大型项目群风险管理研究
高项论文范文：论大型信息系统项目的风险管理
论大型信息系统项目的风险管理2015年4月，我参加了XX省水利厅的XX省水库基本信息系统项目的开发，担任本项目的项目经理。
该项目的投资是500万，建设工期8个月，该系统开发是为了实现XX省水库类项目信息的填报，历史信息的查询，分析，汇总等功能。
该项目于2015年12月完成验收。
本文结合作者的实践，以XX省水库基本信息系统项目为例，讨论了“大型信息系统项目的风险管理”，包括如何制订大型信息系统项目风险管理计划，如何在大型信息系统项目中进行风险监督控制。
2015年4月，我作为项目经理参与XX省水库基本信息系统建设项目，该项目投资共500万元人民币，建设工期为8个月。
通过该项目的建设，实现了该省省水库基本信息的管理，主要功能包括水库大坝一览表、自定义统计配置和数据管理三大功能模块，XX省水库基本信息系统建设对全省水库在建工程信息进行及时掌握，对全省水库在建工程项目建设情况进行监督把控。
该系统采用了B/S 架构，核心技术框架根据微软的.NET分层体系结构实现，数据库采用了SQL Server 2014，应用服务器采用了浪潮NF5280，在每个州市的水务局部署1台。
由于本项目是一个综合性的系统工程项目，该用户包括省水利厅、16个州市水利局及其下属单位，各地方的管理模式，系统操作人员水平等方面都存在很大差异。
由此可见，该项目组织构成复杂、干系人多、技术难度高，风险之大可想而知。
因此，在本项目中，风险管理就显得尤为重要。
进行良好的风险管理是保证项目按要求完成的重要保障。
本文结合作者的实际，分别从风险管理计划编制、风险识别工作、定性风险分析、定量风险分析、抓好风险应对计划编制工作、全程抓好风险监控几个方面对大型信息系统项目的风险管理进行论述。
到2015年12月项目顺利验收时，我已负责管理该项目8个月，但刚开始担任项目经理的时候，面对项目工期紧，项目干系人多等问题，还是觉得顺利完成项目还是有较大的风险。
为了按照项目进度、成本和质量等目标完成项目，公司组建了12人的项目团队，在项目开发过程中充分重视项目的风险管理，按照项目风险管理理论，抓好项目风险管理工作，顺利完成该项目。
项目群风险管理研究
点， 即项 目 群最 高管理者 ， 负责制定项 目群的发展
战略，集 中控制项 目群的各项资源与进展 （ 如进
度、 经费 、 质量等）并为项 目群负责。 ， ２项 目 内部存在层次关系。层次之间存在 ） 群
着双向的作用 。如子项 目对其下一层次 的子项 目 具有控制 、 指导作用 ， 下一层次服从上一层的同时
特坪。因而近年来 ， 国内外学术界逐渐统一认识，
收稿 日 ：０５ １—７ 期 ２０—２ ２ 作者 简介 ： 何
鹏（９ １）女 ， １７一 ， 黑龙江省齐齐哈尔市人 ， 国 中 矿业 大学管理学 院（ 京校 区）博士研究生 。 北
，
谭章禄（９ １）男 ， １６－ ， 江西赣县人 ， 中国矿业大学管理学 院（ 北京校 区） 教授 。 博士生导师 。
也对其有反作用力。 ３ 项 目群内子项 目之间、 ） 子项 目与其上 、 下层
复杂系统 的特征取决于它的结构。结构对项
目群 的性能 、 属性 、 最终价值起着决定性 的作用 ， 结构的变化是导致系统变化 的内因 ，因此要真正
认识和了解作为复杂 系统的项 目群 ，就必须从研 究项 目群的结构开始 。 目群 由子项 目构成 ， 项 子项
目又可 向下 细分 ，最 终 达 到 的不 可分 解 的层 次 被
必然特征 ， 会带来各 种风险 ， 风险是项 目 的一种 群
固有特征 ， 是外界环境 、 管理者主观 、 客观原因和 内部结构求变求好 的一种体现 。在上述分析的基 础上 ， 我们对项 目群风险定义为 ： 目群风险是项 项
目群 的一种固有特性 ， 是外界环境 、 管理者和系统 本身借 以 自觉或不 自觉修正项 目群运行方式 、 成
维普资讯
项目风险管控总结汇报
项目风险管控总结汇报
尊敬的各位领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们项目的风险管控情况。
作为项目经理，我深知项目风险管控的重要性，因此我们团队一直在努力应对各种挑战，确保项目顺利进行。
首先，我想强调的是我们团队对风险的认识和评估。
在项目启动阶段，我们就对可能出现的风险进行了全面的分析和评估，确定了各种可能的风险类型和影响程度。
通过这一过程，我们建立了全面的风险清单，并根据风险的严重程度进行了优先级排序，以便更好地制定应对策略。
其次，我们团队注重风险的监控和预警。
我们建立了专门的风险监控机制，定期对项目进行风险评估和监控，及时发现和处理潜在的风险。
同时，我们也建立了预警机制，一旦发现风险超出了可接受的范围，我们将立即采取相应的措施，以避免风险对项目造成不利影响。
最后，我们团队注重风险的应对和控制。
一旦发生风险，我们
将立即启动应对措施，通过调整项目计划、加强资源投入或者与相
关方沟通合作等方式，尽最大努力将风险控制在可接受范围内，确
保项目进度和质量不受影响。
总的来说，我们团队在项目风险管控方面取得了一定的成绩，
但也存在一些不足之处，比如风险评估不够全面、预警机制不够及
时等。
我们将继续努力，进一步完善风险管控机制，确保项目顺利
进行。
同时，也希望各位领导和同事们能够给予更多的支持和帮助，共同推动项目取得更好的成绩。
谢谢大家！。
大型信息化项目中风险管理研究
大型信息化项目中风险管理的研究摘要：信息化项目整个生命周期内有很多不确定因素，会影响项目的实施过程和建设结果。
如何面对和应对项目风险，避免和减少损失、将威胁化为机会，更顺利地实现项目预期目标，必须重视项目风险管理。
关键词：信息化项目；风险管理中图分类号：f270.7 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）07-0-02项目有着临时性、独特性和渐近明细性的特点，作为项目的一种，信息系统项目还有着目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、项目涉众繁杂等特点，软件行业的信息化项目建设不像某些传统生产制造业那样成熟稳定，项目生命周期内充满着诸多不确定性因素，风险也无处不在，会影响项目的实施过程和建设结果。
如何面对和应对项目风险，避免和减少损失、将威胁化为机会，更顺利地实现项目预期目标，必须重视项目风险管理。
笔者于2007年-2010年主持的某市审计局审计信息化建设工程(一期)项目的建设，该项目是某市审计局重点工程，合同总额约2300万，涵盖系统集成、应用系统开发、支撑体系建设等内容，项目建设周期为3年。
笔者在担任该项目的项目经理的过程中，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制工作。
对信息化项目风险管理的重要性，尤其是要通过制定风险管理计划、及时进行风险识别和分析、制定合理的风险应对计划、并持续进行风险监控等几方面来落实项目风险管理工作以来保障项目总体目标顺利实现有一些心得体会，与同业共享。
此项目是典型的大型信息化项目，系统集成主要任务是搭建审计局办公网络、主机、存储、系统软件、系统安全等系统运行基础环境；应用系统开发包括审计局审计业务、行政办公及门户网站系统的设计开发；支撑体系包括审计信息化标准体系、安全体系、运维体系建设。
系统基于j2ee架构，采用面向服务的体系结构(soa)，结合web service技术、xml技术、消息中间件等主流技术，运用工作流、报表管理、内容管理、检索服务、数据交换等成熟组件及第三方产品，实现应用系统构件化开发。
业主视角下的大型项目风险集成管理机制研究
ห้องสมุดไป่ตู้２ 项 目风 险集成 管理机 制的影 响因素 分析
项 目风险集成管理机制是 以共 同的 目标来汇 集与协 调组 织 内外风险信息 、能 量流动的一种制度 、规则 或方式 ，对 于 大型承包项 目，可能有众多 的承包 商和分包商参 与项 目的建 设 ，而业 主只和承包商有合 同关系 ，每个承包商都 在独立地 进行风险管理 ，承包商之 间难 免有矛盾和 冲突 ，业 主是他们 共同的服务对象 ，业 主有 条件将各 承包 商的风险管 理进行集
成 ，如 图 １所 示 ：
收 稿 日期 ：２０ ０ ０ ７— ６—０ ．修 回 日期 ：２０ ０ ３ １ ０ ７… ８ ０
风 险的产生乃来源于信息的不完全 “ ，主要 表现为构成 界面双方对对方所要求的信息 与 自己所需 信息在数量 和水平 上存在差异 ，特别是业 主只和承包商 有合同关系 ，其需求 变 动信息易造成 集成 界面间 “ 息粘滞 ” 信 。因此为改 善信息 的 流通 ，就须促使项 目相关风 险信 息的共享 和整个信息 流程的 优化 ，使得 信 息一决 策一行 为 三者 在战 略层 次 、管理 层 次、 操作层次上实现高度集成化 ， 而大大增 强决 策者的信 息处 从 理能力和项 目团队的合作效率 ，提高管理决策的科学性。
投入资源极大浪费和管理效率低下的问题。
图 １ 业 主 视 角 下 的集 成
２ ２ 风险集 成管理的相 关资源 ． 项 目中用于风险管理 的资源是很有 限的 ，特别 是关键 的 资源 。因此 ，通过借助外 力突破 组织现有 资源 的约束 ， 资 使 源的获取渠道 和来源 向外 延伸 ，在横 向和纵 向上共享用于 风 险管理 的相关资源 ，如业主及其 他项 目干 系人在风 险管理方 面的经验 和风 险管理 手段 ，在资 源共 享 和优势互 补中 ， 推进 项 目风险 管理 的集成 创新 ，强 化项 目范围经 济 、速 度经 济、 聚集经济及知 识经 济等集 成效 应。将资 源用于 关键 的风 险， 重点 管理 ，提高资源的使用效率。
项目集(大型项目与项目群)管理
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：在现代商业环境中，大型项目和项目群管理成为了企业取得成功的关键要素。
项目集管理是一种有效的方法，用于协调和管理多个相关项目，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍项目集管理的概念、特点和重要性，并探讨其在现代企业中的应用。
一、项目集管理的概念1.1 项目集的定义项目集是由多个相互关联的项目组成的，这些项目共同为实现组织的战略目标而工作。
项目集管理涉及协调和管理这些项目，以确保它们在资源、时间和成本方面的有效利用。
1.2 项目集管理的目标项目集管理的主要目标是确保项目之间的协调和一致性，以实现组织的战略目标。
通过项目集管理，组织能够更好地掌握项目之间的依赖关系，合理分配资源，并及时解决项目之间的冲突和问题。
1.3 项目集管理的特点项目集管理与传统项目管理有所不同。
它更加注重整体规划和协调，而不仅仅关注单个项目的执行。
项目集管理需要更高级别的决策和领导，以确保项目之间的协同工作和整体目标的实现。
二、项目集管理的重要性2.1 提高资源利用率通过项目集管理，组织能够更好地协调和管理项目之间的资源，避免资源的浪费和重复利用，从而提高资源利用率。
2.2 实现组织战略目标项目集管理能够确保项目之间的一致性和协调性，使得组织能够更好地实现其战略目标。
通过整合和协调不同项目的工作，组织能够更加高效地推进战略目标的实现。
2.3 提升项目管理效能项目集管理能够帮助组织更好地掌握项目之间的依赖关系和冲突点，及时解决问题，提升项目管理的效能和成功率。
三、项目集管理的关键要素3.1 项目集管理团队一个专业的项目集管理团队是项目集管理成功的关键。
该团队应具备项目管理和领导能力，能够有效地协调和管理项目之间的关系。
3.2 项目集管理计划项目集管理计划是项目集管理的重要工具。
它包括项目集的目标、范围、时间、成本和质量等方面的规划，以及项目之间的依赖关系和冲突点的解决方案。
3.3 沟通和协调机制项目集管理需要建立有效的沟通和协调机制，以确保项目之间的信息流通和决策的及时执行。
浅议我国大型工程项目业主风险管理研究
科技资讯科技资讯S I N &T NOLOGY I NFORM TI ON2008N O .24SC I ENC E &TEC HN OLO GY I NFO RM ATI O N工程管理工程建设项目一般要经过规划、可行性研究、设计和施工等阶段，风险蕴藏在全过程中，尤其大型工程建设项目更是如此。
随着科技的飞速发展及其在工程中的不断引入，社会环境瞬息万变，各类工程项目、特别是大型工程项目由于具有投资大、工期长、工程勘测设计、建设和运行管理中有一系列不确定因素，涉及到的风险因素也日益增多，从而使得业主方在工程建设面临的风险也越来越多。
尤其值得注意的是，风险事件一旦发生，对于业主所致损失规模也越来越大。
这些都促使科研人员和实际管理人员从理论上和实践上重视对大型工程项目的风险管理。
1建设工程风险的内容对建设工程风险的认识，要明确以下两点:首先，建设工程风险大。
建设工程建设周期持续时间长，所涉及到的风险因素和风险时间多，政治、社会、经济、自然技术等原因都会不同程度的作用于建设工程，产生错综复杂的影响，同时，一种风险因素又会产生许多不同的风险事件。
总之，建设工程风险因素和风险事件发生的概率均较大。
明确这一点，有利于确立风险意识，尽可能对建设工程风险进行主动的预防和控制。
其次，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风险不尽相同。
例如:同样是通货膨胀事件，在可调价合同条件下，对业主来说是相当大的风险，对承包商来说风险则很小;但是在固定总价合同条件下，对业主来说就不是风险，对承包商来说就是相当大的风险。
明确这一点有助于准确把握建设工程风险。
以下关于建设工程风险的内容，主要是从业主的角度进行阐述。
风险因素产生风险的过程如图1。
图12建设工程风险管理的过程风险管理就是一个识别，确定和度量风险，并制定，选择和实施风险处理方案的过程。
建设工程风险管理过程包括风险识别、风险评估、风险决策对策、实施决策、检查五方面的内容，一般也是一个循环过程。
武器装备科研项目风险管理探讨
武器装备科研项目风险管理探讨武器装备科研项目具有高度复杂性和不确定性，项目风险管理对确保项目的顺利进行至关重要。
本文将探讨武器装备科研项目的风险管理。
武器装备科研项目的风险识别是风险管理的基础。
风险识别需要对项目进行全面的分析，包括人员、设备、资金、技术等多个方面。
通过对项目进行全面的风险识别，可以及时发现和评估项目中可能存在的各种风险，为后续的风险管理提供基础。
武器装备科研项目的风险评估是衡量风险严重程度的关键。
在风险评估中，需要对识别出的风险进行全面的评估，包括风险的概率、影响程度、发生可能性等因素。
通过风险评估，可以确定哪些风险是高风险，需要优先考虑和管理的，对集中资源进行投入。
然后，武器装备科研项目的风险应对是风险管理的核心。
风险应对需要根据项目的实际情况和风险评估的结果，采取合适的措施来减少风险的发生概率和影响程度。
对于技术风险，可以加强研究人员的培训和团队协作，提高研究水平和效率；对于设备故障的风险，可以加强设备的维护和保养，确保设备的正常运行等。
武器装备科研项目的风险监控是风险管理的重要环节。
风险监控需要对项目进展情况进行实时跟踪和监测，及时发现风险的变化和新的风险，采取相应的措施进行应对。
在风险监控中，可以利用项目管理工具和技术来帮助实时监测项目的进展情况，发现并处理潜在的风险。
武器装备科研项目的风险管理是确保项目成功的重要因素。
通过风险识别、风险评估、风险应对和风险监控，可以降低项目的风险，确保项目的顺利进行。
在未来的科研项目管理中，应加强对风险管理的重视，采取有效的措施来降低风险，提高项目的成功率和效率。
项目集(大型项目与项目群)管理
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：项目集管理是指通过协调和管理一组相互关联的项目，以实现组织的战略目标。
在当今复杂多变的商业环境中，项目集管理越来越受到重视，特殊是对于大型项目和项目群的管理。
本文将从项目集管理的概念、特点、优势、挑战和最佳实践等方面进行详细探讨。
一、项目集管理的概念1.1 项目集的定义：项目集是一组相互关联的项目，通过协调和管理这些项目，以实现更大范围的战略目标。
1.2 项目集管理的目标：项目集管理旨在确保项目之间的协调和整合，以最大化整体业务价值。
1.3 项目集管理的范围：项目集管理涵盖项目选择、优先级排序、资源分配、风险管理等方面，以确保项目集的成功实施。
二、项目集管理的特点2.1 复杂性：项目集管理涉及多个项目、多个团队和多个利益相关者，具有较高的复杂性。
2.2 风险性：由于项目集的规模较大，风险管理变得更加关键，需要对整体风险进行综合评估和管理。
2.3 战略性：项目集管理与组织的战略目标密切相关，需要确保项目集的目标与组织战略保持一致。
三、项目集管理的优势3.1 效率提升：通过协调和整合项目，可以避免资源浪费和重复工作，提高项目实施的效率。
3.2 风险降低：项目集管理可以有效管理整体风险，降低项目失败的风险，提高项目成功率。
3.3 业务价值最大化：项目集管理可以确保项目之间的协调和整合，最大化整体业务价值的实现。
四、项目集管理的挑战4.1 资源竞争：在项目集中，资源的竞争可能导致项目之间的冲突和延期，需要有效的资源分配和优先级排序。
4.2 沟通难点：由于项目集的规模较大，涉及多个团队和利益相关者，沟通变得更加难点，需要建立有效的沟通机制。
4.3 领导力不足：项目集管理需要具备较高水平的领导力和协调能力，缺乏领导力可能导致项目集的失败。
五、项目集管理的最佳实践5.1 制定清晰的项目集管理计划：在项目集管理之初，需要明确项目集的目标、范围、资源需求和风险管理计划。
5.2 建立有效的沟通机制：确保项目集中的团队和利益相关者之间保持良好的沟通，及时解决问题和调整计划。
项目集(大型项目与项目群)管理
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：项目集管理是管理多个相关项目的一种方法，旨在协调和整合项目以实现组织的战略目标。
在实施大型项目或者项目群时，项目集管理可以匡助组织更好地管理资源、风险和利益，从而提高项目成功的可能性。
本文将详细介绍项目集管理的重要性和实施方法。
一、项目集管理的定义和特点1.1 项目集管理的定义项目集是一组相互关联的项目、子项目和活动，旨在实现组织的战略目标。
项目集管理是管理这些项目、子项目和活动的过程，以协调资源、风险和利益，确保它们能够共同达成组织的目标。
1.2 项目集管理的特点项目集管理强调整合和协调多个项目，以实现组织的长期战略目标。
项目集管理通常涉及跨部门或者跨地域的团队合作，需要有效的沟通和协调能力。
项目集管理通常由高级管理层负责，需要对组织的整体战略有清晰的认识和把握。
1.3 项目集管理的优势项目集管理可以匡助组织更好地管理资源，避免资源的浪费和重复利用。
项目集管理可以降低项目风险，通过整合和协调多个项目，可以更好地控制风险。
项目集管理可以最大化项目的利益，确保项目能够为组织创造价值并实现战略目标。
二、项目集管理的实施方法2.1 制定项目集管理计划项目集管理计划包括项目集的范围、目标、资源分配、风险管理等方面，是项目集管理的基础。
项目集管理计划需要与组织的整体战略和目标相一致，确保项目集能够为组织创造价值。
2.2 设立项目集管理办公室项目集管理办公室负责协调和管理项目集的各个方面，包括资源、进度、风险等。
项目集管理办公室需要与项目管理办公室和组织的高级管理层密切合作，确保项目集能够顺利实施。
2.3 建立有效的沟通和协调机制项目集管理需要各个项目团队之间的有效沟通和协调，确保项目之间的协同作用。
建立定期的项目集会议和报告机制，及时沟通项目的发展和风险，以便及时调整和优化项目集的管理。
三、项目集管理的关键成功因素3.1 高级管理支持项目集管理需要高级管理层的支持和领导，确保项目集与组织的整体战略目标相一致。
项目组合条件下的风险管理模式研究
２ 项 目组 合
目前几乎所有关于项 目风险 的分 析评价等 管理都是关 注 单个 的项 目。然 而 ，大型项 目的管理 者或组织 高层人员需 要 在项 目的宏观层次或企业 的整体 战略上协调管 理众多相关 项 目的风险。风 险的项 目组合模 式就是 研究在这种 需求下多项 目风险管理的结构 及其过程 的一般化 形式。可 以说 ，风 险的 项 目组 合 模 式基 于 这样 的 假 设 ： 即增 加 一 个 多 项 目 的统 一 风 险管理可以实 现多 个单独 项 目风险 管理效果 简单 相加之外 的 好处 ，也就是人 们常 说 的 “ 组合 效应 ” 。对项 目总 体或整 个 组织而言 ，单独项 目风 险管理 的 “ 部最优” 常常并不 意味 局 着 “ 体 最优 ” 由 于 项 目的 特 点 ，每 个 项 目管 理 者 在 管 理 整 。
合 的方法来管理项 目的组 合。当然 ，有经验 的项 目管理者 要 面临大量项 目的时候 ，可 以利用合理 的统计推断 ，这种推 断 是建立在关于过去类似项 目的数据库和一个 适用于所有项 目 的一致方法 的基础上来评少 、也 似乎 没有必要来 考虑整 个组织 的战略和整体 的利益。例如 ，项 目所 在组织经 常会 出 现项 目之间关于一些共同资源 的 “ 竞争 ”现象 ，缺 乏整体风 险意识和管理制度的组 织高层有 时会 根据某些组 织中 的 “ 政
自己的 项 目时 ，都 根 据 所 在 项 目 的 目标 来 制 定 风 险 管 理 的 策
或结束。而对 于大 多数的项 目来 说 ，项 目的实施 可能来源于 各种外界的压力 ，例如组织 生存 、盈利或政 治性 的考虑 。另 外 ，投资组合和项 目组合之间 的另一重要不 同在于投资者拥 有关于股票变化的信息 ，甚至 是股票之 间的相关性 ，利用它 们就可以进行 决策。而对项 目来说 ，没有第一 时间的或一类 项 目的变化因素及相关 系数。所 以，不能简单地 使用投资组
项目集(大型项目与项目群)管理
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：项目集管理是一种用于协调和管理大型项目和项目群的方法。
它提供了一种有效的方式来组织和管理多个相关项目，以实现整体目标。
本文将详细介绍项目集管理的概念、重要性以及在实践中的应用。
一、项目集管理的概念1.1 项目集的定义项目集是由多个相互关联的项目组成的集合，这些项目共同追求一个共同的目标或战略目标。
项目集管理涉及对这些项目的整体规划、协调和控制，以确保它们能够有效地协同工作并实现预期的成果。
1.2 项目集管理的目标项目集管理的主要目标是确保项目集中的项目能够协同工作，以实现整体目标。
通过项目集管理，可以提高项目之间的协作和协调，减少资源浪费，提高项目的成功率和交付价值。
1.3 项目集管理的关键要素项目集管理涉及多个关键要素，包括项目集的范围定义、项目之间的依赖关系管理、资源分配和优化、风险管理以及项目集绩效评估等。
这些要素共同构成了项目集管理的基础，确保项目集能够顺利实施并取得预期的成果。
二、项目集管理的重要性2.1 提高项目整体绩效通过项目集管理，可以更好地协调和管理项目之间的关系，避免资源冲突和重复工作，提高整体项目的绩效和效率。
2.2 实现战略目标项目集通常是为了实现组织的战略目标而设立的，通过项目集管理，可以确保项目集能够按照预期的方式实施，从而实现组织的战略目标。
2.3 提供更好的决策依据项目集管理涉及对项目集的整体规划和控制，可以提供更全面和准确的信息，为决策者提供更好的决策依据，从而提高决策的质量和效果。
三、项目集管理的实践应用3.1 项目集的范围定义在项目集管理中，首先需要明确项目集的范围，即确定包含在项目集中的项目和相关活动。
这需要对组织的战略目标和需求进行分析和评估，以确定最合适的项目集范围。
3.2 项目之间的依赖关系管理项目集通常包含多个相互关联的项目，这些项目之间存在着各种依赖关系。
项目集管理需要对这些依赖关系进行识别、分析和管理，确保项目能够按照正确的顺序和方式进行。
风险管理技术在大型工程项目管理组织机构建设中的研究与应用——以中国海油2000万吨级天然气液化厂工程
第 ２ 卷 第 ３期 ４ ２ １ 年 ６月 ０２
中 国海 上 油 气
ＣＨＩ ＮＡ ＦＳ ＯＦ ＨＯＲＥ ＯＩ Ｌ ＡＮＤ ＧＡＳ
Ｖ ｏ ． Ｎ Ｏ． １ ２４ ３
Ｊ ｎ ２）２ ｕ ．（ １
风 险管 理 技 术在 大 型 工程 项 目管理 组织 机 构
建 设 中 的 研 究 与 应 用
作 者 简 介 ：王 涛 ， ， 级 工 程 师 ，９ ７年 毕业 于天 津 理 工 学 院 机 械 工 程 系 ， 任 海 洋 石 油 工 程股 份有 限公 司副 总 裁 。地 址 ： 津 市 塘 沽 区 男 高 １８ 现 天
第２ ４卷
第 ３期
王 涛 ： 险 管 理 技 术 在 大 型工 程 项 目管 理 组 织 机 构 建 设 中 的研 究 与应 用 风
指数， 给出 了定 量分 析 的结果 ， 最终 的评 估意见 对项
目的 成 功 实 施 起 到 了 很 好 的指 导 作 用 。
１ 问题 的提 出
２０ ０ ８年 ， 中国海 油根 据 中长期 发 展 规 划计 划 在 世界 天 然 气 资 源 丰 富 的 中 东 地 区 投 资 兴 建 年 产
２０ ０ 吨 级 的 天 然 气 液 化 厂 。２ ０ ０ 万 ０ ９年 ２月 正 式 成
Ｍｅｈ ｄ ｎ ａｅ 》 中 提 出 风 险 工 程 的 概 念 开 ｔｏ ｓａ ｄＣ ｓｓ 书
项目重大风险评估及管控措施
项⽬重⼤风险评估及管控措施国际会议展览中⼼项⽬第⼆项⽬部项⽬重⼤风险评估及管控措施编制单位：编制⽇期：2019年7⽉30⽇⽬录⼀、⼯程概况 (1)⼆、合同承包范围 (1)三、施⼯区域划分 (1)四、项⽬风险管理产⽣的原因 (1)五、风险辨识与衡量 (2)(⼀)风险辨识 (2)(⼆)风险衡量 (5)六、风险分析与评估 (5)七、风险防范与对策 (7)(⼀)风险控制措施 (7)(⼆)运⽤财务对策控制风险 (11)⼀、⼯程概况国际会议展览中⼼⼯程是由####集团贵阳国际会议展览中⼼有限公司投资兴建的⼀座综合性的特⼤型的建筑群体⼯程，是全国同类型中⼀次开发⾯积的最⼤⼯程，设计单位为####建筑⼯程设计有限公司，监理单位为####⼯程建设咨询有限公司，监督单位为###建筑管理处⾦阳⼯作站，地勘单位为###建筑勘察设计有限公司。
本⼯程位于##市⾦阳新区，##北路和##路交叉⼝南西侧，建筑占地⾯积约190523.68m2，总建筑⾯积979357.61m2，共分为A、B、C、D四个区。
其中A 区为a1集中商业、a2-1会展中⼼、a2-2会展中⼼（地下车库）、a2-3会展中⼼（商业）；B区为b1地下商业、b2会展中⼼；C区为c1会议中⼼、c2 201⼤厦、c3风情商业街、c4酒店；D区为d1办公、d2～d4公寓。
是集会展中⼼、会议中⼼、风情商业街、集中商业、五星级酒店、公寓、办公楼等相关设施为⼀体的⼤型展览中⼼，为省重点⼯程，具有极⼤的社会影响⼒，⼯程质量确保“黄果树”杯，争创鲁班奖，并创省安全⽂明样板⼯地。
⼆、合同承包范围发包⼈提供的施⼯图所包含的⼟建、装饰（不含精装修）、⽔电安装、消防⼯程内容以及发包⼈制定承包⼈分包的⼯程。
三、施⼯区域划分根据本⼯程的建筑、结构特点，因本⼯程属特⼤型的群体⼯程，栋数多、⾯积⼤，且⼯期要求⼗分紧张，为在规定的⼯期内保质保量的完成施⼯任务，将本⼯程⼟建任务划分为中建四局三公司、中间四局华南公司进⾏施⼯，⽔电安装、消防、暖通及钢结构安装⼯程由中建四局安装公司负责施⼯。
大型工程项目施工阶段的造价风险管理
（ ） 观 因素 一 客
１受宏 观 经 济 状 况 、 货 膨胀 影响 ， 料供 应 市 场 、 动 力 市 ． 通 材 劳
场 波 动较 大 。而 本 工 程 项 目建 设 周 期 长 ， 跨 五 个 年 度 施 工 ， 需 将
技术装备力量有保证 的， 守合 同 、 信 誉 、 务态 度好 、 搏 精 神 讲 服 拼 强 的专 业 承 包 商 承 担 专 业 工 程 的施 工 任 务 ，严 格 把 好 承 包 单 位 的资 质 审 查关 ， 实 施 过 程 中加 强管 理 ， 密监 控 。 在 严 ２技 术 措 施 ： 真 审 查 施 工 组 织 设 计 或施 工 方 案 ， 意 经 济 ． 认 注
３汇 率 变化 。 项 目具 有 标 准 高 、 格 高 的特 点 ， 要 求 造 型 ． 本 规 且
新 颖 ， 要 大 量 进 口建 材 及 装 饰 材 料 ， 会 带 来 结 算 外 汇 汇 率 变 需 将 化 而 造 成 的 风 险 以 及 一 系 列 的 诸 如 运 输 途 中 风 险 和 时 差 风 险
险部 分转 移 。
基 坑 面 积 大 ，一 层 与 二 层 基 坑 分 开 开 挖 ，深 度 最 高 达 ７７ ． ５
米；
设 计 标 准 高 、 量 要 求 高 、 型 新 颖 为 滨 水 高 尚社 区 ， 业 质 造 商
及 市 政设 施 配 套 齐 全 。
二 、 价 风 险 因素 的分 析 造 造 价 的 风 险 有 些 是 客 观 因 素 造 成 的 ，有 些 是 主 观 因 素 造 成
摘 要 ： 动 性 是 商业 银 行 的 生 命 线 ， 别是 这 次金 融 危 机 对 那 些 国 际上 实力 雄 厚 和 管 理 先 进 的 大 型金 融机 构 也 带 来 了很 大 的 流 特
大型建设项目动态风险管理的组织模式研究
中， 故根 据 质量 安全 风险 、 管理 的 责任 大 小 ， 以分 为两 类 ： 可
行 考核 。 １ 风 险 管理 的监 督协 调 ． ２ 我 国监 理单 位在 受业 主 委托 对 工程 进行 监督 管 理 的同 时带有 独 立第 三方 的色 彩 ，这一 点 在我 国相 关 法律 法规 中 得 到 了很 明显 的体现 。 我国 建筑 法规 定 一般 建筑 工 程施 工
略 决策 和重 大事 项 决策 ，并 对项 目整 体 的风 险 管理 绩效 进
出发 ， 来分 析参 建各 方 的管理 责 任 与职 责 ， 结合 风 险管 理 并 工作 流程 构建 面 向项 目参 建各 方 的跨 组 织 、跨 专 业协 同合
作 的风险 管理 组 织体 系。
１ 风险管理组织职能分析
项 目参建 各方 进行 任务分 工和 职责 划分 ，结合 工作 流程 和管理 制度 来确保 职 责的落 实 。 关键 词 ： 型建设 项 目 质量 安全 动态风 险管 理 组 织模式 大 中图分类号： Ｕ ２ Ｔ ７１ ／ 文献标识码 Ｂ 【 文章编号 】 ０４ １０ （０２０ — ６５ ０ １０— ０ １２ １ ）６０ ２— ３
纵观 国际上风 险 管理 模式 及 其组 织体 系 的 发展 现状 及
应 商 、 营 单位 （ 用单位 ） 间接 责任 单位 。 参建 单位 根 运 使 等 各 据 所 承 担 的责 任 在 风 险 管 理 组 织 中也 应 承 担 相 应 组 织 职
能。
１ 风 险管 理 的决 策 ． １
发展趋势 ，大家普遍将风险管理视为 变化 的管理（ ｈｎ ｅ Ｃａｇ
Ｍ ｎｇｍ ｎ ） 即管 理一 系列 持 续不 断 变化 的事 件 的一 个 ａａｅ ｅｔ ， 也 过 程 （ 态 风 险管 理 ） 更 多 的体 现 在 工 作 方 法和 工 作 流 动 ， 其 程上 。然 而对 于如 何在 项 目实施 过 程 中将 项 目参 建 各方 采 取何 种形 式 ， 成全 面风 险 管理 组 织体 系并 动 态进 行 调整 ， 形
论大项目的风险管理
论大项目的风险管理摘要：本文以公司大型项目lims实施室信息管理系统为例，全面阐述了大项目的风险管理方法，包括制定完善的风险管理计划、全面深入的风险识别、专业仔细的风险分析、制定风险应对计划、持续有效的风险监控。
关键词：大项目；风险管理；lims系统；风险计划；风险识别；风险分析；风险应对计划；风险监控；实验管理信息系统中图分类号：tu201.4 文献标识码：a 文章编号：1007-9599 （2012）19-0000-02由于社会环境因素、技术因素、客户现场环境等因素的复杂，项目的风险管理对项目建设的质量、成本、进度有着重要影响，如果风险管理不好，可能会导致项目的失败。
2010年3月，我担任某研究所铁道部产品质量监督检测中心&牵引电力设备检测站-lims实验室管理系统的项目经理。
该检测实验中心是国内一流的轨道交通检测实验室，在宁波、北京、广州、昆明等地有分支部门，实验人员多、业务地域广。
通过lims实验室系统的建设，实现该实验室管理信息化、检测业务流程规范化（符合国家检测技术标准17025）、检测报告的文档电子化。
该系统拥有较为完善的实验室管理功能，包括检测实验业务流程、计量校准业务流程等多个复杂的轨道交通实验流程，仪器仪表管理，检测校准校品管理，实验室资源管理，实验设备管理，实验检测人员管理，试验场地试验室视频监控管理等功能。
同时此项目也是该单位三大技术平台：设计研发、制造技术、产品技术三大技术平台的信息化项目，公司管理层对此非常重视。
项目建设周期一年，业务结构复杂，涉及人员、地域较为复杂，因此，该项目的风险管理变得尤为重要。
为了保证项目的顺利上线、平稳运行，我们项目组对项目的风险管理做了精心准备和充分的工作。
1 制订完善的风险管理计划针对lims实验室信息系统建设的可能存在的风险，我们召集客户的关键用户、领导、项目组全体成员、相关的专家，就项目建设过程中的风险计划举行了专题会议，会议明确了项目风险管理的职责分工、风险管理的计划安排。
项目集(大型项目与项目群)管理
项目集(大型项目与项目群)管理引言概述：项目集管理是指通过协调和集成多个相关项目，以实现整体目标的管理方法。
在大型项目和项目群中，项目集管理起着至关重要的作用。
本文将从不同角度探讨项目集管理的重要性以及其在大型项目和项目群中的应用。
一、项目集管理的重要性1.1 提高项目整体效率项目集管理能够协调和集成多个相关项目的资源和进度，避免资源浪费和冲突。
通过合理分配资源和协调项目之间的依赖关系，可以提高整体项目的效率。
1.2 降低项目风险大型项目和项目群往往涉及多个团队和复杂的交互关系。
项目集管理可以通过统一的风险管理和问题解决机制，减少项目风险的发生和对整体项目的影响。
1.3 实现整体目标项目集管理能够将多个相关项目的目标与组织的战略目标相对应，确保项目集的成果对组织的战略目标具有实际意义。
通过整合项目的成果，项目集能够实现更高层次的目标。
二、大型项目管理中的项目集管理2.1 统一的项目管理方法和流程在大型项目中，项目集管理可以为各个项目提供统一的项目管理方法和流程。
通过制定标准的项目管理方法，可以提高项目管理的一致性和效率。
2.2 资源和进度的协调与优化大型项目往往需要涉及多个团队和资源，项目集管理可以通过协调资源和优化进度，确保各个项目之间的资源利用和进度安排的协调一致，避免资源的浪费和冲突。
2.3 风险管理和问题解决机制项目集管理可以建立统一的风险管理和问题解决机制，通过集中管理和解决项目中的风险和问题，减少对整体项目的影响。
同时，可以通过经验总结和知识管理，提供对项目集管理的指导和支持。
三、项目群管理中的项目集管理3.1 统一战略目标和资源分配在项目群管理中，项目集管理可以确保各个项目之间的战略目标的一致性和资源的合理分配。
通过统一的战略目标，可以确保项目群的整体目标的实现。
3.2 协调和管理项目之间的依赖关系项目群中的项目往往存在相互依赖的关系，项目集管理可以通过协调和管理项目之间的依赖关系，确保项目群整体的进度和成果的协调一致。
论大型文化活动项目的风险管理1000字
论大型文化活动项目的风险管理大型文化活动项目是指由政府、企业、社团等主办的文化类大型活动，如文化节、音乐节、艺术展览等，具有较高的社会影响力和人群聚集性。
然而，大型文化活动项目面临的风险也不容忽视，如安全风险、财务风险、市场风险等。
因此，在举办大型文化活动项目时，必须进行风险管理，以保障人员安全和活动顺利进行。
一、安全风险安全风险是大型文化活动项目中最为严重的风险之一。
因为人员聚集、场地复杂、外来干扰等原因，安全事件可能发生，如火灾、人员挤压、交通事故等。
应对安全风险的方法主要有：1. 制定安全计划。
对现场情况及可能面临的安全风险进行充分调研，制定详细的安全计划，以最大程度地保障人员安全。
2. 进行演练。
在活动前，应进行安全演练，以验证演出及应变方案的可行性和有效性。
3. 人员分工。
明确各类人员的职责分工，特别是安保人员的数量和部署位置，以保证人员的安全。
二、财务风险财务风险是大型文化活动项目中的另一重难题。
因为文化类活动本身的特殊性质，一旦面临财务风险将难以承受。
其中，票务收入、场地租金、演出人员酬劳、场景搭建等是造成财务风险的主要原因。
应对财务风险的方法主要有：1. 制定财务计划。
根据活动规模和需求，制定详细的财务计划，充分考虑各项开支并合理规划。
2. 调整票务兑现率。
根据市场需求及票务的兑现情况，及时对票务的售卖量进行调整，保障票务收入。
3. 寻求赞助和资助。
与企业、政府机构等合作，寻求赞助和资助，减轻财务压力。
三、市场风险市场风险是由于目标观众、市场竞争、营销渠道等原因造成的风险。
有关调查研究表明，市场风险是导致大型文化活动项目失败的主要原因之一。
应对市场风险的方法主要有：1. 定位目标观众。
活动营销时，应明确目标观众，进行有针对性的宣传和推广，提高选民可见度和吸引力。
2. 提供高质量的服务。
提高活动的品质、艺术水平和服务质量，让观众在活动中获得更多的价值和体验。
3. 同类竞争策略。
在开展营销活动时，要在篇幅和原创性方面与同类竞争者区别出来，以吸引更多的目标观众。
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大型项目群风险管理研究
在实际工作中,项目和项目群越来越多地受到组织的采用。
通常项目管理旨在以时间、成本、质量金三角为指导,完成执行层面的行为；但项目群则是多项目的有机组合体,通过不同项目之间的协同组合方式,以发掘因其内在相关因素而产生的协同增效作用,其与组织战略密切相关。
项目风险是指影响项目可交付成果成功完成的不确定因素,而项目群风险所涉及的不确定因素,通常与如何将高层的战略转化为新型工作方式,以实现组织的战略目标相关。
因此,项目群风险与单项目风险有所不同,因此,其选择适用的风险管理措施也有所不同。
然而,在大多数项目群的实践中,项目和项目群的明显差异很少被区分,其结果导致了执行层面总是被过度聚焦而忽视了项目群的战略层面,因此,本可给企业带来可观效益的项目群却在现实中做出的贡献不如预期。
由于大型项目具有高度不确定性和复杂性巨系统等特点,因此,重视战略层而将会给组织级带来意想不到的效益。
在组织管理层中,由于缺乏项目群准确定位以及项目群的具体实施方法,导致项目组织者只重视单项目的实施,而忽视项目群的风险管理,其主要原因就是缺乏针对项目群的特定功能而专门设计的风险管理方法。
尽管国内外专家学者针对单项目的风险管理方法取得了较多的研究成果和文献,但是针对项目群风险管理方法的研究成果和文献却很少见于期刊。
因此,大型项目群风险管理研究是目前项目管理领域研究的重点。
论文从不同角度、不同层次阐述了项目群风险管理。
首先,论文综述了大量相关领域研究成果、参考指南和标准化组织的著作,提出了通用风险和风险管理的概念；同时,基于项目群的特殊定位,重点阐述了如何应对项目群的客观环境以确保项目群的成功实施,总结论述了风险管理实施过程中众多可能遇到的障碍,探讨成因机理,并进行了明确分类。
论文针对大型项目群风险管理,创造性地引入了风险路径化(Risk Routing)和风险平衡化(Risk Leveling)。
风险路径化(Risk Routing)旨在将风险转移至组织可控制的最佳水平,最终使其得到有效控制；风险平衡化(Risk Leveling)是旨在通过系统化的方式逐渐地将项目群组成环境中的风险环境稳定在同一水平,以期达到项目群环境的相对稳定。
论文提出了结构性的项目群风险管理方法,即项目群环境风险平衡化(Risk Leveling in Program Environments,简称RLPE),主要涵盖风险路径和风险平衡
机制,旨在管控大型项目风险。
RLPE集成了多种决策工具,如头脑风暴、德尔菲法、三点估计法、AHP层次分析法、ALARP以及标准偏差等,提供了一个项目群风险管理集成的框架,沿用了标准的风险管理过程,突出了项目群的特殊性,并采用定性和定量的方法,成功实现了项目群风险环境平衡;同时论文还强调了隐性风
险管理对项目群成功实施的需求,并设计了风险意识成分筛选模型(Risk Aware Component Selection,简称RACS),实现了合理选择项目群模糊环境下风险因子,演示了如何结构化的应用特定的定性和定量决策方法,实现项目风险感知成分的选择。
RACS中应用了众多的决策工具,如头脑风暴、名义群体法、层次分析法,
模糊TOPSIS法,并将它们有机结合,以实现大型项目集中的预期最优组合的选择。
论文以巴基斯坦通信工程复杂项目群为研究案例,结合巴基斯坦大型公共部门电信项目群——新一代移动服务(Next Generation Mobile Services,简称NGMS)和国家宽带计划(National Broadband Program,简称NBP),通过调查问卷,采用上述研究方法,挖掘了有形风险,给出了风险缓解方案,验证了RLPE方法在NGMS中风险管理的适用性,以及风险意识决策模型RACS在巴基斯坦NBP项目群
的应用,优化了三个不同市场部门对技术产品的选择。
通过本案例研究得出了,
在巴基斯坦的项目集(项目)实施中,适用于不同部门的最优宽带技术解决方案。
总之,从理论视角,论文明确了大型项目群风险管理意义,提供了项目群风险管理定性和定量的创新性理论和方法,弥补了大型项目群风险管理领域的空白；从应用视角,为大型项目管理者,特别是巴基斯坦通信工程管理者提供了解决实际通
信工程项目群风险管理的科学和有效方法。