率，确保信息的及时传递。
5.沟通技巧：运用倾听、表达、提问等沟通技巧，提高沟通效果。
6.沟通反馈：及时给予沟通反馈，了解沟通效果，调整沟通策略。
五、跨部门协作的策略1.建立跨部门团队：组建跨部门团队，明确团队目标和职责，促进部门间的协作。
2.制定协作流程：制定跨部门协作的流程和规范，确保协作的顺利进行。
跨部门沟通与协作ppt课件
12
思考：
而我们自己？
13
是否忽略过岗位职责？ 是否敢于承担起责任？ 是否对每次的会议内容进行跟踪？ ………
14
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
15
目前团队现象
1.部门权限之间交叉地带的事，无人管。 2.部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。 3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。 4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争
32
明确定位
认知差异带来的启发
1.部门容易出现本位主义 2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企 业血管通畅的清道夫 4.内部服务意识的建立在企业至关重要 5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协 调问题
33
部门定位
原则：
内勤服务于外勤 后援服务于前线 分公司服务于机构 上级服务于下级
17
案例:公司的形象谁来维护？
背景：公司某系列制定激励方案 涉及部门：Ａ部门负责奖品的确定
Ｂ部门负责奖品的采买 情景：A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案， 经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的”品牌的XX 商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B部门 提交申请。B部门按公司相关要求对XX商品进行了询价，但忽 略了品牌的重要性，以价格略低于“美的”品牌的“TCL”品 牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成业务团队因所得奖品 与公司宣导不符而对公司不满。
41
寓言故事
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九 牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一 转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也 打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!
思考：
而我们自己？
13
是否忽略过岗位职责？ 是否敢于承担起责任？ 是否对每次的会议内容进行跟踪？ ………
14
目录
一 案例分析
二 目前现象
三 行动倡导
15
目前团队现象
1.部门权限之间交叉地带的事，无人管。 2.部门之间理解出现偏差，任务无法按时完成。 3.表面理解与认同，实际不认同时的肚皮官司。 4.相互推卸责任，多一事不如少一事，一路争
32
明确定位
认知差异带来的启发
1.部门容易出现本位主义 2.部门管理者的思想是指导部门思想的源头 3.部门间换位思考与积极、主动的协调是企 业血管通畅的清道夫 4.内部服务意识的建立在企业至关重要 5.通过观念的改变和管理流程的改造解决协 调问题
33
部门定位
原则：
内勤服务于外勤 后援服务于前线 分公司服务于机构 上级服务于下级
17
案例:公司的形象谁来维护？
背景：公司某系列制定激励方案 涉及部门：Ａ部门负责奖品的确定
Ｂ部门负责奖品的采买 情景：A部门为激励队伍、提升团队士气特制定本月激励方案， 经过与相关部门多次沟通、研讨，确定购买“美的”品牌的XX 商品作为本月激励奖品，并向业务团队进行了宣导，向B部门 提交申请。B部门按公司相关要求对XX商品进行了询价，但忽 略了品牌的重要性，以价格略低于“美的”品牌的“TCL”品 牌公司为供应商。奖品下发机构后，造成业务团队因所得奖品 与公司宣导不符而对公司不满。
41
寓言故事
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九 牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一 转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也 打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道!人际沟通的金钥匙!
跨部门沟通与协作培训教材课件(PPT39张)
1968年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班， 在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将有 优异发展可能的学生名单通知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复 试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲 望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。
3 沟通的三个要素
内容
7%
声音
38%
肢体动作
55%
“言行一致、知行合一；听话听音儿、察言观 色；一举一动、言传身教、以身作则。”
三 跨部门沟通的3项原则
1 赏识原则 2 尊重原则
3 信任原则
1 赏识单原击则此处添加标题<<
1）
赏识进步
只有你能欣赏我
赏识优点
关注等于现实
2）
2 尊重原则
1） 尊重人格
认同
资料
解释
复述
原因
沟通力提高
口述绘图
二 沟通的基本概念
1 什么是沟通 2 沟通力测评量表
3 沟通的三要素
1 什么是沟通
是为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人或群体 之间传递，并达成协议的过程。
2 沟通力测评量表
信息 思想 情感
沟通力测评量表 硬件 软件 软件
中国沟通以思想和情感为主，西方沟通以信息为主。
5 如何与下级沟通
1 西方管理沟通的角色认知—职能角色
宏观 微观
管理者 领导者 协调者 教练员 执行者 指导员 辅导员 服务者 激励者 指挥者
2 中国管理沟通的角色认知—职能角色
•在中国，两人以上就会产生角色，三人以上如果没有角色分工， 管理效率大大降低 •管理中，不同的角色定位，所产生的行为不同 •三种职级角色：下级角色 平级角色 上级角色
3 沟通的三个要素
内容
7%
声音
38%
肢体动作
55%
“言行一致、知行合一；听话听音儿、察言观 色；一举一动、言传身教、以身作则。”
三 跨部门沟通的3项原则
1 赏识原则 2 尊重原则
3 信任原则
1 赏识单原击则此处添加标题<<
1）
赏识进步
只有你能欣赏我
赏识优点
关注等于现实
2）
2 尊重原则
1） 尊重人格
认同
资料
解释
复述
原因
沟通力提高
口述绘图
二 沟通的基本概念
1 什么是沟通 2 沟通力测评量表
3 沟通的三要素
1 什么是沟通
是为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人或群体 之间传递，并达成协议的过程。
2 沟通力测评量表
信息 思想 情感
沟通力测评量表 硬件 软件 软件
中国沟通以思想和情感为主，西方沟通以信息为主。
5 如何与下级沟通
1 西方管理沟通的角色认知—职能角色
宏观 微观
管理者 领导者 协调者 教练员 执行者 指导员 辅导员 服务者 激励者 指挥者
2 中国管理沟通的角色认知—职能角色
•在中国，两人以上就会产生角色，三人以上如果没有角色分工， 管理效率大大降低 •管理中，不同的角色定位，所产生的行为不同 •三种职级角色：下级角色 平级角色 上级角色
跨部门沟通与协作ppt课件
打破部门壁垒，形成合力
消除信息孤岛
加强部门间沟通，打作的企业文化，营造积 极向上的工作氛围。
增强团队凝聚力
共同应对挑战，增强团队成员间的信 任和凝聚力。
应对市场变化及挑战
快速响应市场
加强跨部门沟通，迅速掌握市场 动态，快速调整战略和策略。
降低风险
职责划分不明确
部门间职责划分不清晰，导致互 相推诿现象。
工作流程不规范
缺乏规范的工作流程，导致跨部 门协作过程中出现混乱。
缺乏有效监督机制
缺乏有效的监督机制，无法对跨 部门沟通与合作进行有效约束。
企业文化差异影响沟通效果
价值观差异
不同部门间存在价值观差异，导致沟通障碍。
工作风格差异
部门间工作风格不同，影响跨部门沟通与合作效 果。
建立跨部门协作项目管理系统，实时 更新项目进度和成果。
定期发布各部门工作动态、成果展示 等信息，促进相互了解。
提供在线协作工具，如文档编辑、即 时通讯等，提高协作效率。
定期组织跨部门交流会议
设立定期跨部门交流会议机制，如周会、月会等。 鼓励跨部门员工参加会议，分享经验和建议。
明确会议议程和参会人员，确保会议效果。
随着公司业务的不断扩张和市场环境的变化，阿里巴巴进行了多 次组织架构调整，以适应新的发展需求。
阿里巴巴组织架构调整内容
阿里巴巴通过拆分大部门、合并小部门、设立新部门等方式，优化 组织架构，提高管理效率。
阿里巴巴组织架构调整效果
经过调整，阿里巴巴的组织架构更加灵活高效，有力地支撑了公司 的快速发展。
腾讯公司企业文化对沟通影响
跨部门沟通与协作ppt课件
目录
• 跨部门沟通重要性 • 跨部门沟通障碍及原因分析 • 建立有效跨部门沟通机制 • 提升跨部门协作能力策略 • 案例分析：成功企业实践分享 • 总结与展望
跨部门的有效沟通与协作ppt课件
1、你在骗人！ 2、你真是白痴，连这个都搞不懂！ 3、我才不管你怎么想呢！ 4、你根本就是胡言乱语嘛！ 5、跟你说那么多也没有用啦！ 6、你不喜欢也得照做！ 7、谁有时间听你说这些有的没的！ 8、我从来没有见过这么笨的人啦！ 9、你每次都这样啦！ 10、我根本懒得跟你啰嗦！
31
说服的技巧
1、用选择题代替是非题
11
12
人间有四难
相爱容易，相处难； 相处容易，理解难； 理解容易，沟通难； 沟通容易，开口难；
13
著名成功学大师卡耐基这样说
“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特 的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”
可见沟通是一种能力，不是一种本能。 本能天生就会，能力却需学习才会具备。
智慧一滴：如果这一生真要出人头地， 一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。
深挖跨部门沟通的问题
研发部门说，产品都是研发出来的； 品质部门说，产品都是检验出来的； 制造部门说，产品都是制造出来的。
对于协作部门很难有一个标准； 平行部门很难有一个核心； 出了问题各抒己见。
18
跨部门沟通障碍：过高看重自己
过高看重自己部门的价值，而忽视 其他部门的价值
各部门之间是平等的，互相依赖的 ，互相依存关系；
不说但是法 通常称赞的努力都会被但是抹杀，但是很容易打击人 改为：如果（怎么样）会更好...
35
跨部门沟通要点—树立共同目标
为何各部门各自为政？ 如何才能让各部门树立 共同目标，摒弃小团体 利益？
36
整合部门目标符合公司战略
整合那种各自为政的部门目标，使部门的 各个目标与组织的总目标同心。
企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导 致部门和企业的想法不一致，“志不同， 不与谋”，故而沟通难以为继
31
说服的技巧
1、用选择题代替是非题
11
12
人间有四难
相爱容易，相处难； 相处容易，理解难； 理解容易，沟通难； 沟通容易，开口难；
13
著名成功学大师卡耐基这样说
“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特 的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”
可见沟通是一种能力，不是一种本能。 本能天生就会，能力却需学习才会具备。
智慧一滴：如果这一生真要出人头地， 一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。
深挖跨部门沟通的问题
研发部门说，产品都是研发出来的； 品质部门说，产品都是检验出来的； 制造部门说，产品都是制造出来的。
对于协作部门很难有一个标准； 平行部门很难有一个核心； 出了问题各抒己见。
18
跨部门沟通障碍：过高看重自己
过高看重自己部门的价值，而忽视 其他部门的价值
各部门之间是平等的，互相依赖的 ，互相依存关系；
不说但是法 通常称赞的努力都会被但是抹杀，但是很容易打击人 改为：如果（怎么样）会更好...
35
跨部门沟通要点—树立共同目标
为何各部门各自为政？ 如何才能让各部门树立 共同目标，摒弃小团体 利益？
36
整合部门目标符合公司战略
整合那种各自为政的部门目标，使部门的 各个目标与组织的总目标同心。
企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导 致部门和企业的想法不一致，“志不同， 不与谋”，故而沟通难以为继
跨部门沟通与协作(讲解版)ppt课件
知识管理
促进各部门之间的知识交流和共 享，提升整体的知识水平和创新
能力。
解决冲突与问题
识别冲突
及时发现并识别协作过程中出现的冲突和问 题。
制定解决方案
根据分析结果，制定针对性的解决方案，并 征得各部门的同意和支持。
分析原因
深入分析冲突和问题产生的原因，明确责任 归属。
跟踪落实
对解决方案的实施进行跟踪和监督，确保问 题得到有效解决。
04 跨部门沟通与协 作实践案例
案例一：跨部门项目合作
• 项目背景与目标：某公司市场部与研发部合作，共同推进 一款新产品的上市。
案例一：跨部门项目合作
沟通协作过程 建立联合项目组，明确各自职责和分工。
定期召开项目会议，分享进展、讨论问题和解决方案。
案例一：跨部门项目合作
• 利用在线协作工具，实时更新项目文档和任务清 单。
案例一：跨部门项目合作
成果与收益 新产品成功上市，获得市场认可。
跨部门团队形成良好合作氛围，提升整体工作效率。
案例二：跨部门流程优化
• 流程现状与挑战：某公司采购流程繁琐，涉及多个部门审批， 效率低下。
案例二：跨部门流程优化
优化措施 分析现有流程，找出瓶颈和浪费环节。
与相关部门沟通，了解需求和意见，共同制定优化方案。
05 跨部门沟通与协 作的挑战与应对
组织结构与文化差异挑战
组织结构复杂，部门间职责不清
导致沟通效率低下，协作困难。
文化差异
不同部门可能有不同的工作文化和价值观，影响沟通效果。
目标不一致
各部门目标可能不一致，导致资源争夺和冲突。
信息传递与理解障碍挑战
信息传递不畅
缺乏有效的沟通渠道和机制，信息传递不及时、 不准确。
跨部门沟通与协作讲解版
分析常见的跨部门沟通障碍，如信息不透明、目标不一致 等，并提供相应的解决策略。
协作技巧与工具
介绍有效的跨部门协作技巧和工具，如定期会议、任务管 理工具等，以促进团队合作。
学员心得体会分享
沟通意识提升
学员表示通过课程学习，更加意 识到跨部门沟通的重要性，并愿 意在工作中主动寻求沟通机会。
协作能力增强
鼓励员工参与，培养团队协作精神
鼓励员工参与跨部门项目
鼓励员工积极参与跨部门项目，提供必要的支持和激励措施。
培养团队协作精神
通过团队建设活动、培训等方式，培养员工的团队协作精神和合作 意识。
建立激励机制
对在跨部门协作中表现优秀的员工给予表彰和奖励，激发员工的积 极性和创造力。
PART 05
案例分析：成功企业跨部 门沟通与协作实践
01
02
03
资源争夺
不同部门间存在资源争夺 现象，导致合作难度增加 。
目标不一致
各部门的目标不一致，难 以形成共同的合作目标， 影响跨部门合作。
绩效考核标准不同
不同部门的绩效考核标准 不同，可能导致部门间在 合作中产生利益冲突。
职责不清，互相推诿现象严重
职责划分不明确
部门间职责划分不清晰，存在职责重 叠或空白现象，导致工作难以顺利开 展。
跨部门沟通与协作讲 解版
REPORTING
目录
• 跨部门沟通重要性 • 跨部门沟通障碍及原因分析 • 有效跨部门沟通技巧与方法 • 协作机制建立与完善策略 • 案例分析：成功企业跨部门沟通与协作实践 • 总结与展望：提升跨部门沟通与协作能力
PART 01
跨部门沟通重要性
REPORTING
提升企业整体效率
驳。
协作技巧与工具
介绍有效的跨部门协作技巧和工具，如定期会议、任务管 理工具等，以促进团队合作。
学员心得体会分享
沟通意识提升
学员表示通过课程学习，更加意 识到跨部门沟通的重要性，并愿 意在工作中主动寻求沟通机会。
协作能力增强
鼓励员工参与，培养团队协作精神
鼓励员工参与跨部门项目
鼓励员工积极参与跨部门项目，提供必要的支持和激励措施。
培养团队协作精神
通过团队建设活动、培训等方式，培养员工的团队协作精神和合作 意识。
建立激励机制
对在跨部门协作中表现优秀的员工给予表彰和奖励，激发员工的积 极性和创造力。
PART 05
案例分析：成功企业跨部 门沟通与协作实践
01
02
03
资源争夺
不同部门间存在资源争夺 现象，导致合作难度增加 。
目标不一致
各部门的目标不一致，难 以形成共同的合作目标， 影响跨部门合作。
绩效考核标准不同
不同部门的绩效考核标准 不同，可能导致部门间在 合作中产生利益冲突。
职责不清，互相推诿现象严重
职责划分不明确
部门间职责划分不清晰，存在职责重 叠或空白现象，导致工作难以顺利开 展。
跨部门沟通与协作讲 解版
REPORTING
目录
• 跨部门沟通重要性 • 跨部门沟通障碍及原因分析 • 有效跨部门沟通技巧与方法 • 协作机制建立与完善策略 • 案例分析：成功企业跨部门沟通与协作实践 • 总结与展望：提升跨部门沟通与协作能力
PART 01
跨部门沟通重要性
REPORTING
提升企业整体效率
驳。
2024版跨部门沟通与协作培训课件完整版
观念差异
由于部门文化、工作习惯等方面的 差异，不同部门之间可能会存在一 些观念上的分歧和
02
03
职责划分不明确
在跨部门合作中，由于职 责划分不明确或存在重叠 部分，导致双方容易出现 推诿扯皮现象。
工作流程不清晰
缺乏明确的工作流程和规 范，使得跨部门合作过程 中容易出现混乱和效率低 下的问题。
提出建议
根据反馈内容提出具体可行的建议或解决方案，促进双方达成共识。
04
跨部门协作模式与机 制构建
建立定期跨部门会议制度
1 2
确定会议频率和时间 每周或每月召开一次，确保各部门能共同参与。
明确会议议程和议题 提前发布会议通知，列出讨论的重点问题和目标。
3
设立主持人和记录员 确保会议有序进行，同时记录会议内容和决议。
01
02
03
04
强调共同目标
关注公司整体利益，强调各部 门间的共同目标。
换位思考
站在对方角度考虑问题，理解 对方立场和需求。
开放式讨论
鼓励各部门发表意见，通过讨 论找到共识点。
制定共同行动计划
明确各部门职责和分工，协同 推进工作。
总结经验教训，持续改进
及时反思
在冲突解决后，及时总结经验教 训，避免类似问题再次发生。
01
了解公司整体战略和目标
关注公司发展动态，理解公司战略和目标。
02
关注其他部门业务
了解其他部门的工作内容和流程，以便更好地协作。
03
强化责任心
对自己的工作负责，积极承担责任，不推诿扯皮。
营造良好企业文化氛围
倡导开放、包容的文化 鼓励员工提出不同意见，尊重多样性。
建立学习型组织
鼓励员工学习和创新，提供培训和发 展机会。
由于部门文化、工作习惯等方面的 差异，不同部门之间可能会存在一 些观念上的分歧和
02
03
职责划分不明确
在跨部门合作中，由于职 责划分不明确或存在重叠 部分，导致双方容易出现 推诿扯皮现象。
工作流程不清晰
缺乏明确的工作流程和规 范，使得跨部门合作过程 中容易出现混乱和效率低 下的问题。
提出建议
根据反馈内容提出具体可行的建议或解决方案，促进双方达成共识。
04
跨部门协作模式与机 制构建
建立定期跨部门会议制度
1 2
确定会议频率和时间 每周或每月召开一次，确保各部门能共同参与。
明确会议议程和议题 提前发布会议通知，列出讨论的重点问题和目标。
3
设立主持人和记录员 确保会议有序进行，同时记录会议内容和决议。
01
02
03
04
强调共同目标
关注公司整体利益，强调各部 门间的共同目标。
换位思考
站在对方角度考虑问题，理解 对方立场和需求。
开放式讨论
鼓励各部门发表意见，通过讨 论找到共识点。
制定共同行动计划
明确各部门职责和分工，协同 推进工作。
总结经验教训，持续改进
及时反思
在冲突解决后，及时总结经验教 训，避免类似问题再次发生。
01
了解公司整体战略和目标
关注公司发展动态，理解公司战略和目标。
02
关注其他部门业务
了解其他部门的工作内容和流程，以便更好地协作。
03
强化责任心
对自己的工作负责，积极承担责任，不推诿扯皮。
营造良好企业文化氛围
倡导开放、包容的文化 鼓励员工提出不同意见，尊重多样性。
建立学习型组织
鼓励员工学习和创新，提供培训和发 展机会。
演示文稿跨部门沟通与协作讲稿
what
问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？
3399
第三十九页，共107页。
结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中
售后服务特约维修站建站流程
特约维修站 驻外业务员
大区经理
提出建站 申请
电子版建站 申请资料
NO
现场考核
现场考察 表
NO
审核
区域副总
乘用车副总
售后服务 经理
网络管理 部
2255
第二十五页，共107页。
第二十六页，共107页。
一、何时使用强迫的方法？
当需要另一方快速决策，如紧急情况下
执行重要的且又不受欢迎的行动计划
缩减预算 执行纪律 领导指示
2266
第二十七页，共107页。
二、何时使用迁就方法？
➢有点拿不准
➢当事情对他人更具有重要性 ➢为将来重要的事情建立信用基础 ➢如果冲突会损坏你要达成的目标 ➢当影响到团队氛围时 ➢当需要给他时间思考时
内网 ERP
飞Q OA 电话群 ---
4477
第四十七页，共107页。
4、组织设计存在问题——建立完善的责任体系
治理结构
组织架构
说明书 程序文件 内部流程
跨部门流程
问题点规则
会议的规定
主动承担责任
4488
第四十八页，共107页。
研讨案例
大叶公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业文化氛围，组织架构 分工合理，职能职责体系、制度体系相对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部 门流程进行优化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体系进行梳理 ，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位管理者承担本职工作以外的工作，这件事
问题：要管以后都规我管，怎么办？问题：要管管错了怎么办？
3399
第三十九页，共107页。
结论：适合的人做适合的事，并界定在组织、流程中
售后服务特约维修站建站流程
特约维修站 驻外业务员
大区经理
提出建站 申请
电子版建站 申请资料
NO
现场考核
现场考察 表
NO
审核
区域副总
乘用车副总
售后服务 经理
网络管理 部
2255
第二十五页，共107页。
第二十六页，共107页。
一、何时使用强迫的方法？
当需要另一方快速决策，如紧急情况下
执行重要的且又不受欢迎的行动计划
缩减预算 执行纪律 领导指示
2266
第二十七页，共107页。
二、何时使用迁就方法？
➢有点拿不准
➢当事情对他人更具有重要性 ➢为将来重要的事情建立信用基础 ➢如果冲突会损坏你要达成的目标 ➢当影响到团队氛围时 ➢当需要给他时间思考时
内网 ERP
飞Q OA 电话群 ---
4477
第四十七页，共107页。
4、组织设计存在问题——建立完善的责任体系
治理结构
组织架构
说明书 程序文件 内部流程
跨部门流程
问题点规则
会议的规定
主动承担责任
4488
第四十八页，共107页。
研讨案例
大叶公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业文化氛围，组织架构 分工合理，职能职责体系、制度体系相对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部 门流程进行优化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体系进行梳理 ，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位管理者承担本职工作以外的工作，这件事
跨部门沟通与协作(PPT91页)
第三招 暗示引导法
通过语言行为改变他人心理状态的方法。案例：医生查房案例：农夫山泉有点甜
农夫山泉有点甜
第四招 分析转移法
1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。3 分析问题与对方达成共识。
一、倾听，不打断二、避免自卫三、提出问题四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的
如何给予反馈
第四部分
改善沟通心态
要点一 信任与宽容
接受事实，享受事实。原谅别人，原谅自己。
正确理解同事关系——竞争者、合作者
部门之间的关系
部门之间是义务.
部门之间是是价值链
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过：·授权/工作指派/指挥链强制而同级之间只能通过：·告知/建议/辅助/劝告/咨询结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻 缺乏团队精神疑心大，不诚信蔑视制度敏感度太高 犯“君子”错误推卸责任缺乏包容性 情商太低
成功团队的特征
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。 ——美国心理学家弗洛姆
通过语言行为改变他人心理状态的方法。案例：医生查房案例：农夫山泉有点甜
农夫山泉有点甜
第四招 分析转移法
1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。3 分析问题与对方达成共识。
一、倾听，不打断二、避免自卫三、提出问题四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的
如何给予反馈
第四部分
改善沟通心态
要点一 信任与宽容
接受事实，享受事实。原谅别人，原谅自己。
正确理解同事关系——竞争者、合作者
部门之间的关系
部门之间是义务.
部门之间是是价值链
“我可以，你不行”模式
你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。
同级沟通困难的原因之三——沟通手段有限
上下级之间直线管理的实现通过：·授权/工作指派/指挥链强制而同级之间只能通过：·告知/建议/辅助/劝告/咨询结论:沟通的渠道与方式缺乏
企业内耗九大怪
人人相轻 缺乏团队精神疑心大，不诚信蔑视制度敏感度太高 犯“君子”错误推卸责任缺乏包容性 情商太低
成功团队的特征
客观里有主观的意识
人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。 ——美国心理学家弗洛姆
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
漆购买入库，产品积压。而且这种油漆是按照我
们的要求特制的油漆，无法办理退货。（说明： RAL3020丙烯酸面漆仍然库存仓库）
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状态分析
喜
怒
哀 乐 疲
眼睛
表情
面部
情绪 状态
21
行为分析
没 有 行 为
踢 门
猛 地 坐 下
摔 东 西
22
心里分析
困惑
问题
心结
障碍
验员，认为检验员不应该开不良单，且不良单给其科室造成
了不良影响。理由有二：①检验员A的测试方法不正确，不 能判定为不良；②该产品制造部尚未报检，不能作为检验依 据。在要求质量管理部撤销该不良单未果的情况下，趁总经 理午餐之际，将此事闹到总经理处，并险些和检验员造成打 斗的闹剧。
18
分享：
没有请示概念
30
您认为跨部门沟通中的问题是因为
1
存在部门职能的模糊地带
备注
2
3 4 5 6
不容忽视的“部门墙”
客观存在的个体差异 跨部门协作困难 沟通的能力与技巧
分享：跨部门沟通都是沟通的高手，有的时候就象窗户纸、把他捅开就好了 分享：跨部门沟通与土药方
31
一个有效的工具：探究本元
1.1 1.2.1.1 1.2.1
11
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展 没有“协调人” 岗位人员变化快
人员年龄差距大
团队成员来自五湖四海 团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
难度越来越高
12
跨部门沟通记忆三张图
700
A团体 团体B
C团体
200
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第二讲：跨部门沟通的技巧
本讲问题 营造良好的沟通氛围 换个角度想一想——为他人着想 用数据说话 重视面对面的沟通 沟通方式选择有术 跨部门沟通中的三换 沟通中的6个分析 多难问题的解决要有自己的一招
不知道风险点
不能找到问题点 不能判断反馈点 以为自己可以作主 无法预知事情后果
需要提升正确做事的思维
19
演练：教会你的下属判断问题点、风险点、反馈点
前期市场技术部按客户要求，申购了一批底、中
、面油漆，请购单已递交，工艺说明已做，供应 部于是根据请购单来购买油漆。后期，客户临时 更改要求，只做底中涂油漆，不做面漆。但供应 部，并没有及时接到市场部的信息反馈，导致油
27
演练：练好你的基本功
技术
技巧 能力
28
一个重要的说明
误区
沟通的技巧
只占跨部门
沟通与协作
的30%。
解决 70%
技巧30%
29
第三讲：跨部门沟通与协作
本讲问题
跨部门的根源问题如何解决 从跨部门合作的关键因素入手 从跨部门沟通中的常见词进行改进 本企业跨部门沟通的问题如何解决 知名企业是如何解决跨部门沟通问题的
5、各行业跨部门沟通问题分享 6、学员互动与问答
6
什么是跨部门沟通
指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。
销售部
研发部
生产部
财务部
7
我们为什么要学跨部门沟通
运作效率低下 跨部门问题多 管理学中的70/70理论
得到其他部门的协助很难
没有计算内耗的损失是多少 有的企业跨部门沟通成功了 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力 分享：如果有卖跨部门沟通的药，我毫不忧虑的买下它
14
检验你的基本功
技巧
技术
技能
15
快速找到交点
中层
高层 基层
已达成 共识部分
提出解 决的意见
提出个 人的建议
出 选择题
直接说 结果
16
直接给出建议或结果现场演练
质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过 公司研究的基础上，决定在公司推行ISO3834质量 体系认证。某日在进行例行惯例检查的过程中，发 现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要 求对部件进行除锈处理，并要求担当检验员就此事 开具了连续3张不良单。制造部责任科室科长，对 此事意见很大，并不断申诉。原因是：①质量管理 部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适 当的过渡期；②制造部部件是从库房领出的，是经 过质量管理部检验的，应是完全合格的产品，不需 要做除锈处理。问题：请用快速找到交点的方式与 制造部责任科室科长沟通。
解决意识问题
畅导主流文化 没有内部客户意识
解决人的生涯定位问题
提升管理者的规划能力 解决管理者的时间分布问题 针对问题点的培训 •多面手的培养 •没有培训2人不允许晋升 •中高管层管理人员特训营
形成标准化的流程、体系、机制
36
改善管理者时间分布问题
授权
8+6法 规范内部机制 内部培养三个帮手 规划、计划与变化
1.2.1.1 1.2.1.1
问 题
1.2
1.2.2
1.2.3
1.3
32
解决思路：公司、管理者与员工
公司
畅导文化、组织授权、风格/会议、选对人
管理者
改变/忘记、融入/生存、职业定位、问题解决
员工
反馈、执行、建议、问题解决
客户
沟通、协调、建议 分享：理论派VS实战派 分享：两头堵 分享：解决要从“小”入手 从中层开始培训的分享：优秀的下属总是用双肩将上司抬起来，让自己先会，上司自然就会努力
17
不要省掉不能少说的那句话
8月8日大业公司质量管理部新品检查室检验员A在巡检制造 部新产品制造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进行检 测，发现该产品的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准 ，于是按照公司不良品处理流程在系统上开出了一张不良单 ，不良单按照流程自动转发到技术部门和相关责任科室。该 产品的制造主管，在系统上获知该产品不良信息后，找到检
9
用心理解
最重要的一个字
理论
跨部门沟通原则 跨部门沟通难度
10
理论之源 实战之基
多米诺效应 沟通原理
一个影响多个
势力范围（部门墙） 如果解决A，则B自然解决
假设原理
交换理论 心里学原理
你敬我一尺，我敬你一丈
争吵六次以上，不争吵不习惯
有短板，部门或是个人
木桶理论
公平原理
横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
23
跨部门沟通计划
时间
目标 准备
地点
序号
1 2
项目
第一句话说什么 他会问哪3个关键问题
说明
想3步 想8步 换位思考
3
4 5
能否回答，如能相关的话述
如何我是他我会怎么想（做） 收尾 自我总结
6
24
反思自己50%的问题
思考：推动外部门联合工作之前需要哪些准备工作？问题：必须反复沟通多次后才能到位
如何提炼一句话
9
10 公司有些中高层人员不胜任--39
建立完善的责任体系
治理结构 组织架构 说明书 程序文件
内部流程 跨部门流程
问题点规则 会议的规定 主动承担责任
40
思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？
个人担保业务各部 风险管理部 副总经理 流程要求的说明 相关表单 ① ② 业务调查 判断
Y
客户申请
N
3
4 5 6 7 8
公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部门间内耗严重
目前董事长说一套、总经理说一套，我们不知道听谁的好，很难做 目前我的工作没有定位 公司缺乏科学合理的定岗定编，有些岗位人员可能减一半，有的人员不够用 ，有人忙死，有人没事干 关于品质异常，品质部负责人不同意，但领导批了，感到不知道怎么办 不清楚自己的职责和工作目标，有些岗位职责不清晰，定位不明确，例如： 所在岗位职责与实际工作内容不匹配，有很多职责以外的工作；
问题：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？
中多为电话或口头沟通， 发生问题后会出现不认 帐，否认原有沟通内容 的现象，沟通的各方都 很苦恼---
43
研讨案例
大业公司为发展十年以上的国有企业，公司具有良好的企业 文化氛围，组织架构分工合理，职能职责体系、制度体系相 对规范，信息系统完善，公司每年定期对跨部门流程进行优 化。为进一步提升公司整体管理水平，公司对跨部门沟通体 系进行梳理，令人意外的是仅较少的反馈意见：1、如果哪位 管理者承担本职工作以外的工作，这件事以后就是他的责任；
案例：迪斯尼公司的协调会议、管理者汇报、员工大会
47
案例描述
今年是公司的管理创新年，公司相关领导召开主题研讨会议，请各 相关人员发言：
A部门代表 B部门经理 C部门经理 D部门经理 E部门经理 我觉得非常好，赞同公司管理创新的决策。（主持人问到具体措施 ，表示要回去请示部门经理）--表示创新要首先创新思维与机制-人比较直率，没等B部门经理说完，即坦言我们原有的公司也有开 展过相关的研讨，并介绍原有公司具体做法--听后，提出了3个问题（主要是疑问），表示创新方向是对的，但如 何创新，怎么创新要有具体的计划-把目光投向相关领导，看到眉头紧锁---
-----------
---
要问
-----
---
25
因人而异的沟通
考虑教育程度
多大年龄
工作经验
什么性格
脾气怎么样
是否重面子
什么样的价值观
是否心存偏见
是否心中存有一把尺
26
需要通过沟通技巧解决的实战问题
如何与啰嗦的人沟通？ 沟通时如何使对方不跑题？ 如何在沟通中做到不冷场？ 如何建立部门之间的信任感？ 如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？ 如何在沟通时给对方留下好印象？ 如何使对方尽快领会自身的要求？ 如果遇到难以沟通的情况，怎么办？ 如何取得对方的信任（不设防）和尊重？ 其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ 如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我 觉得自己说得很明白了，但还是一脸疑惑？