BPR介绍

BPR简介

BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT 教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

BPR的主要方法

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：

l、合并相关工作或工作组。如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。

2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。

4、模糊组织界线。在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊

甚至超越组织界线。如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。

BPR的特性

另外，BPR的特性有：

∙强调顾客满意

∙使用业绩改进的量度手段

∙关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程

∙强调团队合作

∙对企业的价值观进行改造

∙高层管理者的推动

∙在组织中降低决策的层级

BPR的应用

在实践中，BPR得到广泛的应用。9O年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有5OO多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有50O 多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：50O，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组。重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。柏同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。

实施BPR的战略因素

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：

1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

2、增加运营能力所需的战略。

3、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。

4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

5、企业的战略目标似乎无法实现。

6、市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。

企业流程管理的大师August-Wilhelm Scheer教授认为，BPM带来的5 个方面的实际利益：固化企业流程、实现流程自动化、实现团队合作、优化流程科学决策、向知识型企业转变。ERP系统需要相应的规范管理系统与之匹配。在今后的ERP等管理方案中，BPM将成为“心脏”。

选定目标业务单元的主要流程列出来，然后按照他们的战略价值将其分为三类：战略性核心流程、功能性核心流程和非核心流程。它们分别体现：

1、战略性核心流程：这些流程是你为实现战略目标必须全力以赴争取也必须做好的，只有做好这些流程你才能成为业界领袖。绝大部分面向顾客的流程都属于这一类。从财务的角度来看，战略性核心流程就是对经济利润为正还是为负至关重要的价值链。它们可以使你的业务获得与众不同。

2、功能性核心流程：有些工作你必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为顾客所注意，即使你做好这些工作也不过是满足顾客的期待而已，这些流程是你参与市场角逐的一张入场券，不把这些做好流程做好就根本不可能有效地参与竞争。

3、非核心流程：这是一些在道理上说是必须具备的流程。这些流程在某种程度上支持着顾客所看重的东西，但是对战略性目标来说确并非关键所在。它们有些是处于监管的需要而设置的，有些则是最基本的商业流程。如：招聘、培训、薪酬、会计核算、法律等。

将流程分类后，再分别计算各个流程的能力水平——对于某项具体工作，你的完成情况如何。对于这种分析，你只需要一个相对的标准即可，即：低级、中级和高级。之所以这样，是因为在一个组织中，流程执行的成功与否一般是一眼就能看出来，如：顾客抱怨、市场缩水、存货堆积如山等等，这些又要求相关人员承担责任，如果没有这些问题的话，就说明情况良好。

判断流程处理能力的两个要点：

1、客观评价：基于预设的标准，如：基准速度、流程误差、缺陷、准备时间等等，来评估某一特定的流程处理能力，将它们与对手的流程或者其他业务单元的流程进行比较。

2、主观评价：基于经验和判断之上的评价。建议结合两种流程的评价方法来完成对流程的评价分析。

尽管设定并监督流程的执行情况是确定流程优势最为精确的方法，但在很多情况下，主观判断也非常重要，并且也更容易实现。