班组长的使命与任务
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班组长是生产的直接组织和参与者,所以班 组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.
四、班组长的管理水平现状 师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索
五、班组长的五种类型
生产技术型 (对待设备的方法对待人)
盲目执行型 (态度强硬官僚作风)
大撒把型
(得过且过缺乏责任)
劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
建立职务代理人制度
当一线主管培养了员工第二或第三专长之后， 即可着手建立职务代理人制度，从一线主管开始， 每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员 工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时 也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或 流动的影响。一般由专长最多者担任一线主管职 务代理人，既公平又合理。
建立班组内2~3人的机动部队
对于人数较多的制造现场，一线主管培养2~3 人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组 长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员 工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延 误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必 须拥有制程上的多项专长较能胜任。
十二、安全的目的：
班组长的使命与任务
杰出的班组长应该具备哪些能力?
杰出的班组长应该具备?
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力
班组长的使命与职责
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那 么这群狮子也就不再是狮子了。
——拿破仑——
一、班组长的地位 在企业中,从纵向结构划分为三个层次: 经营,管理,督导和执行.
八、角色认知
➢ 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握。 ➢ 了解领导的期望值。 ➢ 了解下级对你的期望值。
1. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对 上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的 立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.
2. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导 的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.
七、成功的现场管理者
虽有压力，但仍保持积极的态度 将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 说到做到，不失信 学习合理而一贯的权限关系 懂得权限委任 以身作则 为和员工交流与沟通而努力 会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
一遇到困难就退却，意志消沉。 只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 对下属的要求无动于衷。 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。 陶醉于自身的权利。 过于武断专制或优柔寡断。
(一).人生之根 1.心商—心商决定人生的苦乐与成败 2.德商—小胜在智，大胜在德 3.志商—大志和良谋
近大者大，近小者小
三.成功需要九商
(二).人生之干 4.智商—观察力 记忆力 想象力 创造力 5.情商
自己情绪认识 ,管理自己情绪 自我激励 ,同理心 ,人际关系管理 6.逆商—人生吃苦就是吃“补” 7.悟商—“忍”和“悟”
努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工 作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相 互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场 纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。
六、管理不力的班组状况（1）
效率低下，完不成指标或大多数是低水平 完成的。完成任务经常延误，影响下一个 环节工作。
投诉增多，信誉度降低。
动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生 气。萎靡不振，不活跃。
缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的 人多。
集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作 精神团队精神差。
管理不力的班组状况（2）
班组长的注意事项:
如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以 反馈.
十一、员工第二专长或第三专长的培 养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专 长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少 一线主管工作调度的困难，另一方面也可以 企业培育人才，并使员工工作经验多元化， 在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群 组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!
保障企业安全生产，确保员工人身安全
安全生产大于一切
安全生产大于一切
安全生产大于一切
附加：班组长的心理素质
一.管理者的挫折管理
你的形象轮廓怎样?wk.baidu.com
面对挫折的一般表现
二.如何提高情商
不同风格的人在压力下的一般反应 提高情商的重要性 如何提高自己的情商
如何提高情商
三.成功需要九商
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领 导者的声音说话;
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立 场上,用部下的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅 助人员的立场上讲话.
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
3. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下, 目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.
九、技能要求
见识：判断事物本质和预见未来的能力 技术和专业技术的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力
人际技巧： 多赞美，少批评。 多认可，少怀疑。 多鼓励，少打击。
十、班组长的基本方法:
经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究.
二、班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
三、班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如 果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所 以班组长影响着决策的实施,影响着企业目 标的最终实现;
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系 领导的纽带;
三.成功需要九商
(三).人生之果 8.财商—理财能力 9.健商
高职不如高薪 高薪不如高寿 高寿不如高兴
四、班组长的管理水平现状 师傅带徒弟的方式与靠自己平时摸索
五、班组长的五种类型
生产技术型 (对待设备的方法对待人)
盲目执行型 (态度强硬官僚作风)
大撒把型
(得过且过缺乏责任)
劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导)
哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)
建立职务代理人制度
当一线主管培养了员工第二或第三专长之后， 即可着手建立职务代理人制度，从一线主管开始， 每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员 工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时 也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或 流动的影响。一般由专长最多者担任一线主管职 务代理人，既公平又合理。
建立班组内2~3人的机动部队
对于人数较多的制造现场，一线主管培养2~3 人的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组 长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员 工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延 误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必 须拥有制程上的多项专长较能胜任。
十二、安全的目的：
班组长的使命与任务
杰出的班组长应该具备哪些能力?
杰出的班组长应该具备?
扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力
班组长的使命与职责
如果是一只绵羊在率领一群狮子，那 么这群狮子也就不再是狮子了。
——拿破仑——
一、班组长的地位 在企业中,从纵向结构划分为三个层次: 经营,管理,督导和执行.
八、角色认知
➢ 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握。 ➢ 了解领导的期望值。 ➢ 了解下级对你的期望值。
1. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对 上代表生产者的立场,对待直接上级既代表员工的 立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.
2. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导 的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.
七、成功的现场管理者
虽有压力，但仍保持积极的态度 将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 说到做到，不失信 学习合理而一贯的权限关系 懂得权限委任 以身作则 为和员工交流与沟通而努力 会调动下属工作积极性。
失败的现场管理者
一遇到困难就退却，意志消沉。 只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 对下属的要求无动于衷。 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心。 陶醉于自身的权利。 过于武断专制或优柔寡断。
(一).人生之根 1.心商—心商决定人生的苦乐与成败 2.德商—小胜在智，大胜在德 3.志商—大志和良谋
近大者大，近小者小
三.成功需要九商
(二).人生之干 4.智商—观察力 记忆力 想象力 创造力 5.情商
自己情绪认识 ,管理自己情绪 自我激励 ,同理心 ,人际关系管理 6.逆商—人生吃苦就是吃“补” 7.悟商—“忍”和“悟”
努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工 作消极指挥不动 干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相 互不信任感增加。 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场 纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。
六、管理不力的班组状况（1）
效率低下，完不成指标或大多数是低水平 完成的。完成任务经常延误，影响下一个 环节工作。
投诉增多，信誉度降低。
动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生 气。萎靡不振，不活跃。
缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的 人多。
集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作 精神团队精神差。
管理不力的班组状况（2）
班组长的注意事项:
如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以 反馈.
十一、员工第二专长或第三专长的培 养
培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专 长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少 一线主管工作调度的困难，另一方面也可以 企业培育人才，并使员工工作经验多元化， 在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群 组化的方式来进行，可达成相当不错的效果!
保障企业安全生产，确保员工人身安全
安全生产大于一切
安全生产大于一切
安全生产大于一切
附加：班组长的心理素质
一.管理者的挫折管理
你的形象轮廓怎样?wk.baidu.com
面对挫折的一般表现
二.如何提高情商
不同风格的人在压力下的一般反应 提高情商的重要性 如何提高自己的情商
如何提高情商
三.成功需要九商
经营层 管理层 督导层 执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领 导者的声音说话;
面对经营者他又应站在反映部下呼声的立 场上,用部下的声音说话;
面对他的直接上级又应站在部下和上级辅 助人员的立场上讲话.
班组长的特点用16字概括:
职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
3. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下, 目标明确,准确发布命令,及时指导,需要荣誉.
九、技能要求
见识：判断事物本质和预见未来的能力 技术和专业技术的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力
人际技巧： 多赞美，少批评。 多认可，少怀疑。 多鼓励，少打击。
十、班组长的基本方法:
经常深入生产第一线; 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究.
二、班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
三、班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如 果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所 以班组长影响着决策的实施,影响着企业目 标的最终实现;
班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系 领导的纽带;
三.成功需要九商
(三).人生之果 8.财商—理财能力 9.健商
高职不如高薪 高薪不如高寿 高寿不如高兴