BPR介绍
BPR名词解释
BPR名词解释BPR是Business Process Reengineering的缩写，翻译为业务流程重组。
BPR是指通过彻底评估和重新设计现有业务流程，以实现组织内部运作的优化和效率提升的一种管理方法。
它的主要目标是重新定义和重组企业的核心业务流程，以适应市场的变化和组织的战略目标，从而提高竞争力和效益。
BPR的实施通常包括以下几个步骤：1. 识别和选择重要的业务流程：确定了要重组的核心业务流程，即那些直接影响组织的竞争力和战略目标的流程。
2. 分析现有业务流程：评估和分析现有业务流程中的问题和瓶颈，找出造成效率低下和资源浪费的原因。
3. 重新设计业务流程：基于分析的结果，重新设计业务流程，以达到更高的效率、灵活性和持续改进的目标。
这通常涉及到流程简化、任务重组和技术的应用等。
4. 实施和监控新业务流程：在重新设计的业务流程上进行实施，并持续监控和评估流程的效果，并根据需要进行调整和改进。
BPR的实施可以带来以下的好处：1. 提高效率：通过消除冗余环节、简化流程、减少资源浪费和加快决策速度等手段，可以大幅提高业务流程的效率。
2. 提升质量：通过标准化流程、强化质量管理和监督等措施，可以提升产品和服务的质量，满足客户需求，并减少错误和不合格品的产生。
3. 增强灵活性：通过重新设计业务流程，使其更加灵活适应市场和客户的变化，提高组织的反应能力和竞争力。
4. 优化资源配置：通过科学规划和优化资源配置，可以充分利用和发挥组织内部资源的潜力，提高资源利用效率和效益。
5. 加强组织协同：通过横向和纵向协同，打破职能和部门之间的壁垒，实现信息共享和合作，提高组织整体绩效和协同效率。
当然，BPR的实施也存在一些挑战和限制：1. 技术和文化的障碍：实施BPR需要运用先进的技术和工具，并需要组织成员的积极配合和改变工作方式。
而有些组织可能面临技术水平不足或员工对变革抵触等问题。
2. 高成本和风险：实施BPR需要投入较大的资金和资源，并可能带来一定的风险。
BPR介绍
BPR简介BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT 教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR的主要方法BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：l、合并相关工作或工作组。
如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。
而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。
在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。
如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。
2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
流程再造BPR
一、流程再造（BPR）（一）、概念：BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造。
对业务流程进行全然性的再试探和完全性的再设计，以便在本钱、质量、效劳和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
BPR的大体思想在于强调以进程为核心，打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门的不同专业人员完成的工作环节集合起来，归并成单一任务，由一个人或一个小组来完成。
（二）要紧方式BPR作为一种从头设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必需依照本企业的实际情形来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些要紧方式有：l、归并相关工作或工作组。
若是一项工作被分成几个部份，而每一部份再细分，别离由不同的人来完成，那么每一个人都会显现不强、效率低劣等现象。
而且，一旦某一环节显现问题，不但不易于查明缘故，更不利整体的工作进展。
在这种情形下，企业能够把相关工作归并或把整项工作都由一个来完成，如此，既提高了，又使工人有了工作成绩感，从而鼓舞了士气。
若是归并后的工作仍需几个人一起担当或工作比较复杂，那么成立团队，由团队成员一起负责一项从头至尾的工作，还能够成立数据库，信息互换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大伙儿一路拥有信息，一路出主意想方法，能够更快更好地做出正确判定。
二、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得大为加长。
若是依照工作本身的自然顺序，是能够同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加速工作速度。
3、依照同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处置，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处置方式，把这种工作方式运用到所有适用于这一业务的工作进程中。
BPR基本理念介绍
库存控制流 程
物资供应年度 目标设定流程 作业队安全库 存设定流程 物资需求计划 审批流程 物资采购计划 /物资调拨计 划的制定流程 物资内部调拨 /移库流程 生产与物资供 应的协调流程
仓储管理流 程
物资入库流程 物资出库流程 物资退库流程
二级流程由一系列前后相关的业务活动组成
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四级流程：子流程图
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.2.3
五级流程：操作步骤 （系统流程）
10/11/2018 3
一级流程
业务流程：面向市场，企业的业务价值链
1.了解市场 和客户需 求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.制定企业 目标策略
3.设计产品 和服务
4.市场营销
5.交付产品 与服务
6.结算和客 户服务
注：业务流程应该始于客户、终于客户
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BPR的定义
BPR－业务流程重组
重组就是： • 对组织的全方位的、非片面的思考
• 对企业经营活动的全面规划
• 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行的重新规划 • 剔除那些对客户没有价值的企业职能和流程 • 一种激进的组织机构转换 重组不是： • 对单一的操作过程进行改良或计算机化 • 一种精兵简政的单一行动 • 推行信息化的一种手段或一个借口 • 良好管理及优秀管理人员的替代品
9 否
当场 解决 ？
10 是
进行现场维修
13
将维修记录归档 维修记录
结束
四级流程是三级流程核心步骤的进一步细化
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流程和制度的关系
广义的企业管理制度，指的是企业员工在企业 生产经营活动中需要共同遵守的规范和准则的 总称，这些规范和准则可按管理角度不同分为 两类：规则性的规范和程序性规范
BPR和BPM的优缺点分析
BPR和BPM的优缺点分析1、BPR的基本理念企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。
随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR 改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR主要是企业僵化、官僚主义的命。
2、BPR的最终目的○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。
BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。
它着眼于一个或几个基本流程，以使每一步都能获得价值增值。
当然，实施BPR也必然会引起其它方面的变革，但它的核心是流程。
亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。
汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。
斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。
但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量成为无形的障碍，有人发现，总是不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。
八年来，BPR正被企业界普遍接受，并像一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。
BPR 被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。
果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。
BPR的理论与方法总结
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式的形成
18世纪亚当.史密斯的“劳动分工论” 19世纪纪弗雷德里克.泰勒的“人们亚制度化 管理理论” 20世纪初，亨利.福特发明“移动流水线”
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式存在的几个问题
强调劳动分工分工过细 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为 客户服务的意识. 组织机构臃肿，助长官僚作风。 员工技能单一，适应性差。
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：负责应付帐款的人员 500多人，计划裁员20%。 重构后：负责应付帐款的人员 125人，实际裁员75%。
BPR的一个经典案例
BPR的收益： 重构前：订单与验收单难以吻合， 付款不能及时准确，物料管理工作 复杂，财务与业务数据难以一致。 重构后：订单与验收单自然吻合， 付款及时而准确，财务与业务数据 完全一致，物料管理工作规范与简 化。
推 销 员
中央数据库
DSS
通才办案员
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 曾经用过的解决办法：
各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但 等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代 表的有关问题； 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将 任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表 的有关问题，但处理仍然长。 贷款申请的实际处理时间一般只需90分钟！
实施BPR给企业带来的收益与变化
企业文化发生改变
BPR工程的远景蓝图统一了全体员工的思想，让员 工明确努力的方向，自觉将自己的行动与BPR目标 和企业的战略目标结合起来； 提高了员工对企业发展方向、企业在市场中的地位 以及竞争对手的认识； 增强了“顾客第一”的意识； 改善企业内部协作与交流环境，加强了团队精神。
BPR项目之全面预算体系介绍50张课件
✓资金预算
▪ 部门财务类KPI
执行
绩效管理报告体系 个人绩效考核
▪ 考核频率
✓每日 ✓每周 ✓每月 ✓每季度 ✓每年
▪ 预算实际执行情况 ▪ 平衡分数卡
✓公司 ✓部门
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预算与公司战略
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是 公司战略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；
目录
预算培训目的
➢ 战略规划、业务计划与预算的关系
预算管理现存的问题
➢ 关于预算管理的调查 ➢ 被调查企业预算管理存在的十二个问题 ➢ 国泰君安的预算管理 ➢ 国泰君安预算存在的主要问题
➢ 确定年度战略规划及业务计划 ➢ 明确战略规划与业务计划对预算编制的作
用 ➢ 编制公司的年度预算 ➢ 年度预算编制的基本流程 ➢ 年度预算编制的时间表
系统风险
沟通故障 时间性差异造成的故障
程序风险
商业/ 事件风险
L信声i贷誉qu等风id级险it变y 化 失误R风isk险
法律风险 灾难风险 法规风险
货币风险
汇率 汇率易变性 利润折算风险
投资组合过 分集中
经济部门 手段 主要交易
市场流动 市场流动性 性风险 谨慎的市场流动性
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内容
1、预算培训目的 2、预算管理现存的问题 3、安达信预算管理的理念 4、预算制定全球最佳实践借鉴 5、全面预算体系介绍 6、下一阶段工作安排
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预算制定全球最佳实践借鉴（续）
最佳实践：将成本控制与预算相联系
15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运、沃尔沃汽车、思科 网络等公司，而30家证券公司中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美 林证券、谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业
bpr的流程实施步骤如何
BPR的流程实施步骤如何简介BPR（Business Process Reengineering）是指对企业的业务流程进行重新设计和优化，以实现业务流程的高效和改善企业绩效。
本文将介绍BPR的流程实施步骤，帮助读者了解如何有效地进行BPR的实施。
步骤一：确定目标和范围在开始BPR的实施之前，首先需要明确定义BPR的目标和范围。
这包括确定希望实现的业务改进目标、影响范围和时间要求等。
同时，还需要与相关利益相关者（包括管理层、业务部门和员工等）进行沟通，明确他们对BPR的期望和关注点。
在这一步中，可以使用以下列点来概括： - 确定BPR的业务改进目标 - 定义BPR的影响范围和时间要求 - 与利益相关者进行沟通，了解其期望和关注点步骤二：分析现有业务流程在进行BPR之前，需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。
这包括了解当前的业务流程、流程中的问题和瓶颈，以及业务流程与组织的关联性等。
通过对现有业务流程的深入了解，可以帮助发现业务改进的机会，并为后续的流程重设计提供依据。
以下是分析现有业务流程的一些关键点： - 了解当前的业务流程和流程中的问题和瓶颈 - 评估业务流程与组织的关联性 - 发现业务改进的机会步骤三：制定BPR方案在分析现有业务流程之后，需要制定BPR方案来重设计业务流程。
BPR方案应该基于对现有业务流程的分析结果和对业务改进目标的理解。
在制定BPR方案时，需要考虑以下几个方面： - 重新设计业务流程的目标和原则 - 识别并优化业务流程中的瓶颈和问题 - 确定所需的技术和资源支持制定BPR方案时可以使用以下列点来概括： - 确定重新设计业务流程的目标和原则 - 识别并优化业务流程中的瓶颈和问题 - 确定所需的技术和资源支持步骤四：实施BPR方案在制定BPR方案之后，需要开始实施BPR方案。
实施BPR方案的过程中，需要对业务流程进行重新设计和优化，同时还需要与相关利益相关者进行有效沟通和协作。
第四章 企业流程重组(BPR)
5发票
财务部
1订单副本
3 验收单 仓库
传统的财务付款流程图
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1订单 订单 采购部 3付款 财务部 仓库
供应商
2发货
数据库
再造后的财务付款流程图
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业务重组的成果
• 过去：应付帐款部门需核查订单副 本、收货单、发票中的14项数据是 否相符才能付款，三证核查花费了 大量人力和时间。 • 现在：只需从中央数据库中查询三 项数据：零部件名称、数量、供应 商代码即可决定付款。
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财务部门： 财务部门：纵向信息流
现金
顾客
②
出纳
③ 应 收 账
现金日记账
（填制）
月末校核 款
发票
②③
账
会计
现金
账
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4.3 企业流程重组
4.3.1 业务流程重组的概念 4.3.2 业务流程重组的手段 4.3.3 业务流程重组的实施
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1、业务流程重组的概念
业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称 BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司 重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管 理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家， 并大有风靡世界之势。
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MBL
CM
CM
CM
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b
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a
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a
c
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
BPR的名词解释
BPR的名词解释BPR，全称为Business Process Reengineering，即企业流程再造。
它是一种用于改进和优化企业内部流程的管理方法。
BPR不仅仅是对现有流程的修补和改进，更是重新思考和重塑企业的工作方式和流程，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的业务运营。
1. BPR的背景与发展BPR的概念和方法论的提出可追溯到20世纪80年代，由美国管理学家麦可尔（Michael Hammer）和钱巴迪亚（James Champy）首先提出。
当时，许多企业面临高成本、低效率和创新匮乏等问题。
传统的分工制度和层级式管理已不再适应快速变化的市场环境。
因此，麦可尔和钱巴迪亚提出了BPR的概念，旨在重新设计和改变企业内部的工作流程以提高效率和竞争力。
2. BPR的基本原则BPR的基本原则是以业务为中心，以全新的视角审视和优化流程。
它强调从头开始思考和设计流程，避免受制于现有模式和惯性思维。
在BPR中，企业需要放弃过时的以细分职能为基础的组织结构，转而以流程为基础进行组织和工作分配。
3. BPR的核心思想及目标BPR的核心思想是通过重新设计业务流程，实现企业组织结构和流程的彻底改变，以提高效率和质量，并加强企业的竞争力。
它以消除不必要的环节和步骤为目标，优化信息流和资源配置，减少浪费和降低成本。
4. BPR的实施步骤与方法实施BPR的关键在于将理念转化为具体操作。
在执行BPR时，一般包括以下几个步骤：第一，制定目标和确定改进的范围；第二，分析现有流程并识别问题和瓶颈；第三，重新设计流程，包括任务分配、信息传递和沟通等；第四，实施改进措施和培训相关人员；第五，持续监测和优化流程。
5. BPR的应用范围与效益BPR可以在各个行业和领域中应用，并带来许多效益。
在制造业中，BPR能够优化生产流程，缩短交付周期，并提高产品质量。
在服务业中，通过BPR，可以简化流程，提高客户满意度，并降低运营成本。
同时，BPR还有助于加强企业的创新能力和竞争力，提高组织和员工的灵活性和适应性。
BPR的概念
BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。
它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。
根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。
例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
bpr的材料分类
bpr的材料分类
（原创版）
目录
1.引言
2.BPR 的定义和目的
3.BPR 材料的分类
4.BPR 材料的应用
5.结论
正文
【引言】
BPR 是 Business Process Redesign 的缩写，即业务流程重组。
这是一种管理方法，通过对组织内部业务流程的根本性重新设计，以达到提高效率、降低成本、增强竞争力的目的。
在 BPR 中，材料的分类是一个重要的环节。
合理的材料分类可以有效地支持 BPR 的实施，提高其成功率。
【BPR 的定义和目的】
BPR 是一种以业务流程为切入点，从根本上重新设计组织运作方式的管理方法。
其目的是通过优化业务流程，提高组织的运作效率，降低运作成本，从而增强组织的竞争力。
【BPR 材料的分类】
在 BPR 中，材料可以分为以下几类：
1.纸质材料：包括文件、表格、报告等。
2.电子材料：包括电子文档、数据库、网络资源等。
3.实物材料：包括设备、工具、产品等。
4.人员材料：包括员工的技能、知识、经验等。
【BPR 材料的应用】
在 BPR 过程中，不同类型的材料有不同的应用。
例如，纸质材料主要用于信息的记录和传递，电子材料则可以用于信息的快速处理和共享，实物材料则是 BPR 过程中的重要工具，人员材料则是 BPR 成功的关键。
【结论】
BPR 是一种重要的管理方法，其核心是业务流程的重新设计。
《业务流程再造BPR》课件
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
《业务流程再造BPR》 PPT课件
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
四、BPR实施中的挑战
组织文化的障碍
探讨组织文化对BPR实施的 影响和挑战，提出应对策略。
技术难题的克服
分析BPR实施中可能遇到的 技术难题，并提供解决方案。
过程控制的困难
详述BPR过程中的控制难题， 如监测、评估和调整。
五、BPR案例分析
国内外知名企业的BPR实践
介绍国内外知名企业成功实施 BPR的案例，分享经验和教训。
BPR的关键成功因素
探讨BPR项目成功的关键因素， 如领导力、变革管理和人员参 与等。
三、BPR驱动因素
1
内部流程的问题
2
剖析内部流程存在的问题，如低效率、
高成本等，驱使组织进行再造。
3
外部环境的变化
分析外部环境对业务流程再造的影响， 如市场竞争、技术发展等。
业务战略的调整
阐述业务战略对业务流程再造的推动作 用，强调对组织长远发展的意义。
业务流程重组BPR的理念与实施
业务流程重组BPR的理念与实施业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）是一种管理方法论，旨在通过重新设计组织的核心业务流程，从而实现全面和持续的业务改进。
BPR理念和实施方法可以帮助组织优化流程，提高效率，降低成本，增强竞争优势。
BPR的理念主要包括以下几个方面：1. 以客户为中心：BPR的核心理念是以客户为中心，关注和满足客户需求。
通过重新设计业务流程，使其能够更好地适应和满足客户的期望和要求，提供高质量的产品和服务。
BPR强调将所有活动都与客户价值相关联，避免无效和重复的工作，确保高效的客户体验。
2. 彻底重构流程：BPR不是只对流程进行微调和改进，而是要对流程进行彻底重构和重新设计。
BPR提倡从零开始思考和构建流程，摒弃过去的框架和传统做法，以整体和全新的视角重新设计流程。
重构流程可能会涉及到业务流程切割、合并和重组，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的流程。
3. 强调信息技术的应用：BPR认为信息技术是实施流程重组的重要推动力。
通过应用信息技术，可以实现流程的自动化、集成和优化。
BPR鼓励组织使用新技术和平台，如人工智能、物联网和大数据分析等，以提高流程的智能化和高度自动化。
4. 采用横向整合的组织架构：BPR主张采用横向整合的组织架构，以实现跨部门和跨功能的流程协同和协作。
传统的垂直组织架构往往导致信息孤立、决策滞后和流程阻碍，BPR强调打破组织壁垒，将相关人员和部门组织成跨职能的流程团队，以加速信息流动和决策。
BPR的实施包括以下几个步骤：1. 识别和评估潜在的改进机会：首先，需要对组织的核心业务流程进行全面的调查和分析，识别出可能存在的问题和改进机会。
通过与相关人员和客户的沟通，了解当前流程的瓶颈和痛点，并进行评估和优先级排序。
2. 设计和规划新的流程：在识别和评估基础上，开始设计和规划新的流程。
这需要与相关方共同合作，建立跨职能的流程设计团队，明确新流程的目标、职责、工作流程和相关指标。
bpr损失函数公式
bpr损失函数公式摘要：一、引言二、BPR损失函数介绍1.定义2.性质三、BPR损失函数的优势1.优化推荐效果2.提升用户体验四、BPR损失函数在推荐系统中的应用五、总结正文：一、引言推荐系统在现代互联网应用中扮演着越来越重要的角色，为了提高推荐系统的准确性和性能，研究者们提出了许多优化方法。
其中，BPR损失函数在推荐系统中具有广泛的应用，可以有效提升推荐效果。
二、BPR损失函数介绍1.定义BPR（Bayesian Personalized Ranking）损失函数是一种基于贝叶斯个性化排序的损失函数，用于学习推荐系统的权重向量。
它衡量了推荐系统在给定用户对物品的偏好下，对物品的排序准确率。
2.性质BPR损失函数具有以下几个性质：（1）它是一个凸损失函数，便于使用优化算法求解。
（2）当用户对物品的偏好越强烈时，推荐系统对物品的排序误差越小，符合人类认知。
三、BPR损失函数的优势1.优化推荐效果通过使用BPR损失函数，推荐系统可以学习到更好的权重向量，从而在预测用户对物品的偏好时，具有更高的准确率。
2.提升用户体验BPR损失函数关注于优化推荐系统在满足用户个性化需求方面的表现，从而提升用户在推荐系统中的体验。
四、BPR损失函数在推荐系统中的应用在推荐系统中，BPR损失函数可以应用于以下场景：（1）协同过滤：通过用户的历史行为数据，学习用户对物品的偏好，并进行推荐。
（2）矩阵分解：将用户和物品的偏好矩阵分解成两个低维矩阵，从而减少数据维度，提高计算效率。
五、总结BPR损失函数是一种有效的优化推荐系统性能的方法，在推荐系统中具有广泛的应用。
bpr公式
bpr公式介绍如下：
BPR指的是「比例分配规则」（Bottleneck Ratio Principle），是一种用于交通流量分配的基本原则，其公式为：
t_ij = t^0_ij * (1 + alpha * (f_ij / c_ij)^beta)
其中，t_ij表示从i到j的路径的旅行时间，t^0_ij表示该路径的自由流旅行时间，f_ij表示路径的流量，c_ij表示路径的容量，alpha和beta是常数。
该公式的意义在于，路径的旅行时间是由自由流时间和拥堵时间两部分组成的，其中拥堵时间的大小与路径的流量和容量之比有关。
当路径的流量大于其容量时，路径上的拥堵程度增加，旅行时间增加。
因此，BPR公式可以用于估计交通拥堵的程度，从而进行路径规划和交通管理。
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BPR简介
BPR（Business Process Reengineering）即业务流程重组是90年代由美国MIT 教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。
BPR的主要方法
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，共中一些主要方法有：
l、合并相关工作或工作组。
如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。
而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。
在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。
如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。
在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。
2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。
在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。
如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。
这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。
3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。
传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。
这样做，存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式，这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。
4、模糊组织界线。
在传统的组织中，工作完全按部门划分。
为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。
因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊
甚至超越组织界线。
如P＆G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。
BPR的特性
另外，BPR的特性有：
∙强调顾客满意
∙使用业绩改进的量度手段
∙关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程
∙强调团队合作
∙对企业的价值观进行改造
∙高层管理者的推动
∙在组织中降低决策的层级
BPR的应用
在实践中，BPR得到广泛的应用。
9O年代初，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的应付帐款部有5OO多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。
按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有50O 多个员工处理应付款是非常合理的。
但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个职员。
5：50O，这个比率让福特公司经理再也无法泰然处之了。
应付帐款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。
应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。
公司对采购进行了流程重组。
重组后的业务流程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。
现在应付帐款部只有125人（仅为原来的25％），这意味着节俭了75％的人力资源。
柏同的还有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩小到4个小时，即提高生产能力100倍。
实施BPR的战略因素
业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。
因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。
需要实施业务流程重组的一些战略因素有：
1、认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。
2、增加运营能力所需的战略。
3、重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。
4、核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。
5、企业的战略目标似乎无法实现。
6、市场上有了新变化。
如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。
当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。
企业流程管理的大师August-Wilhelm Scheer教授认为，BPM带来的5 个方面的实际利益：固化企业流程、实现流程自动化、实现团队合作、优化流程科学决策、向知识型企业转变。
ERP系统需要相应的规范管理系统与之匹配。
在今后的ERP等管理方案中，BPM将成为“心脏”。
选定目标业务单元的主要流程列出来，然后按照他们的战略价值将其分为三类：战略性核心流程、功能性核心流程和非核心流程。
它们分别体现：
1、战略性核心流程：这些流程是你为实现战略目标必须全力以赴争取也必须做好的，只有做好这些流程你才能成为业界领袖。
绝大部分面向顾客的流程都属于这一类。
从财务的角度来看，战略性核心流程就是对经济利润为正还是为负至关重要的价值链。
它们可以使你的业务获得与众不同。
2、功能性核心流程：有些工作你必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为顾客所注意，即使你做好这些工作也不过是满足顾客的期待而已，这些流程是你参与市场角逐的一张入场券，不把这些做好流程做好就根本不可能有效地参与竞争。
3、非核心流程：这是一些在道理上说是必须具备的流程。
这些流程在某种程度上支持着顾客所看重的东西，但是对战略性目标来说确并非关键所在。
它们有些是处于监管的需要而设置的，有些则是最基本的商业流程。
如：招聘、培训、薪酬、会计核算、法律等。
将流程分类后，再分别计算各个流程的能力水平——对于某项具体工作，你的完成情况如何。
对于这种分析，你只需要一个相对的标准即可，即：低级、中级和高级。
之所以这样，是因为在一个组织中，流程执行的成功与否一般是一眼就能看出来，如：顾客抱怨、市场缩水、存货堆积如山等等，这些又要求相关人员承担责任，如果没有这些问题的话，就说明情况良好。
判断流程处理能力的两个要点：
1、客观评价：基于预设的标准，如：基准速度、流程误差、缺陷、准备时间等等，来评估某一特定的流程处理能力，将它们与对手的流程或者其他业务单元的流程进行比较。
2、主观评价：基于经验和判断之上的评价。
建议结合两种流程的评价方法来完成对流程的评价分析。
尽管设定并监督流程的执行情况是确定流程优势最为精确的方法，但在很多情况下，主观判断也非常重要，并且也更容易实现。