波士顿矩阵
简述波士顿矩阵
简述波士顿矩阵
波士顿矩阵是一种表示空间关系的经典数据结构，也称作稀疏矩阵，它最早出现在 20 世纪 60 年代末，由美国的 George Dantzig 而被引入。
波士顿矩阵是一个 m * n 的矩阵，其中 m 表示要存储的数据点的数量，n 表示要存储的特征的数量。
每个矩阵元素代表了一个数据点和一个特征之间的关系，这种关系可以是正值，负值，或者 0。
波士顿矩阵的优势在于它可以在极少的储存空间中存储大量的
数据，能够节省计算机内存资源。
它也有助于减少噪声和保护隐私，这可以通过把某些特征的值设置为 0 来实现。
另外，波士顿矩阵还可以被用于实现大数据分析，如机器学习中的聚类分析。
- 1 -。
波士顿矩阵分析
等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于
出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
计算公式是把业务范围的市场
相
份额除以其最大竞争对手的市
对
场份额
市
场
需要做市场调查才能得到相对
份
准确的数据
额
表明各项业务在波士顿矩阵上的 位置
明星
市 场 增 长
率 金牛
问号 瘦狗
相对市场份额
以业务在二维坐标 上的坐标点为圆心 画一个圈，圆圈的 大小表示企业每项 业务的销售额
公司可以开始诊断自 己的业务组合是否健 康 一个失衡的业务组合 就是有太多的狗类或 问题类业务，或太少 的明星类和金牛类业 务
波士顿矩阵（BCG Matrix)
目录
什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿矩阵的4种业务组合
波士顿矩阵的使用步骤 波士顿矩阵的应用法则 波士顿矩阵的优点及局限性 波士顿矩阵案例分析
波士顿矩阵
什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG） 在上世纪70年代初开发出波士顿矩阵。BCG矩阵将组织 的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图 上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及 哪个SBUs是组织资源的漏斗。
为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优 势，因而给企业带来大量现金流 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略， 目的是保持SBUs的市场份额。
波士顿矩阵(BCGMATRIX)
波士顿矩阵（BCGMatriR）意义波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
制定公司层战略最流行的方法之一就是 BCG巨阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Bost on Co nsult in gGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUS标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个 SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个 SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
具体类型（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
波士顿矩阵
维持战略
瘦狗业务 低增长 高份额 微利甚至是亏损的业务 撤退战略
四象限与产品生命周期的对应关系问题类明星类现金牛类瘦狗类
五、案例应用
调研方法
宝洁洗发系列产品—波士顿矩阵
高
市 场 增 长 率
低
明星 沙宣
问题 伊卡璐
金牛 飘柔
海飞丝 潘婷
瘦狗 润妍
高
低
相对是占有
率
调研方法
现金牛产品——飘柔、海飞丝、潘婷
线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其 销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应 位置（圆心）。 ❖ 定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的 圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。 ❖ 定位的结果即将产品划分为四种类型。
波士顿矩阵分析图
高
明星 4
问题
3
?1
市
场
增 长
10%
率
5
现金牛
2
瘦狗
8
06
低
7
高
20% 相对市场份额
低
四、战略分析
业务类型 业务特点
业务描述
战略说明
问题业务 高增长 低份额 往往是新业务
发展战略
明星业务
问题业务继续投资发展
高增长 高份额
而成，将成为未来的现 金牛
识别行星和恒 星，选择性投 资战略
现金牛业 务
低增长 高份额
成熟市场中的领导者， 企业现金的来源
• 特征： 低市场增长率 高市场占有率 已进入成熟期
明星产品——沙宣
调研方法
• 特征： 高市场占有率 高市场增长率 稳定的客户群
问题产品——伊卡璐
调研方法
波士顿矩阵
波士顿矩阵分析图
高
明星
4
问题
3
市 场 增 10% 长 率 0
高
?
1
5
现金牛
2
瘦狗
8
6
20% 相对市场份额
低
7
低
四、战略分析
业务类型 问题业务 业务特点 业务描述 战略说明 发展战略
高增长 低份额 往往是新业务
明星业务
问题业务继续投资发展 而成，将成为未来的现 识别行星和恒 高增长 高份额 金牛 星，选择性投 资战略 低增长 高份额 成熟市场中的领导者， 维持战略 企业现金的来源
• 特征： 低市场增长率
高市场占有率
已进入成熟期
调研方法
明星产品——沙宣
• 特征：
高市场占有率
高市场增长率 稳定的客户群
调方法
问题产品——伊卡璐
• 特征：
高市场增长率
低市场占有率 处于引进期
调研方法
瘦狗产品——润妍
• 特征： 市场占有率低 市场增长率低
谢谢大家！
波士顿矩阵分析法
Contents
1 3 2 3 3 4 5 起源 基本原理 基本步骤 战略分析 案例应用
一、起源
波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、四象限 分析法等。 是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集 团（Boston Consulting Group）在1960年为一家造纸公 司咨询时首创的一种规划企业产品组合的方法。
三、基本步骤
1.核算企业各种产品的销售增长率和相对市场占有率。 基本计算公式为：
销售增长率 = 本年销售增长额／上年销售×100%
相对市场占有率=某产品绝对市场占有率/某产品市场占有 份额最大者的市场占有率 某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市 场销售总量
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵
波士顿矩阵（Boston Matrix），也称为产品组合矩阵、成长-份额矩阵，是一种管理学工具，用于分析和评估公司产品组合的市场地位和前景。
波士顿矩阵通常由一个2x2的矩阵组成，通过横坐标表示产品的市场增长率，纵坐标表示产品的市场份额。
根据波士顿矩阵，产品可以被分为以下四个类别：
1. 明星（Stars）：高市场份额且高市场增长率的产品。
这些产品在快速增长的市场中具有领先优势，带来了高收益。
然而，由于市场竞争激烈，它们也需要大量的投资来保持市场份额的增长。
2. 问题儿童（Question Marks）：低市场份额但高市场增长率的产品。
这些产品在新市场中具有潜力，但尚未获得明确的市场地位。
公司需要决定是否继续投资以提高份额，或者将资源从这些产品转移到其他产品。
3. 现金奶牛（Cash Cows）：高市场份额但低市场增长率的产品。
这些产品在成熟市场中占据了稳定的市场地位，产生可观的现金流。
它们需要较少的投资来保持市场份额，经常用来支持公司其他产品的发展。
4. 犬（Dogs）：低市场份额且低市场增长率的产品。
这些产品在饱和市场中竞争力较弱，一般无法产生可观的收益。
公司
需要评估是否继续保持这些产品或者考虑退出市场。
通过使用波士顿矩阵，公司可以更好地了解其产品组合的市场地位和前景，以便进行战略决策，如资源分配、产品发展和市场推广。
波士顿矩阵基本原理
波士顿矩阵基本原理波士顿矩阵是一种常用的决策分析工具，它可以帮助我们评估不同因素对决策结果的影响程度。
本文将围绕波士顿矩阵的基本原理展开讨论，深入解析其应用和意义。
1. 波士顿矩阵的定义波士顿矩阵，又称为波士顿矩阵图或波士顿矩阵模型，是一种决策分析工具，它通过将决策因素分为四个象限，以直观的方式展示不同因素的重要性和优先级。
2. 波士顿矩阵的构成波士顿矩阵由两个维度构成：重要性和优先级。
重要性表示该因素对决策结果的影响程度，通常用高、中、低三个等级表示；优先级表示该因素在决策中的优先级别，通常用高、中、低三个等级表示。
将这两个维度组合起来，就可以形成一个四象限的矩阵。
3. 波士顿矩阵的四个象限波士顿矩阵的四个象限分别是：重要且优先、重要但不优先、不重要但优先、不重要且不优先。
在实际应用中，我们可以根据具体情况给予不同象限不同的颜色，以便更好地区分和理解。
4. 波士顿矩阵的应用波士顿矩阵应用广泛，适用于各种决策场景。
它可以帮助我们识别和评估影响决策结果的各种因素，并根据其重要性和优先级合理安排资源和行动计划。
在项目管理中，波士顿矩阵可以用来评估项目中的风险和机会。
重要且优先的因素是我们需要高度关注和积极应对的风险或机会，而不重要且不优先的因素则可以放在次要位置。
在市场营销中，波士顿矩阵可以用来评估产品组合或市场份额。
重要且优先的产品或市场是我们应该重点发展和投入资源的，而不重要且不优先的则可以适当减少投入或淘汰。
在人力资源管理中，波士顿矩阵可以用来评估员工的绩效和潜力。
重要且优先的员工是我们应该重点培养和激励的，而不重要且不优先的员工则可以适当调整或优化。
5. 波士顿矩阵的优势和局限波士顿矩阵作为一种决策工具，具有一些明显的优势。
首先，它能够直观地展示不同因素的重要性和优先级，使决策者更容易理解和把握。
其次，它可以帮助决策者合理安排资源和行动计划，提高决策效果。
然而，波士顿矩阵也存在一些局限。
首先，它只能对有限的因素进行评估，无法全面考虑所有可能的因素。
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵波士顿矩阵（The Boston Consulting Group matrix，BCG矩阵）是管理学中一种常用的工具，用于评估和管理企业业务组合的组合矩阵模型。
BCG矩阵是根据产品或业务的市场份额和市场增长率进行划分的四象限矩阵，通过将企业的业务划分为四个象限，帮助企业了解各种业务的现状并制定相应的发展策略。
BCG矩阵的四个象限分别是“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“狗”。
明星是指在高市场增长率和高市场份额的业务，具有良好的发展潜力和市场领导地位；问题儿童是指市场增长率高但市场份额低的业务，需要额外的投资来提高市场份额；金牛是指市场份额高但市场增长率低的业务，具有稳定的盈利能力；狗是指在市场增长率和市场份额都低的业务，具有较低的发展潜力和盈利能力。
明星象限的业务通常是企业的未来增长引擎，需要大量的投资来不断推动其发展。
这些业务通常处于竞争激烈的市场，但由于其高市场份额和市场增长率，它们有很大的发展潜力。
企业应该继续投资明星业务，加大市场份额，保持领先地位。
问题儿童象限的业务在市场增长率高的情况下却没有获得足够的市场份额。
这些业务需要额外的投资来提高其市场份额，以实现可持续的发展。
企业可以考虑采取市场渗透策略、产品创新等措施，以提高问题儿童业务的竞争力。
金牛象限的业务市场份额高但市场增长率低。
这些业务通常已经建立了稳定的盈利模式，可以为企业提供稳定的现金流。
企业可以通过市场细分、产品创新或市场扩张等方式来挖掘金牛业务的潜力，提高其市场增长率。
狗象限的业务在市场增长率和市场份额方面都相对较低，往往是企业的拖累。
这些业务可能无法为企业带来良好的回报，甚至会成为资源的浪费。
如果狗业务无法改善其现状，企业可以考虑剥离、停产或转型等策略，以便集中资源在更具发展潜力的业务上。
通过BCG矩阵，企业可以对自己的业务组合进行全面的评估和管理。
它可以帮助企业识别出哪些业务需要投资以促进其发展，哪些业务可以稳定营收并提供现金流，以及哪些业务应该进行调整或淘汰。
波士顿矩阵分析
确定纵坐标“市场增长率”的一 个标准线
将“市场增长率”划分为高、低两个区域
方法一：把该行业市场的平均增长率作为界分点
方法二：把很多产品的市场增长率（加权）平 均值作为界分点。需要说明的是，高市场增长 定义的销售额至少达到10%的年增长率（扣除 通货膨胀因素后）
确定横坐标“相对市场份额”的 一个标准线
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太 快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利 润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产 品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
品
汰
Thank you
喜糖 0.2
对于软糖和 鲜奶糖，应 在稳定竞争 的前提下将 降低费用率， 使其能为A 企业提供更 多盈利
问题产品太
少，无法支 撑企业长期 发展，必须 尽快研发新 产品上市， 是产品的更 新换代更及 时
如何提高 对于喜糖，
喉糖的市 进行详细
场占有率， 的财务分
将其从问 析，在亏
题产品转 损的前提
成明星产 下将其淘
◦ 问题型业务（Question Marks）
高增长、低市场份额，有一些投机性，带有较大风险。这 些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
往往为一个公司的新业务 需要大量的资金投入 取舍判断至关重要 确定问题业务需要通过ROI（ Return On Investment ）模型来
完成
波士顿矩阵
不能仅仅注意 业务在BCG矩 阵图中现有的 尽量占有更多资料，位置，还要注 审慎分析，数字范 意随着时间推 围在运用中根据实 移历史的移动 际情况的不同进行 轨迹 修改
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵摘要：1.波士顿矩阵的定义与背景2.波士顿矩阵的四个象限3.波士顿矩阵的应用4.波士顿矩阵的优点与局限性正文：波士顿矩阵，又称市场增长率- 相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森创作的。
该矩阵主要用来分析企业产品结构，帮助企业制定产品战略。
它认为决定企业产品结构的基本因素有两个，分别是市场引力和企业实力，而这两个因素中最主要的分别是增长率和占有率。
通过这两个因素的相互作用，波士顿矩阵将产品划分为四个象限，分别是明星、金牛、问题和瘦狗。
明星产品是市场增长率高、相对市场份额高的产品，它们是企业的未来希望，需要企业投入大量资金和资源。
金牛产品是市场增长率低、相对市场份额高的产品，它们是企业的厚利来源，可以供养其他象限的产品，尤其是明星产品的发展。
问题产品是市场增长率高、相对市场份额低的产品，它们充满了不确定性，需要企业耐心引导。
瘦狗产品是市场增长率低、相对市场份额低的产品，它们对企业来说没有发展前景，企业可以考虑将其与金牛产品合并管理，或者直接放弃。
波士顿矩阵的应用可以帮助企业明确产品的发展方向，合理分配资源，优化产品结构，提高市场竞争力。
然而，它也存在一些优点和局限性。
首先，波士顿矩阵以相对市场份额为依据，而不是绝对市场份额，这使得企业在制定战略时更加关注产品在市场中的相对位置。
其次，波士顿矩阵强调了产品的增长率和占有率，这有助于企业发现潜在的明星产品和问题产品，提前做好准备。
然而，波士顿矩阵并没有考虑到其他因素，如产品的利润率、成本等，这可能会影响企业对产品的判断。
此外，波士顿矩阵是一个静态的分析模型，企业需要定期更新数据，以适应市场的变化。
总之，波士顿矩阵是一种有效的产品分析工具，它帮助企业了解产品在市场中的地位，制定合理的产品战略。
简述波士顿矩阵法
波士顿矩阵法简介波士顿矩阵法（Boston Matrix）是一种营销工具，用于评估和管理产品组合的业务增长潜力和市场份额。
它是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）在1970年开发的。
该方法通过将产品划分为四个象限来帮助企业决策者制定战略和资源配置。
波士顿矩阵法的原理波士顿矩阵法以两个维度来评估产品：市场增长率和市场份额。
市场增长率表示市场规模的增长速度，而市场份额表示企业在该市场中所占的份额。
根据这两个维度，产品被分为四个象限：1.明星（Stars）：高市场增长率、高市场份额。
明星产品通常是企业投入大量资源并取得成功的产品。
它们在快速增长的市场中占据了领导地位，并有潜力成为未来的现金奶牛。
企业应该继续投资并支持明星产品以保持其领先地位。
2.问题（Question Marks）：高市场增长率、低市场份额。
问题产品是新产品或市场份额较小的产品。
它们面临着不确定性和风险，因为它们需要大量的投资来增加市场份额。
企业需要决定是否继续投资问题产品，以期望它们成为未来的明星，或者停止投资并退出市场。
3.现金奶牛（Cash Cows）：低市场增长率、高市场份额。
现金奶牛产品是成熟市场中的领导者。
它们在稳定的市场中保持稳定的盈利，并且几乎没有增长潜力。
企业可以从现金奶牛产品中获得稳定的现金流，并将其用于其他更有潜力的产品。
4.瘦狗（Dogs）：低市场增长率、低市场份额。
瘦狗产品是在低增长市场中具有低份额的产品。
它们通常无法产生足够的利润，并且可能需要大量资源来维持运营。
企业应该考虑停止生产瘦狗产品，以节省资源并专注于更有前景的产品。
如何使用波士顿矩阵法使用波士顿矩阵法进行产品组合管理时，以下步骤可以帮助企业做出明智的决策：1.收集数据：收集产品的市场增长率和市场份额数据。
这些数据可以通过市场调研、销售数据和竞争对手分析等渠道获取。
波士顿矩阵
波士顿矩阵波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。
它通过把客户经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵的横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。
这一市场份额反映客户在市场上的竞争地位。
相对市场份额的分界线为1.0～1.5，据此划分为高、低两个区域。
纵轴表示市场增长率，是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对的吸引力。
通常用10%平均增长率作为增长高、低界限。
图中纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务工产品的收益与客户全部收益的比率。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：第一区域为高增长-强竞争地们的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，客户就在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
第二区域为高增长-低竞争地位的“问题”业务。
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
因此，客户对“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等第三区域为低增长-强竞争地位的“现金牛”业务。
这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
管理学中的波士顿矩阵
管理学中的波士顿矩阵
波士顿矩阵（Boston Matrix），又称为成长份额-市场增长矩阵（Growth-Share Matrix），是管理学中一种常用的工具，用于对企业产品组合进行分类和评估。
波士顿矩阵通常以两个维度来评估产品或业务部门的相对竞争力和市场前景。
这两个维度是市场增长率和市场份额。
市场增长率指的是该产品所在市场的增长速度，而市场份额表示企业在该市场上的占有率。
基于这两个维度，波士顿矩阵将产品分为四个象限：
1. 明星（Stars）：高市场增长率和高市场份额的产品被视为明星。
这些产品有很大的增长潜力，并在市场中占据领先地位。
企业通常会投入大量资源用于进一步发展和推广这些产品。
2. 问题标志（Question Marks）：高市场增长率但低市场份额的产品被归类为问题标志。
这些产品面临着市场竞争的挑战，但有潜力成为未来的明星产品。
企业需要谨慎决策，通过投资和战略调整来促进其增长和市场份额的提升。
3. 现金奶牛（Cash Cows）：低市场增长率但高市场份额的产品被归类为现金奶牛。
这些产品在成熟市场中稳定盈利，但增长潜力有限。
企业应该维持其稳定盈利，并考虑提取现金用于其他产品的发展。
4. 狗狗（Dogs）：低市场增长率和低市场份额的产品被视为狗狗。
这些产品无法带来显著利润，并且市场竞争激烈。
企业需要评估是否维持这些产品的存在，并决定是否撤出市场。
波士顿矩阵可以帮助企业管理者了解其产品组合的优势和劣势，并制定相应的经营策略。
明智地分配资源和调整产品组合可以帮助企业在不同市场条件下取得竞争优势，并实现可持续发展。
波士顿矩阵的名词解释
波士顿矩阵的名词解释波士顿矩阵是一个管理学术语，用来分析企业在不同产品或服务在市场中的相对地位和成长潜力。
这个概念是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在20世纪60年代提出的，通过将产品或服务按照收入和市场份额进行分类，帮助企业制定出合理的经营策略。
波士顿矩阵的基本形式是一个二维矩阵，横轴表示市场份额，纵轴表示市场成长率。
根据企业在市场中的相对地位和市场的发展潜力，产品或服务可以被划分为四个象限：明星、金牛、问题儿童和宠儿。
明星是指在快速成长的市场中占据领先地位的产品或服务。
这些产品或服务通常拥有高市场份额和高市场成长率，因此具有很大的发展潜力。
企业应该重点投资于明星，以进一步扩大其市场份额，并获得更高的收入和利润。
金牛是指在相对成熟市场中占据领先地位的产品或服务。
这些产品或服务通常拥有高市场份额，但市场成长率相对较低。
尽管金牛的增长率可能相对较低，但它们仍然是企业的主要收入来源。
企业应该保持对金牛的投资，稳定市场份额和收益。
问题儿童是指在快速发展的市场中市场份额较小的产品或服务。
尽管这些产品或服务所处的市场成长潜力很大，但它们的市场份额相对较低。
问题儿童需要更多的投资来提高其市场份额，从而实现更高的增长潜力。
企业需要仔细评估问题儿童的潜力和可行性，制定适当的增长战略。
宠儿是指在相对成熟市场中市场份额较小的产品或服务。
这些产品或服务可能具有潜力，但市场成长率相对较低。
由于市场份额较小，企业可能需要减少对宠儿的投资，以降低成本并实现盈利。
波士顿矩阵不仅可以帮助企业了解不同产品或服务在市场中的相对地位和潜力，还可以为企业制定不同产品或服务的战略决策提供指导。
例如，对于明星产品或服务，企业可以选择增加市场推广力度，扩大市场份额。
对于金牛产品或服务，企业可以维持稳定的市场份额，并考虑提高利润率。
对于问题儿童产品或服务，企业可以加大投资，提高市场份额和收益。
对于宠儿产品或服务，企业可以考虑减少投资，降低成本。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
波士顿矩阵
波士顿矩阵
波士顿矩阵（Boston Matrix），也称为产品组合矩阵（Product Portfolio Matrix），是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）于1970年代提出的一种用于评估企业产品组合的工具。
波士顿矩阵基于两个维度：市场增长率和相对市场份额。
市场增长率表示市场的成长速度，相对市场份额表示企业在特定市场中的份额与竞争对手的相对关系。
波士顿矩阵将产品划分为四个象限：
1. 明星（Stars）：在高增长市场中占据领先地位的产品。
明星产品通常需要大量投资来支持其进一步发展，但有潜力成为未来的现金奶牛。
2. 现金奶牛（Cash Cows）：在低增长市场中占据领先地位的产品。
现金奶牛产品通常具有高相对市场份额，但增
长缓慢。
它们通常可提供稳定的现金流，用于投资其他产品。
3. 问题儿童（Question Marks）：在高增长市场中相对较小的产品。
问题儿童产品可能具有较低的相对市场份额，但有潜力成为未来的明星。
它们通常需要大量的投资来推动其市场份额的增长。
4. 瘦狗（Dogs）：在低增长市场中相对较小的产品。
瘦狗产品通常具有低相对市场份额，增长缓慢。
它们通常不会产生足够的现金流，可能需要被淘汰或者进行重组。
波士顿矩阵通过对企业产品组合的评估，可以帮助企业制定相应的营销策略。
例如，明星产品可以通过进一步投资来实现增长，现金奶牛产品可以通过提高利润率来提供持续的现金流，问题儿童产品可以通过加大市场投资来推动增长，而瘦狗产品可能需要被削减或淘汰。
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵什么是波士顿矩阵波士顿矩阵是一种管理学工具，用于对企业的产品组合进行评估和分类。
它由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）于1970年代提出，因此得名。
波士顿矩阵通过将产品的市场份额与市场增长率进行综合分析，将产品分为四个象限，分别是“明星”、“问题产品”、“金牛产品”和“瘦狗产品”。
波士顿矩阵的构成波士顿矩阵由横轴和纵轴组成，横轴代表市场增长率，纵轴代表产品的市场份额。
根据产品在市场增长率和市场份额上的表现，将产品分为四个象限。
•明星（Stars）：市场份额高，市场增长率高。
这些产品在快速增长的市场上占据领先地位，具有潜力成为未来的“现金奶牛”。
•问题产品（Question Marks）：市场份额低，市场增长率高。
这些产品在新兴市场上有潜力，但市场份额较小，需要更多的投资来提高市场份额。
•金牛产品（Cash Cows）：市场份额高，市场增长率低。
这些产品在成熟市场上占据领先地位，具有稳定的现金流，可以为公司提供可观的利润。
•瘦狗产品（Dogs）：市场份额低，市场增长率低。
这些产品在饱和市场上竞争力较弱，往往需要考虑是否值得继续投资。
如何使用波士顿矩阵波士顿矩阵可以帮助企业管理者对产品组合进行评估和决策，进而制定相应的战略。
明星产品明星产品在快速增长的市场上占据领先地位，因此需要更多的投资来支持其进一步发展。
管理者应该重视明星产品，通过增加市场份额来进一步巩固其竞争优势。
同时，明星产品也可能成为未来的金牛产品，为公司带来丰厚的利润。
问题产品问题产品在新兴市场上有潜力，但市场份额较小，需要更多的投资来提高市场份额。
管理者需要仔细评估问题产品的前景和潜力，决定是否继续投资。
如果问题产品有望成为明星产品，那么适当的投资将会带来可观的回报。
金牛产品金牛产品在成熟市场上占据领先地位，具有稳定的现金流。
管理者应该保持对金牛产品的关注，确保其继续稳定的现金流，并在可能的情况下寻找增长机会。
波士顿矩阵分析
06
波士顿矩阵案例研究
案例一：某公司的产品组合优化
总结词
通过波士顿矩阵分析，优化产品组合，提高企业盈利 能力。
详细描述
某公司运用波士顿矩阵分析，将产品分为明星、金牛、 问题和瘦狗四类，针对不同类型产品采取相应策略，如 加大对明星产品的投资，提高金牛产品的市场份额，淘 汰瘦狗产品等，最终实现产品组合的优化和盈利能力的 提升。
势。
现金牛产品
这类产品市场份额高但市场潜力低， 企业应考虑通过控制成本、提高效率
来获取更多利润。
问题产品
这类产品市场潜力大但市场份额低， 企业需要评估其投资风险，制定合适 的营销策略。
瘦狗产品
这类产品市场份额和市场潜力都较低， 企业应考虑逐步退出或寻求其他发展 机会。
投资优先级划分
高市场潜力和高市场份额的 产品应优先投资，以扩大竞 争优势。
总结词
市场占有率反映了企业在市场竞争中 的地位和实力，高市场占有率通常意 味着企业具有较强的竞争优势和品牌 影响力。
产品竞争能力
产品竞争能力
指产品在市场上的竞争地位和能力，包括产品质量、价格、品牌、渠道等方面。
总结词
产品竞争能力是评估产品或业务竞争力的重要因素，强有力的竞争能力能够使企业在市场中获得更大 的份额和利润。
详细描述
瘦狗产品通常处于市场衰退期或饱和期，市 场份额较小且增长潜力有限。由于其较低的 市场份额和利润率，瘦狗产品通常无法为企 业带来显著的利润贡献。对于瘦狗产品，企 业的策略是逐步淘汰或寻找新的市场机会来
提升其市场份额和盈利能力。
04
波士顿矩阵的应用
产品组合优化
明星产品
这类产品具有高市场潜力和高市场份额， 企业应加大投资以维持或扩大其竞争优
阐述波士顿矩阵
阐述波士顿矩阵波士顿矩阵（BostonMatrix）是由波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup）提出的一种经典的市场分析工具。
该工具主要用于分析企业在市场中的产品组合，以及每个产品的市场占有率和市场增长率，从而确定企业在不同产品上的投资策略。
波士顿矩阵由两个维度组成，分别是市场占有率和市场增长率。
市场占有率指的是企业在该市场中的产品销售额占总销售额的比例，而市场增长率则是该市场的总销售额在一定时间内的增长率。
根据这两个维度，波士顿矩阵将企业的产品分为四个象限，分别是明星、问题儿童、现金奶牛和狗。
明星产品位于波士顿矩阵的左上角，其市场占有率高，市场增长率也高。
这类产品通常是新产品或市场份额不断扩大的产品，需要大量的投资来维持其市场地位。
企业应该在这些产品上加大投资，以进一步扩大市场份额，提高品牌知名度和竞争力。
问题儿童产品位于波士顿矩阵的右上角，其市场占有率低，但市场增长率高。
这类产品通常是市场潜力巨大但企业没有充分挖掘的产品，需要大量的投资来提升其市场地位。
企业应该在这些产品上加大投资，以提高其市场占有率，进一步扩大市场份额。
现金奶牛产品位于波士顿矩阵的左下角，其市场占有率高，但市场增长率低。
这类产品通常是成熟产品或市场份额已经稳定的产品，不需要大量的投资来维持其市场地位。
企业应该在这些产品上保持稳定的投资，以保持其市场份额和稳定的收益。
狗产品位于波士顿矩阵的右下角，其市场占有率低，市场增长率也低。
这类产品通常是没有市场前景或者已经过时的产品，不需要投资来维持其市场地位。
企业应该从这些产品中逐步退出，以减少成本和资源浪费。
波士顿矩阵是一种简单而有效的市场分析工具，可以帮助企业更好地理解其产品组合和市场地位，从而制定更有效的投资策略。
但是，波士顿矩阵也有其局限性，例如只考虑了两个维度，没有考虑其他因素如品牌知名度、竞争力、市场趋势等。
因此，在使用波士顿矩阵时，企业需要结合具体情况进行分析，并综合考虑多个因素，以制定更科学合理的投资策略。
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波士顿矩阵波士顿矩阵（又称波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司--波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。
60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。
多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。
而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。
为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。
而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。
问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率"双高"的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率"双低"的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。
1．基本原理与基本步骤（1）基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为"问号（？）"、"明星（★）"、"现金牛（￥）"、"瘦狗（×）"。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持"问号"、"明星"、"现金牛"产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
（2）基本步骤。
主要包括：①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。
时间可以是一年或是三年以至更长时间。
市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率②绘制四象限图。
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。
然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。
定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。
定位的结果即将产品划分为四种类型。
2．各象限产品的定义及战略对策波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
(1)明星产品(stars)。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
(3)问号产品(question marks)。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成"明星产品"；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。
(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
3．波士顿矩阵的应用法则按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
第一法则：成功的月牙环。
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。
问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。
若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。
这时就应区别不同产品，彩不同策略。
第二法则：黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。
该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则：东北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则：踊跃移动速度法则。
从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。
按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。
在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了"瘦狗"阶段才考虑如何撤退，而应在"现金牛"阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大:使用波士顿矩阵的困惑使用波士顿矩阵方法的困惑1摘要：波士顿矩阵方法（BCG）是一个时间较久，流传较广的战略分析与决策技术。
本文在对这种方法简要回顾的基础上，重点讨论了BCG两维坐标的含义，特别是两维坐标高、低界分线的确定和这种方法背后的假设问题。
其目的是通过提出笔者的困惑，就教于同仁并引发大家对管理学术研究之学风的思考。
关键词：波士顿矩阵战略分析技术业务组合波士顿矩阵方法（The Boston Consulting Group Portfolio Matrix Method，以下简写为“BCG”）是由波士顿咨询公司于60年代末开发的一个用于产品（或业务）组合决策的实用性分析技术，直到今天还在广为传播。
然而，关于这一技术的使用方法目前流传着许多“版本”，企业管理者感到云山雾罩，笔者也同样不得要领。
基于此，坦陈笔者的困惑，就教于诸位大方家。
1 BCG的简要回顾很少有哪一个企业仅生产一个品种、一种规格、一个款式的业务。
更通常的情况是企业生产经营一个“产品线”。
对于大型多样化经营公司，它不仅仅是拥有一个产品线，而是拥有多条产品线组成的“业务集”。
例如一家家用电器公司，它同时拥有电视机、空调机、洗衣机、微波炉、家用电脑等多项业务。