六西格玛导入培训
六西格玛黑带培训教材
六西格玛黑带培训教材1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量改进工具，用于提高组织的业务流程，增加客户满意度，并最大限度地降低缺陷率。
六西格玛黑带（Six Sigma Black Belt）是掌握六西格玛方法并能够指导和领导项目团队的专业人士。
本教材旨在培训学习者成为合格的六西格玛黑带，掌握所需的知识和技能。
2. 六西格玛概述• 2.1 六西格玛的定义• 2.2 六西格玛的目标• 2.3 六西格玛方法论• 2.4 六西格玛项目的组织结构3. 六西格玛工具3.1 流程映射流程映射是了解和分析业务流程的重要工具，通过绘制流程图，可以识别潜在问题和瓶颈，为改进提供基础。
3.2 变异性分析变异性分析是通过收集和分析数据，找出导致问题和缺陷的根本原因。
常用的变异性分析工具包括直方图、散点图、因果图等。
3.3 流程能力分析流程能力分析用于评估业务流程的稳定性和可控性，通过测量流程的高度和散布性，可以判断流程是否达到六西格玛的要求。
3.4 设计实验设计实验是用于验证和优化改进方案的方法，通过合理的设置实验条件和收集数据，可以较快地找到最优解。
3.5 样本调查样本调查是六西格玛黑带收集数据的重要手段，通过样本调查可以了解客户需求和满意度，为问题分析提供依据。
4. 六西格玛项目管理• 4.1 项目识别与选择• 4.2 项目团队构建与管理• 4.3 项目目标与指标设定• 4.4 项目计划与执行• 4.5 项目控制与监督• 4.6 项目总结与评估5. 六西格玛领导力• 5.1 六西格玛黑带的角色与职责• 5.2 六西格玛团队的领导与激励• 5.3 沟通与协作技巧• 5.4 冲突管理与解决• 5.5 变革管理6. 六西格玛实施案例分析本章将通过实施案例分析，让学习者了解六西格玛在实际项目中的应用，并通过分析成功案例和失败案例，总结经验教训。
7. 结束语六西格玛黑带培训教材通过系统的介绍和解释，为学习者提供了成为合格的六西格玛黑带所需的知识和技能。
六西格玛培训计划
六西格玛培训计划一、前言六西格玛是一种管理理念和方法，它通过减少变异性和提高流程稳定性来改进企业的经营管理效率和效益。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提高自身的管理水平和竞争力，而六西格玛正是一种很好的管理工具。
为了帮助企业更好地应用六西格玛，我们设计了这份六西格玛培训计划，通过专业的讲师和系统的培训内容，帮助企业员工全面理解六西格玛理念，并掌握六西格玛的具体方法和工具，从而在实际工作中运用六西格玛提高工作质量和效率。
二、培训目标1.理解六西格玛的基本理念和原则，认识六西格玛的重要性和应用价值；2.掌握六西格玛的具体方法和工具，能够在实际工作中运用六西格玛改进工作流程和管理方式；3.能够运用六西格玛的技术手段和数据分析工具，进行问题诊断和解决；4.提高员工的团队协作和问题解决能力，培养员工的质量意识和改进能力。
三、培训内容1. 六西格玛的基本概念和理念（1）六西格玛的概念和起源（2）六西格玛的核心价值和作用（3）六西格玛的相关理论和方法2. 六西格玛的具体方法和工具（1）DMAIC方法论（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）（2）统计工具的使用（3）质量管理工具的应用3. 六西格玛的案例分析和实践（1）企业成功应用六西格玛的案例分享（2）实际问题解决的六西格玛方法4. 六西格玛项目管理（1）六西格玛项目的管理和实施（2）项目成果的评估和总结四、培训方式1. 理论讲解通过专业的讲师，对六西格玛的理论知识和方法进行系统性讲解，帮助员工全面理解六西格玛的内涵和要点。
2. 案例分析通过实际案例的分析和讨论，帮助员工更好地理解六西格玛的应用价值和方法。
3. 实践操作结合真实的工作场景，进行六西格玛的实践操作，让员工在实际工作中掌握六西格玛的具体方法和工具。
4. 互动交流在培训过程中，鼓励员工之间的互动交流，分享经验和思考，提高员工的学习效果和主动性。
六西格码培训计划
六西格码培训计划一、培训目标1. 熟悉六西格玛的基本概念和原理2. 掌握六西格玛的核心工具和方法3. 理解如何运用六西格玛提高产品质量和生产效率4. 培养员工的团队合作和问题解决能力二、培训内容1. 六西格玛基本概念（1）质量管理的概念和发展历程（2）六西格玛的定义和特点（3）DMAIC（Define, Measure, Analyze, Improve, Control）方法论2. 六西格玛核心工具（1）流程图、因果图、直方图、散点图等（2）假设检验、方差分析、回归分析等统计工具（3）控制图、FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）等质量工具3. 六西格玛实践案例分析（1）汽车制造行业的六西格玛实践（2）医疗器械行业的六西格玛实践（3）电子产品行业的六西格玛实践4. 六西格玛在企业中的应用（1）六西格玛的部署和推广（2）六西格玛的团队建设和培训（3）六西格玛的效果评估和持续改进5. 六西格玛实践技能培养（1）团队合作的重要性和技巧（2）问题解决的方法和流程（3）沟通与协调的能力培养三、培训方式1. 理论讲解通过讲师讲解和互动讨论，帮助学员理解六西格玛的核心概念和方法。
2. 实践操作通过案例分析、角色扮演、小组讨论等方式，培养学员运用六西格玛工具解决实际问题的能力。
3. 实地考察组织学员到一些应用了六西格玛的优秀企业进行实地考察，让学员亲身感受六西格玛的运作和效果。
四、培训考核1. 理论考核学员需要参加闭卷考试，测试其对六西格玛理论知识的掌握情况。
2. 实践考核学员需要完成一个六西格玛项目实施，并提交相关的报告，展示其应用六西格玛解决实际问题的能力。
五、培训师资1. 具有丰富教学经验的六西格玛专家2. 曾在企业中成功应用六西格玛的实战经验3. 拥有相关资质认证的教师和培训师六、培训效果评估1. 培训后的知识技能测验2. 学员的满意度调查3. 培训后的六西格玛项目效果评估七、培训周期和安排1. 培训周期：一般为3个月至半年2. 培训安排：一周2-3天，每次培训6-8小时通过以上的六西格玛培训计划，可以使企业员工全面了解六西格玛方法，掌握其核心工具和技能，并能够应用到实际工作中去，从而提升企业的质量水平和竞争力。
六西格玛战略导入培训
“六西格玛战略导入培训”是为企业推行六西格玛的前期决策阶段所设计的培训课程，旨在通过1-2天的培训，在企业决策、管理及技术层面建立清晰的六西格玛概念，为引导企业正确实施六西格玛战略奠定坚实的基础。
根据企业推进六西格玛战略正反两方面的经验，前期决策是成功推进六西格玛战略的重要步骤，正确理解什么是六西格玛，明确企业为什么要推行六西格玛，深入了解六西格玛在实施过程中可能遇到的阻力和障碍，并制定相应的实施策略，是成功推进六西格玛的必要条件。
中航科创的“六西格玛战略导入培训”课程，是该中心“6西格玛核心动力—企业解决方案”的重要组成部分，课程分为板块（什么是六西格玛、为什么要六西格玛、如何实施六西格玛以及六西格玛突破方法DMAIC），采用模块化设计，可根据企业不同需求、不同培训对象进行剪裁。
中航科创导入培训的教师全部由具有多年中国企业工作经历，接受过正规六西格玛培训的人员担任，以中国企业人的视角、用企业熟悉的语言、结合详实的案例，剖析六西格玛在推广应用中可能遇到的问题、困惑、阻力与障碍，分析中国企业所面临的机遇和挑战。
导入培训课程面向企业高、中层经营管理人员和技术/管理骨干，内容充实，案例丰
富。
六西格玛基本知识培训
6s
R&D 6σ
顾客 Needs 调查
QFD 设计 S-1 FMEA
工序 FMEA
QFD 预备 类似 S-2 CTQ 工序
选定 Data 收集
CTQ的 Z值 收集
Z值
CTQ
最适化, 评价
设计 会议
改善
E/S E/S 开发图面 制作 品评会 确定
部品 入库
P/L P/L 补品 P.P P.P 制作 品评会 入库 制作 品评会
3/44
6s
Ⅰ. 什么是6σ?
1. 什么是统计?
6s
◆ 母体和标本
母体
(N=1,000)
标本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
• 全数检查从时间上、 规格 经济上是不可能的！ 下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
• 使用Sample的统计變數 （平均值和散布）来
4/44
Ⅰ. 什么是6σ?
6s 2. 6σ的问题解决方向
平均值偏离 Target
T
USL
USL
μ
改善偏移 (平均值移动到 T)
平均值与Target重合
T
USL
USL
μ 散布大,因此脱离规格
T
USL
USL
μ
改善散布 (散布缩小)
5/44
6σ 目标是
工序 中心化
散布 缩小
Ⅰ. 什么是6σ?
6s 3. 6σ的定义
16/44
Ⅰ. 什么是6σ?
8. 6σ的哲学
6s
◆ 对某种现象不能用定数表现 ◆ 这意味着没有正确了解有关它的问题 ◆ ‘不知道’以‘不能管理’表现出来 ◆ 这意味着不能再改善现在的状况
企业如何导入六西格玛格
企业如何导入六西格玛引言在当今激烈的市场竞争中，企业需要不断提高自身的质量管理水平来保持竞争力。
而其中一种被广泛采用的质量管理方法就是六西格玛。
本文将介绍企业如何导入六西格玛，并提供一些建议和步骤。
什么是六西格玛？六西格玛是一种质量管理方法，通过减少产品或服务中的缺陷，提高产品或服务的质量水平，从而提高企业整体绩效。
这个概念最早由美国著名的摩托罗拉公司提出，并逐渐在全球范围内得到了广泛应用。
六西格玛的核心目标是使产品或服务的缺陷率控制在每百万次机会中不超过3.4次，从而实现高度的稳定性和质量一致性。
导入六西格玛的好处企业导入六西格玛有以下几个显著的好处：1.提高质量水平：六西格玛能够减少产品或服务中的缺陷，从而大幅提高产品或服务的质量水平。
2.降低成本：通过六西格玛，企业能够降低产品或服务中的不必要的浪费，减少废品、返工和再加工的成本。
3.改善客户满意度：高质量的产品或服务能够提升客户的满意度，增加客户的忠诚度，并促进企业的口碑传播。
4.提升竞争力：六西格玛能够帮助企业提供更具竞争力的产品或服务，从而在激烈的市场竞争中占据优势。
导入六西格玛的步骤第一步：组织培训和意识提升在导入六西格玛之前，企业需要组织培训和意识提升活动，让全体员工了解六西格玛的概念、原理和方法，并了解导入六西格玛的目标和好处。
第二步：设立六西格玛团队企业需要设立一个专门的六西格玛团队，负责推动和监督导入六西格玛的工作。
这个团队应该由具有相关经验和知识的员工组成，并向企业的高管层汇报工作进展。
第三步：选定关键业务过程企业需要选定一些关键的业务过程作为首次导入六西格玛的对象。
这些业务过程通常是与产品或服务质量密切相关的，如生产过程、服务流程等。
第四步：测量现状并建立基准为了导入六西格玛，企业需要先测量当前业务过程的性能，并建立性能指标的基准。
这些指标可以包括缺陷率、交付时间、客户满意度等。
第五步：分析问题并制定改进措施基于测量结果，企业需要分析当前业务过程存在的问题，并制定改进措施。
六西格玛普及管理培训教材
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6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
What is 城市轨道交通 urban rail transport
6 继往开来，开创管理新理念
在这生产过剩的时代
20世纪是生产率的世纪， 21世纪是质量的世纪
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(Joseph M. Juran, 生于1904年， 现 代质量管理的创始人之一， 编著有
《质量控制手册》，提出质量改进“ 三步曲”理论
市场
人事
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一 矢中的
没有量化就没有管理
If we don’t know, we can not act. 如果我们不知道,我们就不能行动. If we can not act, the risk of loss is high. 如果我们不能行动,损失的风险很高. If we do know and act, the risk is managed. 如果我们知道并采取行动,风险就被控制. If we do know and do not act, we deserve the loss. 如果我们知道并未采取行动,我们一定会受到损失.
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6 的发展与成果
1987 年 MOTOROLA 摩托罗拉首创 1994 年ALLIEDSIGNAL联信 1995 年 GENERAL ELECTRIC 美国通用电器 …… 美国及世界各大公司（Nokia, Ford Motor, 3M, Toshiba, LG，海南航空公司，春兰集团……)
6西格玛管理黑带培训教材
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么 (shén me)
• 销售额增长5倍,利润每年添加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的糜费(mífèi)
额累计达140亿美元 • MOTOROLA的股票价钱平均每年下跌
工具(gōngjù) 技术
Many tools existed for years
(statistics,DOE...)
多年来，存在与多种工具
战略规划 严厉(yánlì)纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理(guǎnlǐ)哲学 组织愿景
第十八页，共29页。
Quality Vision
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993 Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996 Siemens (manufacturing only) - 1997 Nokia - 1997
到2000年度GE Six Sigma 管理(guǎnlǐ)投入 600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收 益5亿美金
30亿美金收益(shōuyì) … 使客户和股东满意
第八页，共29页。
什么是六西格玛
什么(shén me)是六西格
➢ 提高质量的方法(fāngfǎ)
六西格玛是基于统计的质量(zhìliàng)项目. 它是一套改善进程控制的严厉的方法体系.
6sigma(六西格玛)培训资料
每年有6770封 信邮寄错误
3.4
99.99966％
六西格玛方法论导入培训 6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学” 在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
六西格玛方法论导入培训
际竞争力的巨大需求
“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛方法论导入培训
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能 够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或正 确对待偶发的挫败，从错误中学习。
六西格玛方法论导入培训
小结：六西格玛管理法
六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和
数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争
六西格玛方法论导入培训
Six Sigma的焦点
现象
结果
Y 非独立 输出 影响 症状
Y=
f(x)
原因
X1…Xn 独立 输入—过程 问题 根源
原因
通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的
六西格玛方法论导入培训
流程 流程
六西格玛方法论导入培训
流程改进:寻找解决方案
“流程改进”是指一个集中解决方案的策略， 以消除导致我们业绩产生问题的根本原因,是在不改变 工作流程的基本结构的同时试图解决问题。
合格率%
6.0 5.0 4.0
(整理)年奥咨博六西格玛培训内容.
奥咨博六西格玛绿带培训内容第1天：Define--六西格玛定义阶段一、6 Sigma管理综述（原理、模型、组织、资源与活动）1、什么是六西格玛；2、为何需要六西格玛？；3、如何应用六西格玛？；4、六西格玛的组织模型二、如何启动和界定一个6 Sigma项目1、项目小组；2、项目来源；3、项目选择标准；4、制作项目计划；5、小组成员职责三、六西格玛项目管理工具1、亲和图；2、关联图；3、树图；4、矩阵图；5、优先矩阵图；6、过程决策程序图；7、网络图四、统计学的基本原理1、变异；2、总体和样本；3、参数和统计量；4、描述统计；5、常用的离散分布：0-1分布，二项分布、泊松分布、超几何分布；6、常用的连续分布：正态分布、均匀分布、指数分布、对数正态分布、威布尔分布五、品质成本分析1、质量损失函数；2、品质成本与利润的关系；3、预防成本；4、鉴定成本；5、缺陷成本1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第2天：Measure--六西格玛测量阶段一、MINITAB介绍1、MINITAB的作用；2、MINITAB的视窗；3、MINITAB的基本操作；4、MINITAB实际操作演练二、测量系统分析1、测量误差的组成；2、测量系统分析的目的；3、测量系统分析步骤；4、连续数据测量系统分析；5、分辨力；6、稳定性；7、偏倚；8、偏倚的线性；9、重复性和再现性；10、精度；11、精度的线性；12、Gage R&R及P/T Ratio三、变异源分析1、变异源分析-交叉关系；2、变异源分析-嵌套关系；3、交叉嵌套相结合四、过程能力分析1、过程变异；2、过程能力；3、过程能力指数；4、短期能力和长期能力；5、过程绩效；6、过程绩效指数；7、过程能力与缺陷率的关系1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第3天：Analyze--六西格玛分析阶段一、多变量分析1、变异类别；2、变异来源；3、多变量图（过程能力分析）；4、多变量图（量具重复性和再现性研究）；5、多变量图（方差分析）；6、多变量分析案例讲解与练习二、置信区间与假设检验的基础知识1、点估计；2、区间估计；3、何谓假设检验？；4、假设检验的步骤；5、假设检验的两类风险；6、检验结果的三种判断方法；7、检出力三、检验方法1、单个正态总体均值检验（Z检验,t检验）；2、单个正态总体方差检验(卡方检验)；3、两个正态总体均值检验（双样本t检验，F检验）；4、两个正态总体方差检验（F检验）；5、多总体均值检验（单因子方差检验，两因子方差检验）；6、多总体方差检验（等方差性检验）；7、单比率检验；8、多比率检验；9、配对数据检验四、相关分析与回归分析1、相关系数的检验；2、一元线性回归；3、多元线性回归；4、残差分析；5、计算预测区间和置信区间五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第4天：Improve--六西格玛改善阶段一、实验设计介绍1、什么是试验设计；2、试验因素及水平；3、试验类别及选择；4、试验结果分析；5、试验设计案例分析；6、试验设计现场练习及结果分析二、全因子实验设计1、创建因子设计；2、分析因子设计（包括模型效果分析、失拟分析、弯曲分析、多元全相关系数分析，s值分析，各项效应的显著性分析，残差分析）；3、模型修正；4、因子图；5、等值线图/曲面图；6、响应优化器；7、预测置信区间和预测区间三、部分因子实验设计1、创建因子设计方法（删节实验法，增补因子法）；2、生成元；3、分辨度；4、混杂分析；5、利用Minitab默认生成元设计；6、自定义生成元设计；7、部分因子设计实际案例分析四、最速上升法1、利用最速上升法寻找最优区域；2、进入响应曲面设计五、响应曲面设计1、中心复合序贯设计(CCC);2、中心复合有界设计（CCI）;3、中心复合表面设计(CCF)；4、BoX-Behnken设计；5、利用Minitab 分析做出四种设计；6、响应曲面设计实际案例分析六、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习第5天：Control--六西格玛控制阶段及精益生产一、SPC理论1、控制介绍；2、统计思想及控制图；3、虚发报警错误和漏发报警错误；4、八种判异原则；5、分析用控制图；6、控制用控制图；7、控制图种类及选用；8、使用控制图前的准备二、计量型数据SPC1、计量值数据控制图的种类及用途；2、计量值数据控制图的制作与应用；3、计量值数据控制图的过程能力分析；4、四类计量值数据控制图（I-MR图，Xbar-R图，Xbar-s图，EWMA图）；5、计数型控制图制作练习与讲解；6、工作中常见控制图的使用与注意事项分析三、计数型数据SPC1、计数值数据控制图的种类及用途；2、计数值数据控制图的制作与应用（P图，np图，u图，c图）；3、计数值数据控制图的过程能力分析；4、工作中常见控制图的使用与注意事项分析四、精益六西格玛1、六西格玛的优缺点；2、精益生产的优缺点；3、精益生产工具分析；4、精益与六西格玛的有机结合；5、拉动式生产；6、快速换型调整；7、标准作业；8、7S和目视管理；9、自働化和差错预防；10、TPM与OEE;11、价值流图五、中质协/美质协考题解析1、考试大纲题型练习；2、重点、难点题型练习。
精益六西格玛培训
25
精益生产方式（TPS）构架 “拉动式生产” VS“推动式生产”
推动式生产
销售的进度 不易传达到
前工序
集中生产
后工序
拉动式生产
销售的进度 得以传达
26
前工序
按销售(售后)顺序来生产
精益生产方式（TPS）构架 1“.2 拉“一动个式流生生产产””VSV“S推“大动批式量生生产产””
一般的产品制法
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
32
流程改善工具
六西格玛工具
直方图 运行图 柏拉图 正态性检验 流程能力 C&E矩阵 FMEA
•
物料的移动和运输
物料定“置救不火合”理，造成在生产过程中搬运
的距离过长，或者需进行多次的搬运
• 动作浪费 • 过度加工浪费
操作过程中，频繁出现转身、移动，单手 作业
过度检测
• 过多库存浪费
过多半成品待加工，或者物料库存过多
• 制造不良品浪费
21
生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
SixSigma导入培训181页
CTI Collaborative Technology mgt & Innovation
CTI Six Sigma Basic Concept
-Six Sigma is a management philosophy which search for the perfect without any significant variations based on the pre-set performance requirements.
Sales
CTI Collaborative Technology mgt & Innovation
CTI
企業經營成功的指標
✓投資報酬 ✓未來成長的體質 ✓客戶滿意度 ✓保固成本回收(Warranty pay-off (DPTP) ✓生產力 ✓第一時間點的良率(1st Time yield and Quality) ✓產業排比(Industrial Rating)
- To define the requirements, finding out the undesirable outcomes (y) and associating it with the possible inputs is the concepts to avoid, if not 100% sure, eliminate the causes of variances in intent outputs. By doing so we can minimize the waste – lean.
CTI
失敗成本
4 Sigma Condition -6,000 PPM (Defective Parts Per Million)
六西格玛导入培训
六西格玛导入培训1. 简介六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量改进工具，旨在通过减少缺陷和改善流程的效率来最大程度地提高组织的绩效和客户满意度。
六西格玛导入培训是为了帮助组织的员工了解六西格玛的基本理念和工具，掌握使用六西格玛方法解决问题和改进流程的能力而进行的培训。
本文档将介绍六西格玛导入培训的目标、内容和培训方法，以及培训后的预期效果。
2. 培训目标六西格玛导入培训的主要目标是让员工了解六西格玛的基本概念、原则和方法，并能够运用六西格玛工具解决问题和改进流程。
具体目标包括：•了解六西格玛的起源和发展历程•理解六西格玛的核心概念和原则•掌握六西格玛的工具和技术，如DMC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）方法、流程图、因果关系图等•学会如何使用数据收集、分析和验证的方法来支持决策和改进•培养问题解决和团队合作的能力3. 培训内容六西格玛导入培训的内容根据实际情况进行调整，一般包括以下内容：3.1 六西格玛概述•六西格玛的定义和解释•六西格玛与质量管理的关系•六西格玛的优势和应用范围3.2 六西格玛的基本原则和概念•DMC方法的介绍和流程•六西格玛的误差和缺陷定义•重要性和决策参数的确定3.3 六西格玛的工具和技术•流程图和价值流图的绘制和分析•因果关系图的制作和应用•统计工具和方法的使用，如直方图、散点图、回归分析等•数据收集和分析的方法和技巧3.4 六西格玛的实施和改进•六西格玛的培训和认证体系•六西格玛的团队和角色设置•六西格玛的项目管理和变革管理•六西格玛的持续改进和效果评估4. 培训方法六西格玛导入培训通常采用多种教学方法和形式，以提高培训效果和参与度。
常见的培训方法包括：•理论讲解：通过讲解六西格玛的基本概念、原则和方法来传授知识。
•案例分析：通过实际案例的分析和讨论，学员可以更好地理解和应用六西格玛方法。
•团队合作：在团队合作的环境中，通过小组讨论、角色扮演等活动来培养问题解决和团队合作的能力。
海尔六西格玛培训概要_课程导入
培训和项目结束,必须做完报告书, 并进行公开发布
课程导入 -3-
绿带课程安排
区分 09:00~09:30 09:40~10:30 10:40~11:30 11:40~12:30 12:30~13:30 13:30~14:30 14:40~15:30 15:40~16:30 16:40~17:30 18:30~20:00
课程导入 -6-
期待事项 (Expectations)
□ 讲师的期待事项
1. 能够明确定义与战略目标相关的Business改善机会. 2. 能够明确顾客，并根据VOC导出顾客的Needs. 3. 能够导出满足Business改善机会和顾客的Needs的CTQ. 4. 能够掌握通过CTQ的详细展开选定PJT的顺序. 5. 能够说明选定的PJT推进背景和问题/目标，并计算出期待效果. 6. 能够建立PJT推进组织,并确定推进范围和日程. 7. 能够将学到的各种技法在各部门有效地使用. 8. 能够将6SIGMA的tool教给GB，并且达到现有BB同等水平的业务水平. 9. 能够提供发挥能力的机会.
产生解决方案与试行（选修）
lunch
Regression/（回归分析)
实施解决方案/改进结果的验证
Improve Overview （关键少数变量确定/I阶段介
绍)` Planning DOE (实验计划法)
Analysis案例演示
Control Overview 控制阶段概述
Control PLAN/ Standard （控制计划/标准化） 评估结果 文件化＆共享
FMEA (失效模式分析) 全国优秀项目展示
第三天 前两天内容回顾 DMAIC Road-map Data Collection
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提起六西格玛人们自然会想起世界第一CEO 原通用 电气 GE 的总裁 杰克.韦尔奇 Jack Welch 先生
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6西格玛核心动力TM —— 6西格玛管理讲座
六西格玛管理的起源与发展
六西格玛管理的发展演变过程中的三个里程碑和它们的 奠基人
1980s年代诞生于摩托罗拉(Motorola)公司,帮助摩托罗拉降低 产品质量缺陷,摆脱经营危机 得到了CEO鲍博.盖尔文(Bob Galvin)的支持 1992年引入联合信号(AlliedSignal)公司发展,拓展到非制造及 管理领域 CEO拉里.博西迪(Larry Bossidy)用它提升公司的 执行力 1996年引入通用电气(GE)公司, 提升到打造GE核心竞争力的 战略层次 得到了CEO杰克.韦尔奇(Jack Welch) 的全力推 进 是他留给GE的遗产 成为GE的一种文化
六西格玛是建立在度量基础上的超越的目标
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缺陷与西格玛水平
σ σ
从统计学的 角度 6σ是 指过程产生 的缺陷仅为 3.4ppm
DPMO DPMO 697,672 308,770 66,811 6,210 233 3.4
1 2 3 4 5 6
六西格玛成为企业文化变革的载体 成为企业的DNA
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六西格玛管理的演变
更加强大 的工具 更加成熟 的经验 更加丰富 的内涵 更多管理 者的认同 更加规范 的方法 成为企业 的 提升到战 略层次
更加广泛 的应用
提升产品质 量的工具
提升执行力 的方法
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六西格玛管理在摩托罗拉
背景
1980年代的摩托罗拉 “午餐” 电视机 BP机等业 务 正在被日本竞争对手吞食 摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣,质量得到了高 层的重视 革新的改进方法应运而生-六西格玛方法产生并运用于 减少产品缺陷的实践中
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实现目标的科学方法
依靠科学方法
科学方法
凭经验
六 西 格 玛
靠运气
科学技术是第一生产力
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DMAIC严谨的改善流程
严谨的改进流程
D efine 定义 Define 定义
M easure 度量 Measure 度量 重新设计过程 Yes 更改过程 更改过程? ? No IImprove mprove 改进 改进
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不能容忍缺陷 因为
不良质量冰山图
保修 额外检验 可见成本损失 占销售额的 5-8% 工程更改 额外的设置调整 隐藏的成本 隐藏的成本损失 占销售额的 15-20% 丢失定单 丧失信誉 丧失顾客信任 未准时交付的罚金 积压的库存 报废 返工 修理 超差代用
六西格玛帮助联合信号提升了执行力
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6西格玛核心动力TM —— 6西格玛管理讲座来自六西格玛管理在通用电气背景
1980s年代以来 进行了一系列改革 消除官僚主义 为 “百年老店”注入活力 在其所有业务领域中 要做“数一数二”的 开展了“群策群力(Work-Out)” 推进“无边界”合作 期望加速变革 以适应新的竞争形势 永远立于不败 之地
延长生产周期 设备故障 派出成本
紧急订货成本
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缺陷引起成本损失
六 西格玛 西格玛质量成本模型 六西格玛质量成本模型
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西格玛水平与竞争力的提高
如果一个 3 西格玛企业组织其所有资源改进 过程 大约每年可以提高一个西格玛水平,可获得 下述收益 利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 劳动生产率提高12% 资本投入减少10%—30%
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6西格玛质量-获取竞争 优势的管理战略
中国质量协会卓越培训中心 北京中航科创质量技术开发中心
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六西格玛-二十一世纪的企业特征
通用电气的四大发展战略 全球化 产品与服务 六西格玛 电子商务 它们定义了什么是现代企业
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六西格玛-怎样度量
我们不但要度量平均值 还要度量标准差 σ 因为 顾客感受到的质量不是由平均值表达的 我们不但要度量产品质量 我们还应该度量顾客 全面满意的要求 包括 服务 交付 成本等 我们不但要度量顾客要求 我们还应该度量实现 顾客要求的过程/工作 因为它们是企业赖以生存 的基础
目标
快速改变 “执行力” 全体员工形成统一的语言 六西格玛管理的内涵得到了拓展 从质量改进 工具拓展到提升组织的“执行力”
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六西格玛管理在联合信号
结果
1992年到1996年 收益从3.42亿美元增长到11.7亿美元 连续31个季度利润增长超过13% 股价上涨8倍 建立了全新的经营与运作方式 成为业绩增长最快最好的公司
A nalyze 分析 Analyze 分析
C ontrol 控制 Control 控制
阶段/步骤清晰 具有强可操作性
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六西格玛规范的五步流程
定义
1
度量
2
分析
造成Y波动大或产生缺陷 的原因是什么
3
确定要改进什么 关键顾 客要求或过程要求是什么
没有测量就没有管理 怎么量就会怎么做
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谚
语
“We don’t know what we don’t know. 我们不了解我们不知道的东西 We can’t do what we don’t know. 我们对不了解的东西不能有所作为 We don’t know until we measure. 直到我们度量了我们才能了解 We don’t measure what we don’t value. 我们不度量我们认为没有价值的东西 We don’t value what we don’t measure. 我们不重视我们不度量的东西 ”
提升竞争力 的战略
从摩托罗拉 到联合信号 再到通用电气 六西格玛在 实践中不断发生着“遗传变异”
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越来越多的企业开始实践六西格玛
中国企业
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什么是六西格玛
σ
西格玛 西格玛 希腊字母 希腊字母 在统计学中表示数据 在统计学中表示数据 的分散程度 的分散程度 在六西 在六西 格玛管理中 格玛管理中 它有着 它有着 丰富的内涵 丰富的内涵
客 户 过 程 现有能力 应有能力 根本原因 减小波动
明确客户真正的需求 明确满足客户需求所必须采取的行动 衡量这些流程的能力 确定过程满足顾客要求应达到的能力 找出阻碍过程达到应有能力的因素 消除现有能力和应有能力之间的差距
六西格玛帮助摩托罗拉摆脱危机成长为世界著名公司
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六西格玛管理在联合信号
背景
1991年由若干个公司组成 企业文化百家争鸣 战略 行动各自为政 核心业务流程形同虚设 执行力和执行文化差 摩托罗拉的成功影响到联信高层 成为成为提升执行 力的管理方法 从降低产品缺陷拓展到管理流程等方面 增加了关于 变革管理等内容
六西格玛是严格和规范的科学方法论
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六西格玛的管理意义-运行层面
在运行层面上 六西格玛为组织提供了核心业务流程的设 计和改进的方法 它的目标是突破性地缩小过程波动 即 “压缩数值范围” 或降低缺陷 在这个层面上 六西格玛 提供了科学和严格的流程设计和改进方法 来达到上述目 的 这个方法有两种形式 一种是用于对现有流程进行改进的 DMAIC方法或称为六西格玛改进方法 六西格玛改进方 法的5个主要步骤的英文首字母缩写 另一种是用于对新 产品 新服务流程或工作流程进行设计的DFSS方法或称为 六西格玛设计 Design For Six Sigma的缩写 每一种方法都由若干主要步骤或阶段组成 每种方法都有 其严格的流程
目标
强化竞争优势 保持第一或第二的领先地位 变革企业文化 成为六西格玛企业 六西格玛管理提升到打造企业竞争力的战略地位
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六西格玛管理在通用电气
结果
1996年到2001年 利润率从13.6% 提高到16.7% 六西格玛项目收益超过50亿美元 2001年市值超过4000亿美元 获得绿带认证的员工达到90%以上 中层以上经理有 黑带经历的已达15% 世界500强中的常青树
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2 2 科学方法论 科学方法论
六西格玛管理不仅提出了超越的目标 同时提供了实 现目标的管理方法 这种方法的核心是改善企业经营 流程 或称为过程 的效果和效率 Effectiveness & Efficiency 并且通过持续改进获得显著的经济效益 和企业经营业绩的持续增长