5.国际市场竞争战略
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国际市场竞争战略
学习目标
了解行业内五种竞争 力量及相互影响
掌握国际市场竞争战 略
掌握国际战略联盟构 成、成因与建立
本章结构 行业竞争分析 竞争战略定位及实施 国际战略联盟
第一节
行业竞争分析
根据哈佛大学教授迈克尔•波特理论，一个行 业内部竞争的力量有五种：新进入者威胁、替代 品或服务的威胁、买方的砍价能力、卖方的砍价 能力、行业内现有对手间的竞争。这里行业是指 生产同类产品或同类服务的所有企业的集合。行 业分析是明确企业在行业中所处的位置以及面临 的处境的自我解剖 ，也是深入了解竞争对手的一 个有用的方法。
1984年，美国的长途电话业解除管制后，美 国电报电话公司(AT＆T)获得了产品经营的 自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反 击措施是与AT＆T在长途电话行业的主要竞 争对手MIC结成联盟，并收购了MIC20％的 股份，通过MIC在长途电话行业的低价战略 来箝制AT＆T。与此类似，日本的几家规模 较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在 进入美国市场时都采取了与美国汽车企业 联营的办法
法国汤普逊公司与日本JVC合作生产、销售录像机。 双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC向汤 普逊提供产品技术和制造工艺，而汤普逊向JVC提 供其在欧洲市场上的成功营销经验。这是一种机 会均等、互惠互利的合作。 另一个例子是AT＆T与日本电气公司(NEC)在1990 年达成的相互交换技术的协议：AT＆T向NEC提 供计算机辅助设计技术，而NEC则向AT＆T提供 计算机芯片技术。大多数成功的战略联盟都是为 了实现双方优势要素的互补而签订的平等互利的 协议。
确定竞争对手
实际的 潜在的 直接的 间接的
警言： 人无远虑，必有近忧 竞争近视
竞争对手分析
战略 目标
追求 动力 优势和劣势 市场份额 心理份额 情感份额
反应模式
从容型 选择型 凶狠型 随机型
竞争情报系统
目的 设计情报系统
确定战略目标和竞争对象
攻击市场主导者 实力相当者 地方或区域小企业
正面攻击 侧翼攻击
进攻策略 具体方案
地区 需求
包围攻击 价格折扣，低价商品，威望 迂回攻击
商品，产品扩散，产品创新， 改进服务，分销创新，降低 制造成本，密集广告创新等
多元化 超前技术
警言： “用兵之法， 十则围之， 五则攻之， 倍则分之， 敌则能战之， 少则能逃之， 不若则能避之， 故小敌之坚，大 敌之擒也“
风险：众多的竞争者可能找到更有效的方式， 在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点 集中战略的企业；用户需求和偏好从重点集中 企业的特定产品转移到一般产品 （2）形式： 产品线集中战略；用户重点集中战略；地 区重点集中战略；低占有率集中战略 （3）重点集中战略使用条件与范围 条件：完全不同的用户群，这些用户或有不 同需求或以不同方式使用产品；在相同目标细 分市场上，其竞争对手不打算实行重点集中战 略；企业资源不允许追求广泛细分市场；行业 各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存 在很大差异，致使某些细分部门比其它部门更 有吸引力。
三、竞争战略定位 1、产业领先地位企业的竞争战略 持续进攻战略 固守战略 2、处于新兴产业企业的竞争战略 主动承担风险 努力提高产品质量 增加产品种类，改变产品款式 寻找新的顾客群进入，新地区
3、向成熟产业过渡的企业竞争战略 减少产品线 注重工艺创新 注重成本降低 增加对现有顾客的销售 实行国际化经营 4、处于衰退产业企业的竞争战略 通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场， 推行重点集中战略 重视提高质量和产品创新，不断提高生产和销 售效率，增加分销渠道，关闭费用高、销售低 的分销点
二、战略联盟的优势
1、创造规模经济 2、实现企业优势互补，形成综合优势 3、可以有效占领新市场 4、迅速实现主导产品的转移 5、有利于处理专业化和多样化的生产关系
在80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移 动电话市场时，由于日本市场存在大量正 式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公 司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造 微处理器，并由东芝提供市场营销帮助， 此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判 的地位，最终获准进入日本的移动通信市 场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。
五大竞争力量示意图
替代品威胁
供方的砍价能力
行业内现有对手竞争
买方的砍价能力
新进入者威胁
1、行业内现有对手间的竞争强度分析
现有对手间的竞争指行业内各公司为提高自 己的地位，获取相对于其它公司的优势所采取 的一切行动竞争，表现为价格竞争，广告大战、 产品定位和寻求差异化 2、新近入企业的威胁分析 指新的竞争者进入某一市场的难易程度。波 特描述了对新近入企业形成主要壁垒的八个方 面，这些壁垒存在与否决定新进入企业所构成 威胁大小
游击战
市场追随者战略
仿制者Counterfeiter
假冒伪劣 全面模仿 部分仿效
紧跟者Closer
模仿者Imitator
改进者Adapter
市场补缺者战略
市场特征
专业化方案
足够的规模和购买力 具有增长潜力 对主要竞争者没有吸引 力 具备资源和能力 专业化经营
第三节国际战略联盟
一、战略联盟形成与发展
波音公司与日本企业结成联盟，共同开发波音 767宽体民用喷气客机；柯达与佳能结盟，由佳 能制造复印机，而以柯达的品牌销售；德克萨 斯仪器公司与日本考伯(Kobe)钢铁公司达成协 议在日本制造半导体元件；摩托罗拉与东芝达 成协议，利用双方的专有技术制造微处理器， 等等。
选择攻击和回避的竞 争者
建立 数据收集 评价和分析 信息传送
评价竞争状态，制定战 略 顾客价值分析 攻击类型
以大欺小，以大欺大 旗鼓相当 支持良性竞争，反对而 型竞争
第二节
竞争战略定位与实施
一、行业竞争地位分析 营销专家菲利普•科特勒按企业市场占有率 将 企业竞争地位分为四种类型： 1、市场主导者（Market leader） 指在行业市场上或某类产品市场上占有最高市 场份额的企业。市场主导者有两种类型：行业市 场上占主导地位；某类产品市场上占主导地位 2、市场挑战者（Market challenger）
三、战略联盟的形式 1、水平战略联盟 2、垂直战略联盟 3、混合战略联盟 四、战略联盟成功的构成要素 贡献、亲密和远景
五、建立有效地战略联盟 1、建立战略联盟遵守三条原则 （1）对于熟悉的事业，采用购并策略；对于 非熟悉的事业，采用战略联盟策略；（2）进 入新市场采用战略联盟（3）战略联盟的作用 在与弥补不足，因此寻求彼此在开发、制造、 营销渠道互补性 2、建立战略联盟应在明确动因的基础上明 确目标，制定战略联盟的规划、管理与终止点， 选择合适的合作对象 3、根据企业的战略目标，规划符合企业内 在发展规律的联盟机构
明显的规模经济作用、独特的产品差异化、对 资本量的要求、较高的转移资本、行业内企业 对分销渠道支配、规模经济之外的成本优势、 政府政策支持、行业内企业共同抵制 3、替代品威胁；指那些可能取代或减少对 现有产品需求的替代产品所造成的竞争威胁 4、供方砍价能力。指供应方对企业所能产 生影响的程度 5、买方砍价能力。指客户对企业营销行为 所能产生影响的程度
（2）形式 简化产品的低成本战略 改进设计的低成本战略 材料低成本战略 人工费用低成本战略 生产创新及自动化低成本战略 （3）低成本战略运用条件及风险 运用条件：市场需具有价格弹性；所处行业 都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业 的市场地位；实现产品差异化途径很少；多数 客户以相同方式使用产品
市场领导者战略
市场领导者 任务：
扩大总体市场份额
新用户 新用途 更多的使用量 反垄断 高成本 创新 保护要害 防御战略
提高市场占有率
保护市场份额
防御战略
阵地防御 侧翼防御 先发制人 反击防御
打击主要市场 政治和经济打击
运动防御 收缩防御
市场挑战者战略
最终使用者 垂直层面 顾客规模 地理区域 产品或Biblioteka Baidu品线 客户订单 质量和价格 服务 分晓渠道
市场补缺者战略
补缺者的任务
补缺策略
创造补缺市场 扩大 保护
差别化策略 挑战策略 拾遗补缺 溢价策略
二、国际竞争战略 迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，提出 了三种基本竞争战略，低成本战略、差异化战 略和重点集中战略 1、低成本战略 （1）意义：低成本战略指通过有效途径实现 成本降低，以建立一种不败的竞争优势的战略 这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验 曲线为基础严格控制成本和费用，以使企业产 品总成本降到最低水平。美国福特公司和沃尔 玛公司是这一战略的成功典范
风险：技术变革和进步会使以往的投资和效 率变的无效；竞争对手通过模仿或向高技术装 备投资，也可作到低成本。 2、差异化战略 （1）意义：差异化战略指为使企业产品、服 务、企业形象等与竞争对手有明显区别，以获 得竞争优势而采取的战略，这种战略的重点是 创造被全行业和顾客视为是独特的产品和服务 （2）形式： 产品质量差异化；产品可靠性差异化；产 品创新差异化；产品特性差异化；服务差异化； 产品名称差异化；形象差异化
（3）差异化战略风险与适用条件 条件：有多种使产品或服务差异化途径，而 且这种差异化被用户视为有价值的；用户对产 品使用和需求是不同的；奉行差异化战略的竞 争对手不多 风险：可能丧失部分客户；用户所需产品差 异化因素在用户心中下降 3、重点集中战略 （1）意义：重点集中战略指企业或事业部采 用低成本战略或差异化战略时，同时将经营重 点集中在产品的某一部分。这种战略重点是瞄 准某个特定用户群体、某中细分的产品线、某 个细分市场
指市场地位次于市场主导者，但蓄意向市场主 导者挑战，争夺市场主导地位的企业。 3、市场跟随者（Market follower） 市场占有率低，市场竞争地位处于弱势，无 法触犯市场主导者利益的企业 4、市场利基者（Market nicher） 指以寻找和占领被大企业忽略或放弃的市场 缝隙和角落为目标，通过专业化营销，求的生 存和发展的小企业，这种有利市场缝隙或角落， 英文中称“Niche”，音译为“利基”，寻找 “Niche”企业称为市场利基者
学习目标
了解行业内五种竞争 力量及相互影响
掌握国际市场竞争战 略
掌握国际战略联盟构 成、成因与建立
本章结构 行业竞争分析 竞争战略定位及实施 国际战略联盟
第一节
行业竞争分析
根据哈佛大学教授迈克尔•波特理论，一个行 业内部竞争的力量有五种：新进入者威胁、替代 品或服务的威胁、买方的砍价能力、卖方的砍价 能力、行业内现有对手间的竞争。这里行业是指 生产同类产品或同类服务的所有企业的集合。行 业分析是明确企业在行业中所处的位置以及面临 的处境的自我解剖 ，也是深入了解竞争对手的一 个有用的方法。
1984年，美国的长途电话业解除管制后，美 国电报电话公司(AT＆T)获得了产品经营的 自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反 击措施是与AT＆T在长途电话行业的主要竞 争对手MIC结成联盟，并收购了MIC20％的 股份，通过MIC在长途电话行业的低价战略 来箝制AT＆T。与此类似，日本的几家规模 较小汽车公司，马自达、铃木和五十铃在 进入美国市场时都采取了与美国汽车企业 联营的办法
法国汤普逊公司与日本JVC合作生产、销售录像机。 双方按照协议规定相互交换自己的特长：JVC向汤 普逊提供产品技术和制造工艺，而汤普逊向JVC提 供其在欧洲市场上的成功营销经验。这是一种机 会均等、互惠互利的合作。 另一个例子是AT＆T与日本电气公司(NEC)在1990 年达成的相互交换技术的协议：AT＆T向NEC提 供计算机辅助设计技术，而NEC则向AT＆T提供 计算机芯片技术。大多数成功的战略联盟都是为 了实现双方优势要素的互补而签订的平等互利的 协议。
确定竞争对手
实际的 潜在的 直接的 间接的
警言： 人无远虑，必有近忧 竞争近视
竞争对手分析
战略 目标
追求 动力 优势和劣势 市场份额 心理份额 情感份额
反应模式
从容型 选择型 凶狠型 随机型
竞争情报系统
目的 设计情报系统
确定战略目标和竞争对象
攻击市场主导者 实力相当者 地方或区域小企业
正面攻击 侧翼攻击
进攻策略 具体方案
地区 需求
包围攻击 价格折扣，低价商品，威望 迂回攻击
商品，产品扩散，产品创新， 改进服务，分销创新，降低 制造成本，密集广告创新等
多元化 超前技术
警言： “用兵之法， 十则围之， 五则攻之， 倍则分之， 敌则能战之， 少则能逃之， 不若则能避之， 故小敌之坚，大 敌之擒也“
风险：众多的竞争者可能找到更有效的方式， 在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点 集中战略的企业；用户需求和偏好从重点集中 企业的特定产品转移到一般产品 （2）形式： 产品线集中战略；用户重点集中战略；地 区重点集中战略；低占有率集中战略 （3）重点集中战略使用条件与范围 条件：完全不同的用户群，这些用户或有不 同需求或以不同方式使用产品；在相同目标细 分市场上，其竞争对手不打算实行重点集中战 略；企业资源不允许追求广泛细分市场；行业 各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存 在很大差异，致使某些细分部门比其它部门更 有吸引力。
三、竞争战略定位 1、产业领先地位企业的竞争战略 持续进攻战略 固守战略 2、处于新兴产业企业的竞争战略 主动承担风险 努力提高产品质量 增加产品种类，改变产品款式 寻找新的顾客群进入，新地区
3、向成熟产业过渡的企业竞争战略 减少产品线 注重工艺创新 注重成本降低 增加对现有顾客的销售 实行国际化经营 4、处于衰退产业企业的竞争战略 通过确定、创造和拓展产业中成长的细分市场， 推行重点集中战略 重视提高质量和产品创新，不断提高生产和销 售效率，增加分销渠道，关闭费用高、销售低 的分销点
二、战略联盟的优势
1、创造规模经济 2、实现企业优势互补，形成综合优势 3、可以有效占领新市场 4、迅速实现主导产品的转移 5、有利于处理专业化和多样化的生产关系
在80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移 动电话市场时，由于日本市场存在大量正 式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公 司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造 微处理器，并由东芝提供市场营销帮助， 此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判 的地位，最终获准进入日本的移动通信市 场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。
五大竞争力量示意图
替代品威胁
供方的砍价能力
行业内现有对手竞争
买方的砍价能力
新进入者威胁
1、行业内现有对手间的竞争强度分析
现有对手间的竞争指行业内各公司为提高自 己的地位，获取相对于其它公司的优势所采取 的一切行动竞争，表现为价格竞争，广告大战、 产品定位和寻求差异化 2、新近入企业的威胁分析 指新的竞争者进入某一市场的难易程度。波 特描述了对新近入企业形成主要壁垒的八个方 面，这些壁垒存在与否决定新进入企业所构成 威胁大小
游击战
市场追随者战略
仿制者Counterfeiter
假冒伪劣 全面模仿 部分仿效
紧跟者Closer
模仿者Imitator
改进者Adapter
市场补缺者战略
市场特征
专业化方案
足够的规模和购买力 具有增长潜力 对主要竞争者没有吸引 力 具备资源和能力 专业化经营
第三节国际战略联盟
一、战略联盟形成与发展
波音公司与日本企业结成联盟，共同开发波音 767宽体民用喷气客机；柯达与佳能结盟，由佳 能制造复印机，而以柯达的品牌销售；德克萨 斯仪器公司与日本考伯(Kobe)钢铁公司达成协 议在日本制造半导体元件；摩托罗拉与东芝达 成协议，利用双方的专有技术制造微处理器， 等等。
选择攻击和回避的竞 争者
建立 数据收集 评价和分析 信息传送
评价竞争状态，制定战 略 顾客价值分析 攻击类型
以大欺小，以大欺大 旗鼓相当 支持良性竞争，反对而 型竞争
第二节
竞争战略定位与实施
一、行业竞争地位分析 营销专家菲利普•科特勒按企业市场占有率 将 企业竞争地位分为四种类型： 1、市场主导者（Market leader） 指在行业市场上或某类产品市场上占有最高市 场份额的企业。市场主导者有两种类型：行业市 场上占主导地位；某类产品市场上占主导地位 2、市场挑战者（Market challenger）
三、战略联盟的形式 1、水平战略联盟 2、垂直战略联盟 3、混合战略联盟 四、战略联盟成功的构成要素 贡献、亲密和远景
五、建立有效地战略联盟 1、建立战略联盟遵守三条原则 （1）对于熟悉的事业，采用购并策略；对于 非熟悉的事业，采用战略联盟策略；（2）进 入新市场采用战略联盟（3）战略联盟的作用 在与弥补不足，因此寻求彼此在开发、制造、 营销渠道互补性 2、建立战略联盟应在明确动因的基础上明 确目标，制定战略联盟的规划、管理与终止点， 选择合适的合作对象 3、根据企业的战略目标，规划符合企业内 在发展规律的联盟机构
明显的规模经济作用、独特的产品差异化、对 资本量的要求、较高的转移资本、行业内企业 对分销渠道支配、规模经济之外的成本优势、 政府政策支持、行业内企业共同抵制 3、替代品威胁；指那些可能取代或减少对 现有产品需求的替代产品所造成的竞争威胁 4、供方砍价能力。指供应方对企业所能产 生影响的程度 5、买方砍价能力。指客户对企业营销行为 所能产生影响的程度
（2）形式 简化产品的低成本战略 改进设计的低成本战略 材料低成本战略 人工费用低成本战略 生产创新及自动化低成本战略 （3）低成本战略运用条件及风险 运用条件：市场需具有价格弹性；所处行业 都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业 的市场地位；实现产品差异化途径很少；多数 客户以相同方式使用产品
市场领导者战略
市场领导者 任务：
扩大总体市场份额
新用户 新用途 更多的使用量 反垄断 高成本 创新 保护要害 防御战略
提高市场占有率
保护市场份额
防御战略
阵地防御 侧翼防御 先发制人 反击防御
打击主要市场 政治和经济打击
运动防御 收缩防御
市场挑战者战略
最终使用者 垂直层面 顾客规模 地理区域 产品或Biblioteka Baidu品线 客户订单 质量和价格 服务 分晓渠道
市场补缺者战略
补缺者的任务
补缺策略
创造补缺市场 扩大 保护
差别化策略 挑战策略 拾遗补缺 溢价策略
二、国际竞争战略 迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，提出 了三种基本竞争战略，低成本战略、差异化战 略和重点集中战略 1、低成本战略 （1）意义：低成本战略指通过有效途径实现 成本降低，以建立一种不败的竞争优势的战略 这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验 曲线为基础严格控制成本和费用，以使企业产 品总成本降到最低水平。美国福特公司和沃尔 玛公司是这一战略的成功典范
风险：技术变革和进步会使以往的投资和效 率变的无效；竞争对手通过模仿或向高技术装 备投资，也可作到低成本。 2、差异化战略 （1）意义：差异化战略指为使企业产品、服 务、企业形象等与竞争对手有明显区别，以获 得竞争优势而采取的战略，这种战略的重点是 创造被全行业和顾客视为是独特的产品和服务 （2）形式： 产品质量差异化；产品可靠性差异化；产 品创新差异化；产品特性差异化；服务差异化； 产品名称差异化；形象差异化
（3）差异化战略风险与适用条件 条件：有多种使产品或服务差异化途径，而 且这种差异化被用户视为有价值的；用户对产 品使用和需求是不同的；奉行差异化战略的竞 争对手不多 风险：可能丧失部分客户；用户所需产品差 异化因素在用户心中下降 3、重点集中战略 （1）意义：重点集中战略指企业或事业部采 用低成本战略或差异化战略时，同时将经营重 点集中在产品的某一部分。这种战略重点是瞄 准某个特定用户群体、某中细分的产品线、某 个细分市场
指市场地位次于市场主导者，但蓄意向市场主 导者挑战，争夺市场主导地位的企业。 3、市场跟随者（Market follower） 市场占有率低，市场竞争地位处于弱势，无 法触犯市场主导者利益的企业 4、市场利基者（Market nicher） 指以寻找和占领被大企业忽略或放弃的市场 缝隙和角落为目标，通过专业化营销，求的生 存和发展的小企业，这种有利市场缝隙或角落， 英文中称“Niche”，音译为“利基”，寻找 “Niche”企业称为市场利基者