龙湖地产集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法版

文件名称龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)

文件类型强制性规范专业细分人力资源发布单位集团人力资源部

编制人于清源审核人左谦批准人沈鹰、李朝江

生效日期2016年8月1日正文页数共10页附件个数无

龙湖集团地产体系员工职业序列及职业等级管理办法

(2016年版)

1.背景与目的：以“岗位+能力”为基础的人力资源管理体系中，岗位体现工作职责分工，员工职业等级体现人员能力要

求，理想状态是人员能力和岗位职责适配。龙湖过去一直采用偏重能力管理的宽带职级体系（S/1-9级），支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。现阶段，龙湖的业务和组织发展速度趋于稳定，结合不同职能岗位区分职业序列，进一步细化职业等级，“岗位”和“能力”并重，更能适应龙湖现阶段的发展。

2.适用范围：龙湖集团各地区地产公司、龙湖集团总部（除商业地产部和物业管理部）的龙湖正式员工。

3.原则:

鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S) 、管

理序列(M)、服务序列(E),每个系列中细分若干职业等级（简称GPS ME体系）。

公司发展是员工个人发展的基础，员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。

鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见习期。

确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。

员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。

任职岗位、在级年限和绩效结果的是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。

4.高管序列：高管序列的人员为公司（集团或地区，下同）确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。高管序列的职业等级细分如下：

G5总裁C E0董事会高级副总

资深的集团执行董事；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升董事会

G4

裁

资深的集团综合职能负责人（原则上管理多职能条线）；或资深的超大型地区地产负责

人

成熟的集团职能负责人；或成熟的中大型地区地产负责人

初次任职（1-3年内）的集团职能负责人；或初次任职（1-3年内）的地区地产负责人；

或中小型地区地产负责人

5.管理序列:

5.1.序列定义及等级细分:

管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理（不同程度的设定团队方向、目标制定与分解、指导、培训、发展、评估团队建设等），费用管理（团队预算和费用）。属于管理序列的人员，其任职的岗位必须是管理岗位。管理岗位应有常设下级岗位。管理序列的职业等级细分如下：

具备强烈的“事业心”，有承担“无限责任”的心

现任：

资深的大型地区核心职能负责人

资深的超大型综合体项目负责人

资深的集团职能中心负责人态；有集团视角，有全国地域灵活性

对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复杂变革

能创建组织体系，能吸引和培养M8/P10及以上人才，是稳定可靠的文化管理者

是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者

资深的大中型地区核心职能负责人

资深的超大型综合体项目负责人

资深的集团职能中心负责人

一阶段公司原则上不设

有“事业心”，“无功就是过”;有区域内的地域灵

活性，“说调就能调”

对设立方向承担75%以上的责任；是地区公司或集

团职能战略的参与制订者；能够推动公司层面的复

杂变革

是稳定可靠的文化管理者；能吸引和培养M5/P8

及以上人才，

M8>=2年,且最近1

次年底绩效B+或A；

或优秀外聘人员

在M8>=1年，且最近

1次年底绩效A。

此级别

个别人可能成为高管序

列的储备人员(常务副总

经理)

是集团竞争力的重要载体或是当地行业引领者

资深的地区职能负责人资深的大型综合体项目负责人

资深的集团职能中心负责人

有“事业心”，“无功就是过”

对设立方向承担2/3以上的责任；是地区公司或

集团职能战略的参与制订者，所辖工作领域的策略

制订者

经验能力上可横向补岗，“说搬就搬”；有跨地域、

或跨集团/地区、或跨职能、或跨业态的复合的高质

量的有竞争力的经验和视角（同等价值的外部经验

也可考虑）

是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；

能吸引和培养M5/P8及以上人才

M7绩效持续B及

以上，且最近1次年

底绩效+潜力为2或

1（素质能力及经验

要求符合是核心条

件）

能够推动集团或整个地区公司层面的管理改进及变革

资深的小型地区职能负责人

成熟的大中型地区职能负责人

成熟的大型综合体项目负责人

成熟的集团职能中心负责人

“责任心”+“上进心”向“事业心”转化

对设立方向承担2/3以上的责任；善用内外部资

源；能理解组织的复杂性并能顺畅进行集团-地区公

司以及地区公司之间的协作

在某领域可独当一面，开始培养跨地域、或跨集

团/地区、或跨职能、或跨业态的复合高质量有竞争

力的经验和视角；原则上需要在M5/P8及以上不同

岗位横向调动任职（同等价值的外部经验也可考虑）

是稳定可靠的组织管理者，并正在向领导者转化；

能吸引和培养M5/P8及以上人才

M6>=2年，且最近

1次年底绩效B+或

A；

或已地域灵活在

M6岗位为公司作出

了>=1年贡献，且最

近1次年底绩效B+

或A；

或优秀外聘人员

M6>=1年，且最近1

次年底绩效A。

成熟的地区职能负责人“上进心“是核心要求，出现问题没有借口M5>=1年，且最近