价值流程图(VSM教材)
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价值流程图-VSM
3 Level of Lean 精益生产的三个层次
Principles Of Lean 精益生产5原则
Lean Capability
5 Pursue
CIduesnttoifmy ethredVefAinLeUsEVSATLRUEE4AM(Panedrfeelimctinioatne
8
wastes)
价值流图改善的步骤 Step1: Mapping Current VSM。 绘制当前价值流图 C1.u1r:rUenndterSsttaantdecustomer demand 理解客户的需求
Future
State
1. 2: Process flow and data box 工序流数据箱
- Quick identify main process (in order)
45 Days
Op 1
1
Day
Op 2
2
Days
Op 3
2
Days
Op 4
1
Day
Op 5
5 Op 6 1
Days
Day
S/U = 1 hr CT = 1.6 min
S/U = 0.08 hr CT = 0.9 min
S/U = 0.08 hr CT = 0.9 min
S/U = 0 CT = 60 min
Map
价值流图的5大板块
Supplier
30 Days
Supplier
Loop
Bi-Monthly
MRP
Monthly Orders
880
Customer
Information
Customer Loop Takt Time = 440 min/44
VSM价值流程图(详解)
持续改进
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
价值流程图图标
操作员
与超市拉动系统有关的VSM图标
取货看板
(虚线表示看板路线)
以批量到达的 取货看板
(虚线表示看板路线)
生产看板
(虚线表示看板路线)
以批量到达的 生产看板(虚线示看板路线)信号看板(虚线表示看板路线)
实际拉动
看板邮局
(收集看板的地方)
超级市场
价值流图例
信息流
人工信息流
电子信息流
“现场观察”计划
OXOX
Heijunka Box 均衡生产盒
取货看板
(虚线表示看板路线)
通用图例
Kaizen
改善区域
生产看板
信号看板
(虚线表示看板路线) (虚线表示看板路线)
工作区搬运
Production Control
MRP
生产控制中心
看板邮局
(收集看板的地方)
与超市拉动系统有关的VSM图标
取货看板
(虚线表示看板路线)
以批量到达的 取货看板
(虚线表示看板路线)
生产看板
(虚线表示看板路线)
以批量到达的 生产看板(虚线示看板路线)信号看板(虚线表示看板路线)
实际拉动
看板邮局
(收集看板的地方)
超级市场
价值流图例
信息流
人工信息流
电子信息流
“现场观察”计划
OXOX
Heijunka Box 均衡生产盒
取货看板
(虚线表示看板路线)
通用图例
Kaizen
改善区域
生产看板
信号看板
(虚线表示看板路线) (虚线表示看板路线)
工作区搬运
Production Control
MRP
生产控制中心
看板邮局
(收集看板的地方)
价值流图VSM绘图教程ppt课件
精益改善 线平衡 Line/Operator Balance
线平衡率 =
Σ(各工序作业时间) 瓶颈岗位时间 ∗ 人数
线平衡是指工程流动间或者工序流动间 负荷之差最小、流动顺畅、减少因时间差所造成的等待或滞留现象。
精益知识点 拉式生产、看板
物料员/水蜘蛛到上游超市取走需要的半成品， 提取生产看板，向上游工序发出生产指令，即生产拉动信号。
2. 连续流的多工序也可用一个工序表示
3. 物料流应按照工序从左向右绘制 而不是按照工厂的实际布局
4. 在车间沿物料流走一遍， 需要收集一些必要的、可以帮助 绘制未来状态图的数据， 并记录在数据箱中
• 周期时间 • 增值时间 • 设备开机率 • 工作时间 • 库存
• 员工数量 • 产品种类 • 良品率 • 换模时间 • 生产批次间隔(EPE)
感谢您的聆听
22
价值活动
任何增加市场或产品和服务的功能或市场形式的活动 （客户愿意为此付费的活动）
无增值活动
任何不增加市场或产品和服务的功能 （这些活动应当消除，简化，减少或合并）
优点： • 看到全流程，而不是单个工序 • 发现浪费并找到浪费的源头 • 同时体现信息流和物料流
• 材料入库 • 来料检查 • 库存 • 物料搬运
价值流图绘图教程
季正勇
目录
01
价值流图
02Leabharlann VSM图标03绘制现状图
04
绘制未来图
价值流图VSM
价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制 造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述 物流和信息流的形象化工具。
VSM形象化地从系统层面观察生产过程中的物流和信息流， 发现浪费并制定相应的改善计划。
价值流程图-VSM
– Group similar products together.
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
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B
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x
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x
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x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
价值流程图-VSM
机会点
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
价值流图VSM
Value Stream Mapping (VSM)
价值流图
Prepared by Zogg Xia
What’s Lean 什么是精益生产
Philosophy Thinking Toolkit Practice Journeys Life
NOT a program Not flavor Not a campaign
F
G
H Cycl e tim e RTY o r F TT Scr ap r ate Up/Do wn t ime Star ve/Blo ck t ime EPE / Set up t ime Avai lable tim e TAKT tim e
H
J
#
_K _
_M _
FG
I
- L= 0 -
__
__
➢ Make value-creating stepEssFtaLbOlisWh Pull
➢ Let customer PULL p3roduct from you as needed
➢ Pursue PERFECTION (CermeapteoFwloewr people who add
value)
价值流程图是用铅笔和白纸作为工具，帮助你去识别和理解在整个产
品价值流中的物流和信息流然后利用精益工具，消除浪费。
1. 让所有与目标价值流有关的人对当前以及未来的状态形成共同看法。 2. 为便于交流，提供可视化图，提供共同语言。 3. 使每个人都能看到浪费的现象，从而将大家的注意力都集中到改进
生产上来。 4. 帮助你看到不仅仅是单一的过程，将物流和信息流联系起来 5. 为推进改善提供蓝图。 6. 将精益的概念和技术紧密结合起来
Blocks of Value Stream Map 价值流图的5大板块
价值流图
Prepared by Zogg Xia
What’s Lean 什么是精益生产
Philosophy Thinking Toolkit Practice Journeys Life
NOT a program Not flavor Not a campaign
F
G
H Cycl e tim e RTY o r F TT Scr ap r ate Up/Do wn t ime Star ve/Blo ck t ime EPE / Set up t ime Avai lable tim e TAKT tim e
H
J
#
_K _
_M _
FG
I
- L= 0 -
__
__
➢ Make value-creating stepEssFtaLbOlisWh Pull
➢ Let customer PULL p3roduct from you as needed
➢ Pursue PERFECTION (CermeapteoFwloewr people who add
value)
价值流程图是用铅笔和白纸作为工具，帮助你去识别和理解在整个产
品价值流中的物流和信息流然后利用精益工具，消除浪费。
1. 让所有与目标价值流有关的人对当前以及未来的状态形成共同看法。 2. 为便于交流，提供可视化图，提供共同语言。 3. 使每个人都能看到浪费的现象，从而将大家的注意力都集中到改进
生产上来。 4. 帮助你看到不仅仅是单一的过程，将物流和信息流联系起来 5. 为推进改善提供蓝图。 6. 将精益的概念和技术紧密结合起来
Blocks of Value Stream Map 价值流图的5大板块
18-VSM-价值流程图
_ hour
成品到客戶端的移動 卡車搬運 ABC Corp. __/wk
拉動物料從一個流程至下一個
_ hour
庫存的墓碑
__pcs __day
符号使用（2）
人工資訊流 超級市場 A B C 電子資訊流 緩衝或安全庫存 A B C 生產指示流 生產信號卡
生管排程 週計畫 生產指示卡 標示生產指示卡及其路徑
部件 需求
物料 需求
人力需 求
制造 部件
噴漆部門
绘制流程图的意义
了解生产中的信息
获得生产中的数据 识别出库存的存放位置及数量 看出物流的路径 是将来改善的基准
现状图样式
生产控制 客户
R.M W/H
FTT
Cutting
Lead Time
Stitching
Lead Time FTT Down Time
F.G W/H Stockfit Assembly
Lead Time FTT
Lamination
Down Time
Mixing Airbag washing
Lead Time FTT Down Time FTT Down Time
Down Time
Airbag Spray
Lead Time FTT
Pouring
价值流程图
学习目的
了解价值流程图的基本概念 学会绘制现状图 根据现状图绘制将来图
制定工作计划
介绍
现状图是对生产流程进行有效改善的一种有效工具. 从
现状图中能看出当前生产流程中存在哪些问题，并针
对具体问题进行改善。
绘制现状图
供应商 生产控制
采购 计划安排
顾客
VSM价值流程图
WIP信息 pcs Sec/pcs QTY 数量 4 ### pcs Sec/pcSec/pcs QTY 数量
WIP信息 34 10,200 pcs Sec/pcs
Time 时间
Time 时间
Time 时间
Time 时间
Time 时间
7
0.7
6
15.2
/ / /
种钉
单位 Sec H/月 %
Sec sec
装配
信息 / / / 单位 Sec H/月 %
Sec sec
接线
信息 / / / 单位
Sec/次
套壳/测试
信息 / / / 单位 Sec/次 H/月 %
Sec sec
包装
单位 Sec/次 H/月 %
Sec sec
代号 C/O ADT ED TT CT BT PC UPH WE PY
滞时间
运时间
人数
面积
管控信息
9
13.0
1 0
0.8
代号 TED TGR FPY L/T PT: ∑ST LB IMF MF VAP NVAP UI
名称 设备综合嫁动率 总良率 一次直通率 订单周期时间 各工序总和时间 总工作时间 平衡率 信息流 物料流 增值加工 非增值加工 增值流利用率
信息 / 99 95 135 105.0 135 77.8 114 19 87.5 17.5 1.08
采购部
生产管理部
制造部
仓库
品质部 生产计划 采购计划 物料计划
大客户部
客户
零
件 仓
入库量 作业时间 停滞时间 搬运时间 人数 面积
68 0.1
Lot/天
进料检验
精益价值流程图VSM
现状和未来
图标
VSM图标
顾客 文件
多份文件
电脑
人工搬运
决策
关键点
过程 供应商 货车 库存 叉车 推车 超市
操作工
Blue 物料流
Black 工艺流
Black Dotted
信息流
显示器
E V
电梯
Changeover
FIFO
推动
电子信息
改善点
看板牌
先入先出
图标
圆点
VSM圆点标识和说明
Value Add 增值的 客户付钱的 Non Value Add 不增值的 客户不付钱的 Essential Non Value Add 必要的不增值的 过程中必要的
关键要素
关键要素
物料 库存
信息
文件
格式 电脑屏幕 流程/人流
时间
详细的流程步骤
距离/步骤 周期时间 （过程时间+等待时间）
关键要素
现状和未来
现状VSM
当前的价值流图
不要解决它…画下来！
现状
改变
将来的状况
你的目标就是非常明确的改变，
从现状到将来
措施就是你如何达到你的目标
现状和未来
现状VSM
将以下信息文件化: 1. 确定主要流程 i. 从接到定单或收到新的需求开始到产品出货以及金额到帐。 ii. 要素由信息或文件流，物料流，过程顺序和接触点或周期时间的物流。 iii. Cycle Time = Process time + Wait time 周期时间=过程时间+等待时间 2. Process time 过程时间:
• 客户付钱的某个步骤或流程 • 改变或增加形式或安装或功能 • 包括那些合同或法律所要求的活动
VSM价值流培训教材
从哪里开始？
地理布局图
产品控制信息 供方信息 顾客信息
加工流信息 时间线
顾客要求
• • • • • • •
组装公司 每月18,400 件 - 12,000 Type LH - 6,400 Type RH 每月20 天 每盘20 件 两班工作制 一天1 卡车 18,400 / 20 = 920/ 天
• 在客户图标下画一个数据库，将客户的需求填入
其中，包括每种产品的月需求和日需求，以及每 天多少箱产品。
第二步
3.绘制发货与收货信息
• 首先在客户下方画出卡车图标，并在卡车图标内
填上发货的频率，然在客户卡车图标的下方画上 发货图标，并画出一条箭线从发货图标其过客户 卡车图标指向客户图标。
• 供应商等样于客户
Press x x x
Paint x x x
C ure x x x
x x
Pa x x x x x x x
绘制步骤
• 1.绘制客户、供应商和生产控制部门 • 首先将客户的图标画在价值流图的右上角，以同
样的图标表示供应商画在价值流图的左上角，在 客户和供应商之间画上生产控制部门
第一步
2.绘制客户需求信息
• •
•
标，并在库存图标的下方标注库存的数量。 2）计算各工序间库存存储的天数，并将计算结 果填写在该工序方框下方的时间上。 公式为 库存储备天数=两个工序间的库存总数/每天发运 的产品数量 3）在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出 通道的地方。
第六步
价值流图步骤
产品族
目前状态图
将来状态图 工作计划
8 11 10 7 8 10 15
精益技术——价值流图
提供容易理解的可视的图，表达什么是顾客的价值， 及提供价值的过程的流动细节
价值流程图
价值流程图价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。
VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。
从这点来说，VSM还是一项沟通工具。
但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。
VSM通过形象化地描述中的物流和信息流，来达到上述工具目的。
从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。
简介价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。
价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。
浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。
价值流程图VSM对生产制造过程中的周期时间、当机时间、库存、原材料流动、等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对进行指导，朝向理想化方向发展。
VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。
发展历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno（大野耐一）与Shigeo Shingo（新乡重夫）率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。
之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精实制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。
因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。
丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）：价值流程图1.生产过剩（快于必要的速度）；2.等待；3.运输（搬运）；4.不当流程；5.不必要的（超出的库存）；6.不必要的行动；7.次品（改正错误）。
VSM
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
13
精益中的时间
生产提前期（PLT）: 一件产品从开始到结束, 经过所有流程的时间
周期时间（C/T）: 该流程步骤完成一件 产品的时间
增值时间（VAT）: 客户愿意为之付钱的工作要素
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
绘制价值流程图的步骤
产品族 绘制当前状态 图 绘制未来状态 图 工作计划及 实施
首先选择一个产品族
• 了解当前是过程是如何运 作的 – 这是我们的基准线 • 设计一个精益的价值流 –
这是我们的目标
• 研制实现“未来状态”的 计划并且实施 – 这也是我
们进行价值流图的目的
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
OXOX
信息
载荷均衡
看板信号 22
分批地看板到达
看板收集盒
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
绘制当前状态价值流程图
步骤 1: 组成一个小组 选择一个价值流（产品族）
步骤 2:
步骤 3: 步骤 4: 步骤 5: 步骤 6: 步骤 7:
理解客户的需求 绘制过程流 绘制物料流
针对一个产品族，选取一种“跟踪部件”：
–
–
“跟踪部件”是该产品中的一种唯一的零部件；
在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“ 跟踪部件”在该库存点、该时段的库存数量为准。
Lean Six Sigma Training—ZeroCost Copyright
精益生产3.VSM价值流图及价值流分析课件
4天
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的”学会发现“的手段。
精益生产3.VSM(价值流图及价值 流分析课件
3、价值流图的目标
价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目 标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户 不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分 析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可 作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物 流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于 企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一 副现有系统的
附
加
价 值
发布草案
产品X 产品A
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第0周
第52周
注：图中的APQP代表的含义是“质量先期计划”。
精益生产3.VSM(价值流图及价值 流分析课件
5、价值流图形的信息沟通
由于价值流图形直观地反映了某一产品系 列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它 是对过程革新进行目视管理的一种必不可少的 工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看 到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使 生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续 不断地满足客户的需求。
价值流程图VSM(制造业)
（2） 过分加工的浪费 （6）制造过多/过早的浪费
（3） 动作的浪费
（7）等待的浪费
（4） 搬运的浪费
（8）管理的浪费
价值流程图分析特征
价值流程图分析以客户的观点分析现有价值流程图 每一个活动的必要性，画出期待的价值流的未来状态 图，并制定实施计划。
（1）绘制出并简单显示出物流和信息流 （2）揭示产生浪费的原因 （3）创建一个改善的价值流 （4）创建和协调一个跨部门团队方法
因此，目前生产单位零件的生产过程时间过长，也就是说 生产提前期过长，这会造成生产响应需求的能力降低，不利于 企业竞争。
其次，各工序间在制品库存最小库存储备天数为0.25天，即
0.25x25200x2/60=210(min)，很明显在制品库存水平过高，会 造成在制品库存的浪费。
此外，各工序作业统一由车间调度部门调度，各工序间实 行推动式生产，不利于及时响应需求的变化和减少在制品库存 。
目前生产中钻孔和检验工序生产能力得不到发挥，存在很大 浪费。因此，可以考虑减少一个作业者。因为钻孔和检验总共 用时35s+25s=60s，可以考虑将这两道工序合并。
同时，可以考虑采用流水线生产和拉式生产相结合的生产 和管理方式。因为这样不仅有利于减少在制品库存，缩短提前 期，也非常有利于对装配工位需求的响应。此外，由于定拍工 序粗车节拍为60s,采取拉式生产有利于为减少生产过多过早的浪 费。
供应商
信息流 生产控制
每周计划
粗车 1
无价值
有价值
钻孔 1
精车、抛光 1
物料流
客户
VSM分析的对象
VSM分析的主旨是暴露存在的浪费问题，并彻底排 除浪费。在JIT 生产方式中，凡是超出增加产品价值 所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时 间的部分都是浪费。 修理的浪费 （5）库存的浪费
VSM--价值流程图
该过程不同型号的产品的换型时间；
9、C/O
该过程每班有效工作时间 10、UT
该过程的平均废品率
11、废品率
增值时间
专用名词说明
(C/T)
加工周期（节拍时间）Cycle Time (C/T):
设备/工序完成两个零件加工的间隔时间.
增值时间Value Added Time (VA):
顾客愿意为之付钱的时间
数据筐
I
300 pieces 1 Day
库存
拉动
推动式物料流动
最多 20 件
FIFO 物流/来自外部资源 先进先出顺序流
超市
Weekl y
卡车运货
通用图标
操作工
信息图标
手工信息流
换型
单件流
强调“改进”
电子信息流
每周计 划
信息
OXO
X
载荷均衡
看板信号
缓冲区或安全库存
补充看板
生产看板
“现场了解” 进度安排
示了信息流与物流之间的联系
Ø Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具 Ø Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序
Ø Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进
2) 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工 序？
在连续流中断的地方，考虑超市和看板
- 工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding
VSM价值流程图
的组成
VSM的基本构成有四大部分（无先后）：
顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 供应商部分。 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)
VSM关注的重点部分（有次序）：
An unstable process promotes unsafe work conditions and practices
*大量生产系统产生大额浪费 A mass production system generates large amounts of waste *过量产與高库存隐藏生产问题，扩大品质问题衝擊延迟反馈
关键步骤
·有效工作时间和顾客需求节拍 根据顾客需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60 秒。 ·发运过程是采用顾客拉动还是建立一个成品发运仓库 根据公司实际情况，小组确定采 用成品发运仓库
·使用连续流动的过程 将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。 ·采用拉动系统的过程 将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。 ·确定生产需求传送到价值流的哪一个过程，即价值流启动过程 确定发运过程为价值流 启动过程。
原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 成品到顾客； 关注信息流部分。顾客公司系统供应商 计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。
的作用
① 分析系统整体存在的问题，具有看到宏观生产流程的能力 ② 帮助发现浪费源 ③ 展示了信息流与物流之间的联系 ④ 广泛沟通的工具 ⑤ 确定优先次序 ⑥ 结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的” 来改进难 ⑦ 形成实施计划的基础 ⑧ 建立起确定改善目标的数据基础
精益价值流程图VSM培训课程
标注关键信息
在流程图中标注出关键信 息，如时间、成本、资源 等。
识别浪费环节并提出改进建议
识别浪费环节
分析流程图中存在的浪费 环节，如等待、运输、库 存等。
提出改进建议
针对识别出的浪费环节， 提出具体的改进建议，如 优化生产布局、减少库存 量、提高设备利用率等。
评估改进效果
对改进建议进行评估，预 测改进后的效果，为实施 改进提供决策支持。
分析精益生产对企业提升竞争力、降 低成本、提高质量等方面的重要作用 。
阐述精益生产的核心思想，包括消除 浪费、持续改进、提升效率等。
价值流程图VSM概念及作用
1 2
价值流程图VSM定义
解释价值流程图（Value Stream Mapping， VSM）的基本概念、主要元素和绘制方法。
VSM在精益生产中的应用
THANKS
感谢观看
04
价值流程图在持续改进中的应用
监测和改进生产过程
识别生产瓶颈
通过价值流程图，可以直观地识 别生产过程中的瓶颈环节，从而
有针对性地进行改进。
减少浪费
价值流程图有助于发现生产过程 中的各种浪费，如等待、运输、 过度加工等，进而采取措施予以
消除。
提升生产协同
通过优化价值流程图，可以改善 生产环节之间的衔接和协同，提
降低成本，提升企业竞争力
降低库存成本
通过优化价值流程图，可以降低原材料、在制品和成品库存，从 而减少资金占用和库存成本。
减少不良品率
改进生产过程中的质量控制环节，降低不良品率，减少返工和报 废成本。
提高交货准时率
优化生产计划和调度，确保按时交货，提高客户满意度和企业信 誉。
05
课程总结与展望