非确定讲义型决策方法
徐荣.明华MBA管理讲义——领导
22
（二）组织文化
组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成 员的思想和行为，决策者在决策过程中，难免受到 组织文化的影响。 组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策 起影响和限制作用。崇尚变革的文化对决策有促进 作用。 管理者应积极变革和塑造有利于决策的组织文 化。
23
过去的决策
过去的决策对当前决策的影响主要受它 们与现任决策者关系的影响。企业高层领导 者的更替是组织推行重大战略变革的前奏。
46
替代品生产厂家
替代品的含义： 具有相同功能和使用价值的不同种类产品。
分析内容： 确定本企业产品的替代品。 判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企 业的经营造成威胁。（性能价格比分析）
47
顾客
需求潜力研究
总需求研究 需求结构研究 购买力研究
市场容量、现实需求和潜在需求 需求类别与结构、用户类型、分 布地区、比重 购买力水平及变化、影响因素
较高不确定性
环境的变动程度
35
所在行业成长性分析 ——产品寿命周期分析 产品寿命周期 指一种工业产品从完 成试制、投放市场开始，直到最后被淘汰而 退出市场为止所经历的过程。
具体包括四个阶段：
36
投入期
也称介绍期、引入期、诞生期，指新产品试制 成功投放到市场进行试销的阶段。
特点： 尚未被用户所了解和接受，销售额少，增 长缓慢。 成本、销售费用（主要是广告宣传）高， 利润低或亏损。
28
经济因素 公众 政治因素 社会集团 供应商
社会因素
政府
组织
顾客
竞争者
自然环境
技术因素
29
组织环境的构成
一般环境因素
政治法律环境 社会文化环境 经济环境 技术环境 自然环境
风险型决策分析
2024/7/17
13
例题——收益值表及决策矩阵
2024/7/17
下例
14
解题步骤
• 各方案的最优结果值为
• 最满意方案a*满足Leabharlann q (a*)max
1i3
q(ai
)
q
(a1
)
• a*=a1为最满意方案
2024/7/17
15
悲观准则（max-min准则）
• 悲观准则也称保守准则，其基本思路是假 设各行动方案总是出现最坏的可能结果值， 这些最坏结果中的最好者所对应的行动方 案为最满意方案。
2024/7/17
28
等可能性准则决策步骤
• 假定各自然状态出现的概率相等，即 p(θ1)= p(θ2)=…= p(θn)=1/n
• 求各方案条件收益期望值或期望效用值
• 从各方案的条件收益期望值中找出最大者， 或找出期望效用值最大者，所对应的a*为最 满意方案，即a*满足
2024/7/17
29
等可能性准则举例
第四章 风险型决策分析
2024/7/17
1
风险型决策分析
• 存在两个或两个以上自然状态的决策问题， 每一行动方案对应着多个不同的结果，概 率分布可能是已知，也可能是未知。
• 本章首先介绍不确定型决策分析的几种准 则，然后介绍风险型决策分析的一般方法， 最后讨论状态分析、主观概率、风险度计 算等问题。
• 不确定型决策问题行动方案的结果值出现 的概率无法估算，决策者根据自己的主观 倾向进行决策，不同的主观态度建立不同 的评价和决策准则。
• 根据不同的决策准则，选出的最优方案也 可能是不同的。
2024/7/17
6
不确定型决策分析
第3章讲义(2010)
第三章 不确定项下的投资决策风险和不确定性风险、不确定性与确定的定义金融决策是时序决策，它们包括：选择，选择的结果向将来延伸。
由于将来是未知的，金融决策不可避免的在不确定条件下进行。
为了开始我们对投资决策准则的研究，必须对“确定”、“风险”和“不确定”进行概念上的区分。
在此基础上，我们然后才能构筑在不确定条件下决策的标准上层结构。
奈特（Knight ）《风险、不确定性与利润》(1921) Frank H. Knight (1885-1972)Knight 不承认“风险=不确定性”，提出“风险(risk)”是有概率分布的随机性（randomness with knowableprobabilities ） ，而“不确定性(uncertainty)”是不可能有概率分布的随机性(randomness with unknowable probabilities )。
Knight 的观点被普遍接受。
但是这一观点成为研究方法上的区别。
风险来自于未来结果的不确定性，但是风险又与不确定性不同。
确定性排除了任何随机事件发生的可能性,它是哲学意义上的前因后果必然关系的体现. 风险则意味着我们对未来可能发生的所有事件,以及他们发生概率的大小有准确地认识,但是对于究竟哪一种事件会发生一无所知.换句话说,我们知晓未来的概率分布,这种概率分布也许来自于经验或者客观事物本身的规律不确定性意味着即便我们能够知道未来世界的可能状态(结果), 但是它们发生的概率仍然是不清楚的。
风险与不确定性在实际应用中的区别对于风险形象的理解是：想象我们在掷一枚质地均匀的硬币，我们知道只会出现字或者花两种结果，而且其可能性各为50%，但是在硬币落地前，我们不会知道究竟哪一种结果会出现，这实际上是一个古典概率随机试验模型。
注意到这与我们在日常生活中，赋予风险这个词的明显负面意义有所不同。
而不确定性则意味着：即便是我们能够知道未来世界的可能状态（结果），它们发生的概率大小仍然是不清楚的，但是如果引入主观概率（subjective probability ），即人为的为每一种状态分配一个概率，则风险与不确定性的界限就变得模糊起来。
管理决策5.5讲义-不确定性效应
§5.5 不确定性效应2002年卡尼曼获得了诺贝尔经济学奖，正是因为他“把心理研究的成果与经济学融合到了一起，特别是在有关不确定状态下人们如何做出判断和决策方面的研究”。
他揭示了在不确定条件下人们决策过程中对理性偏离的原因与性质，也指出了这种对传统模型偏离的非理性是有章可循和可预料的，因而人们的经济行为不符合严格的理论假设也不是随意或错误的。
本节中将重点介绍卡尼曼的一些思想。
5.5.1 小数法则效应现实生活中，人们在不确定条件下进行判断或决策，往往会以偏概全、以小见大，但是根据理性人的假设则并非如此。
与典型描述的示范性偏差相关的是，卡尼曼与特沃尔斯基提出了他们称之为“小数法则”的许多例子，即人们通常会根据自己已知的少数例子来做推测。
“小数法则偏差”是指人们将小样本中某事件的概率分布看成是总体分布。
卡尼曼与特沃尔斯基在1971年就指出，这实际上也是由于忽略了先验概率而导致的对事件概率的判断失误，其来源是夸大小样本对总体的代表性。
与此相应的是对大样本代表性的低估。
人们在根据现有信息对不确定事件进行判断时似乎不关心样本的大小，也就是“与样本无关”。
人们往往会过于简单地将对不确定事件条件下的判断建立在少量信息的基础上。
5.5.2 参照点效应卡尼曼与特沃尔斯基认为，人们在对不确定事物进行判断和估计的时候通常会设定一个参照点，然后根据反馈信息对这个初值进行修正。
例如，实验对象被要求估计有多少非洲国家是联合国成员。
在估计之前，让他们将估计值与一个在0~100%之间随机选取的数相比较。
结果显示，被要求与10%比较的实验对象平均估计为25%；而那些被要求与60%比较的则估计为45%。
还有实验表明，一组图片被显示给实验对象，这组图片在显示的过程中逐步从模糊不清到十分清晰。
在这过程中，90名实验对象分别于不同的时间开始观看图片。
结果显示，那些在很模糊的时候就开始观看图片的实验对象只有25%最终能准确识别这些图片；而在后面较清晰的时候开始观看的实验对象有50%能最终识别。
企业经营决策--中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第一章第四节讲义1
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中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第一章第四节讲义1
企业经营决策
● 企业经营决策的概念和类型
● 企业经营决策的要素
● 企业经营决策的流程
● 企业经营决策的方法（重点内容）
一、企业经营决策的概念和类型
（一）概念
企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
包含以下内容：①决策要有明确的目标；②决策要有多个可行方案供选择；③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。
二、企业经营决策的要素
企业经营决策的要素包括：决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。
1.决策者
决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。
决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。
现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。
2.决策目标：决策目标的确立是科学决策的起点。
为决策指明了方向、为选择行动方案提供了衡量标准、为决策实施的控制提供依据。
3.决策备选方案：备选方案的存在是决策的前提。
4.决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境（内外部）。
5.决策结果：决策实施后产生的效果和影响。
三、企业经营决策的流程
科学的决策流程，大致可以包括五个阶段：确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。
1.确定目标阶段：确定目标是企业经营决策的前提。
2.拟订方案阶段：是决策的基础。
咨询工程师考试讲义2023版第01讲 项目的含义和目标、项目决策的含义和原则(一)
本章考情： 本章考情： 本章属于学科“中枢”，主要是理解。
本章重点在于项目投资方式的不同所造成前期咨询阶段成果的不同，由此引发出的一系列咨询成果文件的内容。
本章要想学通透，需要紧抓三个问题： 1.项目前期阶段有哪些，每个阶段的咨询成果是什么？ 2.这些咨询成果都是做什么用的，他们的主要内容是什么？ 3.这些咨询成果都是如何进行评估（评价）的？ 另，本章4个单选，3个多选，共计10分左右。
第一节 项目目标与项目决策一、项目的含义和目标 一、项目的含义和目标 项目目标一般有两个层次，即项目的宏观目标和具体目标。
（一）项目的宏观目标★ 项目的宏观目标是指项目建设对国家、地区、部门或行业要达到的整体发展目标所产生的积极影响和作用。
不同性质项目的宏观目标是有区别的。
如工业项目的宏观目标主要是满足国民经济发展对项目产品的需要，推动相关产业的发展，促进产业结构的调整； 交通运输等基础设施项目的宏观目标主要是改善交通运输条件，便利人民的生活，促进沿线经济社会或区域经济、社会的发展和资源开发； 文化、教育、卫生等社会公益性项目的宏观目标主要是改善人民的工作、活动空间和环境，提高生活质量，满足人民不断增长的物质、文化生活需要。
（二）项目的具体目标★★★ 项目的具体目标是指项目建设要达到的直接效果。
具体目标主要有： 1.效益目标 效益目标指项目要实现的经济效益、社会效益、环境效益、生态效益的目标值。
（1）对于经营性项目，其效益目标主要是对投资收益的具体目标值。
如某工业项目确定其效益目标值为：项目投资所得税后财务内部收益率达到10%，项目资本金财务内部收益率达到12%； （2）对于公共基础设施项目，其效益目标主要是指满足客观需要的程度或提供服务的范围。
又如某城市水厂的效益目标主要是满足城东区所有单位及30万居民的供水需求； （3）对于环境治理项目，其效益目标主要是指环境治理的效果。
某城市水环境综合治理工程的效益目标主要是使城市污水处理率从36%提高到70%，并使河道水体达到符合旅游景观水质标准。
2013年人力资源管理师二级考试基础知识讲义5
2013年人力资源管理师二级考试基础知识讲义5
第三章现代企业管理
第二节企业计划与决策
一、科学决策的要求与方法
（一）决策科学化的要求
·上世纪50年代以来，经营管理决策方法出现的新特点：
（1）数学化、模型化、计算机化
（2）注意发挥人的智慧的所谓“软”技术，即专家创造力方法
一般认为决策科学化包括以下几点：
1.合理的决策标准
2.有效的信息系统
3.系统的决策观念
4.科学的决策程序
5.决策方法的科学化
（二）确定型决策方法
1.量本利分析法·即盈亏平衡法，
（1）量本利分析的原理
原理是边际分析理论。
主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法：
1）图解法
以Y轴表示收入或费用，以X轴表示产量，绘成直角坐标图。
将销售收入线、固定成本线、变动成本线标到坐标图上，只要单位产品售价大于单位变动成本，则销售收入线与总成本线必能相交于某一点，这就是盈亏平衡点。
2）公式法
销售量计算法的公式为：
X0＝C1/P－C2
式中，C1——固定成本
C2——单位变动成本
P——销售单价。
红师教育决策的方法
红师教育决策的方法
红师教育决策的方法主要包括以下几种：
1. 经验决策法：这种方法主要依靠决策者的经验、知识和判断力来做出决策。
它适用于一些简单、直观的问题，但不适用于复杂、不确定的问题。
2. 集体决策法：这种方法是通过集体讨论、协商和投票等方式来做出决策。
它能够集思广益，减少个人偏见和错误，但也可能存在意见不统一、决策效率低下等问题。
3. 数学模型法：这种方法是通过建立数学模型来对问题进行量化分析，从而得出最优解或满意解。
它适用于一些具有明确数学关系的问题，但不适用于一些难以量化的复杂问题。
4. 模拟决策法：这种方法是通过模拟实际情况来对决策进行评估和优化。
它能够减少决策风险，提高决策的准确性和可靠性，但也可能存在模型复杂、计算量大等问题。
5. 智能决策法：这种方法是通过人工智能技术来辅助决策。
它能够处理大量数据、提高决策效率和准确性，但也可能存在数据安全和隐私等问题。
在红师教育中，可以根据具体问题的特点和需求，选择合适的决策方法来进行决策。
同时，也需要注重决策的科学性和民主性，确保决策的合理性和可行性。
应用DEA方法讲义
应用DEA方法讲义DEA （Data Envelopment Analysis）方法，是一种非参数的评估方法，用于衡量相对效率和技术效率。
它可以帮助研究者和管理者比较不同决策单元（例如企业、机构等）之间的效率，并识别出效率较低的决策单元。
DEA方法的核心思想是通过比较不同输入和输出变量之间的关系，来评估各个决策单元的效率。
具体来说，DEA方法根据输入和输出指标的权重以及排名，利用线性规划模型计算每个决策单元的效率得分，并将其与其他决策单元进行比较。
下面将按照以下结构来讲解DEA方法的应用：1.DEA方法的基本原理2.DEA方法的应用领域3.DEA方法的应用步骤4.DEA方法的优势和局限性5.DEA方法在实际问题中的案例分析首先，DEA方法的基本原理是通过建立线性规划模型，找到一组输入和输出权重，最大化每个决策单元的效率得分。
在这种方法中，效率得分大于等于1的决策单元被认为是有效率的，而效率得分小于1的决策单元则是相对无效率的。
其次，DEA方法广泛应用于各个领域，特别是在经济学、管理学、运营研究等领域中。
例如，在经济学领域，DEA方法可以用于评估不同国家或地区的经济效率；在管理学中，DEA方法可以用于评估企业的绩效和效率；在运营研究中，DEA方法可以用于评估供应链的效率和绩效等。
DEA方法的应用步骤主要包括以下几个步骤：确定输入和输出变量、数据收集和准备、计算效率得分、检验稳定性和有效性、解释和分析结果。
在执行这些步骤时，需要根据具体问题选择适当的模型和方法。
DEA方法的优势在于它是一种非参数方法，不需要对数据和概率分布做出任何假设，因此可以更好地适应实际问题。
此外，DEA方法可以同时考虑多个输入和输出变量，因此可以提供更全面和准确的评估。
然而，DEA方法也存在一些局限性。
首先，DEA方法依赖于数据的准确性和完整性，因此对数据的质量要求较高。
其次，DEA方法的解释性较弱，不能提供详细的原因和原理分析。
决策理论与决策过程讲义
四、决策的类型：
决策的类型
长期决策
决策的时间
短期决策
决策的重要性
战略决策 战术决策
决策的主体
集体决策 个人决策
业务决策
决策重复性
程序化决策
非程序化决策 确定型决策
决策涉及的问题
不确定型决策
风险型决策
决策的类型： A时间敏感型决 策
B知识敏感型 旅游决游客策企 心业 脏管 病理 突案发例导：游如何妥当处理？
决策角色模拟：“如果我来做”？
概述：参与者以小组为单位，模拟一场服务竞 赛。小组成员共同努力，寻找既能宣传企业， 又能带给客户惊喜的点子。
现在让大家一起看下面的例子，来了解游戏应 该怎样开展。
公司名称：千年银行 所属行业：银行 点子：对于每第2000名到银行开户的客户，无
论是经常账户还是储蓄存款账户，我们都将给 他（她）终身免票手续费的优惠待遇。
决策失误增多：
一旦加快决策的速度，由 于没有时间进行慎重的思 考，伴随着快速决策导致 的结果是决策失误的增多。
通常的对策
1.加快决策速度措施 下放权力 制度化 2.避免决策失误的 措施 集体决策 多方论证
结果 失控 协调工作量大增
无人负责 迟迟不能决策
“议而不决”
结论:
组织决策效率与效益的的提高，是一 项系统工程，要提高组织决策的效率 与效益，必须明确组织的目标和每一 个岗位的职责，并改变基于个人信息 的个人决策方法。
决策目标：是指在一定的环境和条件下， 根据预测，所能希望得到的结果。
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
管理学课程讲义-管理决策
例：某企业生产甲、乙两种产品，需要经过制造和
装配两道工序，有关资料如下：
甲 乙 可利用时间
在制造工序上的时间 2小时 4小时 48小时
在装配工序上的时间 4小时 2小时 60小时
单位产品利润
8元 6元
——
21
解： 目标函数：R = 8Q甲 + 6Q乙
×8－200＝400 Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）
×8－140＝408
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（三）不确定型决策方法 • 特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且
各状态发生的概率无法预先估计，选择一 个方案无法得到明确的结果。 • 决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同决策准则进行决 策，不同的决策者将会选择不同的方案。
＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量
＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本17
• 求盈亏平衡点 图解法：
金额
盈利区
·
亏损区
·
·
·
·
·
盈亏平衡收入
·
盈亏平衡产量
销售收入 总成本 变动成本
固定成本 产品数量
18
公式法：
盈亏平衡产量 =
固定成本 单价－单位变动成本
盈亏平衡价格
=
固定成本 产量
＋单位可变成本
全套引进 200万元 120万元 70万元 20万元
部分引进 140万元 90万元 65万元 45万元
26
解：1.作图
400
畅销0.3 一般0.5
滞销0.2
408
畅销0.3
王凤彬李东管理学讲义第2章
5. 决策的备选方案、自然状态及后果： 16 确定型决策、风险型决策和非确定型决策
管理学（第四版）
决 策 者
群体决策 —— 两个人以上完成 个人决策 —— 一个人完成 比 较
质量性 可接受性 时效性
版权所有，未经允许不得翻版
管理学（第四版）
决策的备选方案、自然状态及后果
确定型决策 —— 精确估计决策 风险型决策 —— 按概率确定
版权所有，未经允许不得翻版 第第 6页 6页
管理学（第四版）
三、决 策 步 骤
确定目标
发现问题 反 馈 检查评价
拟定 方案
执行方案
选择方案
版权所有，未经允许不得翻版
第7 页
管理学（第四版）
决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？
• 发现并界定问题。 星期一上午， XX 公司技术最纯熟 的切割工之一乔· 迪福又没来上班。这已经是迪福连续 六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福 因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解 雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话， 可能暂不给他这个通牒。 • 确定决策目标。 迪福应该按规定上班，并达到他有 能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是 两周。
根据上表，计算得： 第一方案的期望收益 = 100×0.7 + (－ 20 )×0.3 = 64（万元） 第二方案的期望收益 = 40×0.7 + 30×0.3 = 37（万元） 第一方案预期的净收益 = 64 － 30 = 34（万元） 第二方案预期的净收益 = 37 － 20 = 17（万元） 比较两者，可推出：应选择第一方案。
15
管理学（第四版）
第2节 决策的要素与类型
1. 决策者：负责作出决策的主体 个体决策与群体决策
决策软方法
决策软方法
决策软方法是一种以非数学手段为主的决策方法，它适用于那些无法用数学模型完全描述的问题。
这种方法强调对问题的理解、判断和经验，以及在决策过程中对不确定性和模糊性的处理。
决策软方法的优点在于它能够处理不确定性和模糊性，并给出合理的决策。
它可以通过建立概念模型、逻辑推理、定性推理等方式来处理问题，并根据实际情况进行灵活的调整。
此外，决策软方法还可以结合其他决策方法，例如数学模型和仿真方法，以提高决策的准确性和可靠性。
常见的决策软方法包括：
概念模型：通过建立概念模型来描述问题，并在此基础上进行推理和分析。
逻辑推理：根据已知的事实和条件，通过逻辑推理得出结论。
定性推理：利用专家的知识和经验，对问题进行定性的分析和判断。
群体决策方法：通过集思广益、群体讨论等方式，综合多个观点和意见，形成最终的决策。
多目标决策方法：当决策目标不止一个时，可以使用多目标决策方法综合考虑各个
目标，得出最优的决策方案。
总的来说，决策软方法是一种灵活、实用和全面的决策方法，适用于各种复杂和不确定的情况。
它可以提高决策的效率和准确性，并帮助我们更好地理解和应对各种问题。
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。