绩效管理：灵活运用绩效考核的方法

灵活运用绩效考核的方法

了解了各种绩效考核模式的关键程序和核心内容，不要以为你就可以成为专家了，在具体实践中想要灵活运用并不是一件容易的事，这需要企业和管理者不断实践、不断总结，从教训和失败中汲取经验，从而让企业的绩效管理越来越成熟。经过这些年职业经历的积累，对于绩效考核，我也有了自己的一些看法和心得，这里分享给大家，希望有所帮助。

7.2.1 哪种绩效考核工具效果比较好

“哪种绩效考核工具比较好”是许多刚开始接受培训的学员比较喜欢问的一个问题，他们似乎认为只要我回答什么工具更好，就可以直接拿来用。

实际上，前面介绍的几种考核模式都各有一定的适用范围，企业要结合实际进行选择。另外，考核的模式并不是一成不变的，如有需要还可能几种考核模式结合起来使用，如某企业在对销售部进行绩效考核时采用的是目标管理法，因为销售岗位业绩目标单一，容易量化。

而对经理以上人员进行考核则采用的是平衡计分卡，因为平衡计分卡能实现短期目标和长期目标的平衡。如表7-3所示为不同绩效考核模式的优劣势和关键要求。

认真分析了这几个工具后，你会发现，这几个工具其实是有交又的。如在使用360度考核法、平衡计分卡或目标管理法时，其实都存在KPI指标的选取和设立。再比如，在对KPI指标进行梳理时，你会发现是按照平衡计分卡的4个层面来展开的。

7.2.2 建立KPI指标体系

建立KPI指标体系一般有两条主线，一条主线是对组织结构进行分解，从目标到手段的方法；另一条主线是对主要流程进行分解，从目标到责任的方法。基于这两条主线，一般有3种方式来建立KPI指标体系。

（1）依据不同部门所承担的责任来建立

该方式从部门本身所承担的责任出发，对企业目标进行分解，从而构建指标体系。优势在于强调了部门的参与，但可能会导致战略稀释，如表7-4所示为以部门为责任来构建的指标范例。

（2）依据职类职种的划分来建立

该方式突出了对组织具体策略目标的响应，但会增加部门管理的难度，依据职类职种划分的指标更多的是结果性指标，如图7-7所示为用鱼骨法构建指标示意图。

（3）据平衡计分卡来建立

根据平衡计分卡来构建KPI，就是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个维度来设计。利用平衡计分卡设计指标，你会发现指标非常多，指标所涵盖的范围也较广。如果直接对所有指标都进行跟踪的话，管理者的工作量会很大，因此还要从中找出企业当期重点关注的绩效指标。通常会采用以下3种方法来选择指标。

标杆基准法

以竟争对手或行业领先企业的关键业绩行为作为基准，将企业自身的关键业绩行为与其进行比较或评价，分析这些企业绩效形成的原因，找出其中的差异，从而确定企业成功的关键领域选择出KPI。

关键成功因素分析法

通过分析一个企业成功的关键因素并层层分解，从而选择出KPI。

策略目标分解法

确定企业的战略目标，找出关键战略价值驱动因素，进而确定关键岗位和部门，由此选择KPI。

7.2.3 确立平衡计分卡的指标权重

指标权重分配困难是平衡计分卡的一大劣势，确定指标权重的一个简单方法是专家打分法，即组成专家小组进行权重评分。专家小组的构成要合理，既要有本企业的中高层管理者，也要有基层管理者或员工，另外，最好还要有熟悉本行业的专家。

在进行权重选择时要根据企业的发展阶段来选择，如高新技术型企业，其技术更新很快，因此学习与成长维度的权重要较大，这样才能保证企业的技术创新不落后于他人。而对大型企业来说，如集团公司，其运作流程的顺畅很重要，因此内部运营维度所占的权重会较大。对金融企业而言，财务尤为重要，因此财务层面所占权重要更大。如图7-8所示为万科平衡计分卡的指标设计。