精益生产讲义概论(宗申)
精益生产概述
精益生产概述(总8页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-精益生产概述一、方法起源精益生产（LP），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（JIT ）生产方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。
（1）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。
（2）益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。
二、方法核心LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念和文化。
1、L P的本质LP方式JIT的实质是管理过程，在过程管理中实现零浪费，具体如以下几点：（1）人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。
（2）推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。
（3）推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。
（4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。
（5）最终实现拉动式准时化生产方式（JIT）2、LP终极目标LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：（1）零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零”（2）零库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存将为“零”。
（3）“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。
（4）“零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障（5）“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。
（6）“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”灾害。
三、方法体系1、识别浪费的方法识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法（Fool Proof）,还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。
精益生产概念理论培训教材
前言 汽车的发展历程
2、1890年，Sakichi Toyoda 获得了木制纺织的专利，由于市场 竞争的压力及需要，改善（KAIZEN）这种哲学思想应运而生。“没有任何机器或生产流程是不可以被改善和提高的” － Sakichi Toyoda
3、1894年Benz四轮汽车
4、1899年法国Quadricycle
5、1901年美国 Oldsmobile
6、1908年，亨利福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的 工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性。自 此，一种连续型的生产模式诞生了。 “ 我们要让所有的东西动起来，也就是让东西沿着人移动， 而不是让人随着东西运动，这就是我们最基本的观念，流水线的传 送带仅仅是众多的手段之一。 － 亨利福特：“今天和明天”
手工、大批量、精益三种生产方式的比较
序号
生产方式项目
手工生产方式
大批量生产方式
精益生产方式
1
产品特点
完全按顾客ห้องสมุดไป่ตู้求
标准化品种单一
品种多样、系列化
2
设备和工装
通用、灵活、便宜
专一、高效、昂贵
柔性高、效率高
3
分工与作业内容
粗略、丰富多彩
细致、简单、重复
较粗、多技能、丰富
4
操作工人
懂设计制造、具有高操作技艺
四、精益生产的核心
五、手工、大批量、精益三种生产方式比较
1、在精益生产方式诞生前，存在过手工生产方式及大批量生产方式。 ■ 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor机床公司制造汽车，它采用的是一种 典型的手工生产方式。几乎没有两辆车是相同的！ ■ 第一次世界大战后，以美国福特汽车公司为代表的大批量生产方式逐步取代以 欧洲企业为代表的手工生产方式； ■ 第二次世界大战之后，以日本丰田汽车公司为代表的精益生产方式又逐渐取代 大批量生产方式（福特公司长达10年时间只生产T型车。它的生产设备没有柔 性，如果改变品种，不仅耗资巨大，而且要停产1年！）。2、如此看来，任何一种生产方式都有一个产生、发展与衰退的过程。每种生产方式 有其特点，也有其缺陷。当社会发展到具备使某种生产方式的优势得以充分发挥 的条件时，该生产方式就占统治地位；当条件发生了变化，其优势得不到发挥或 得不到充分发挥，而缺陷成为适应市场变化的主要障碍时，这种生产方式就会衰 退。3、发展是永恒的，大批量生产方式否定了手工生产方式；精益生产方式又否定了大 批量生产方式。比较三种生产方式，精益生产方式综合了手工生产方式和大批量 生产方式的特点，克服了两者的缺点，成为新形势下最有生命力的生产方式。
精益生产教师讲义
高级生产运营管理
课程目录
第一部分 精益生产的理念及技术体系 均衡化生产与单件流 流程生产 快速换型 自动化与差错预防 标准作业及其改善 多技能工培养 第四部分 准时化拉动生产的实施 第五部分 精益生产案例分析
第二部分
准时化拉动生产方式概要 准时化拉动生产方式的本质
看板的种类、作用
看板运行的基本规则 看板拉动生产的效果
天津市CIMS工程中心
高级生产运营管理
制造业的历史
TPS竞争优势
• •
满足不同的市场需求 能提供给客户 他们所需要的 在他们需要的时候
以他们乐意接受的价格
天津市CIMS工程中心
高级生产运营管理
讨论分析一
1、通过精益生产漫画理解精益生产的理念、 核心思想 2、理解掌握什么是真正的生产效率 10人生产1000件 改善一：10人生产1200件 改善二：8人生产1000件 怎样理解这两种改善？
七 大 浪 费
七大浪费
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
天津市CIMS工程中心
纠 过 物 动 等 库 过
正 量 料 作 待 存 量
错 误 生 产 搬 运
加 工
高级生产运营管理
Waiting Transportation
Excessive Motion
Processing Processing Defect
惟有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润 丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的 方法
天津市CIMS工程中心
高级生产运营管理
案例分析一
通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥秘
观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建 厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生 产设备生产设备普普通通，但其生产效率 是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平 达到3PPM超过了6 σ 。 试分析其生产现场作业的特点，其实现高 效率、高质量水平的因素是什么？
精益生产概论课件-52页PPT资料
美国 人均 效率
德国 人均 效率
日本 人均 效率
4.38
5%
%
4%
上述 发达 国家 人均 收入
3-4%
致力于真正效率的提高，而不是表面效 率的提高
生产效率是评价生产工序效果的尺度。其计 算公式如下：
生产效率=
实际产量（合格品） 人数×运转时间
表面提高效率与真正提高效率的对比
需要量（销售量）为100个/日
六安齿轮TPS知识再学习
精益生产概论
何白春 hellohbc126
提纲
• 历程回顾 • 差距比较 • 精益概论 • 未来趋势
建立示范区
精益理念导入 流程改善突破 基本精益工具应用
历程回顾
复制与拓展
巩固与深化
•示范区所在车间全面复制拓展 •全面优化流程，设立标杆区通过标
•公司其他车间复制 •建立监控指标，拉动各管理系
利润与成本的关系
成本主义
利润主义
提高售价增加利润 利润
售 成价 本
需求>生生产的时候
“成本主义” 售价=成本+利润
“利润主义” 成本=售价-利润
一般来说，如果原材料成本占到全部制造成本的70%， 就难以改善了，否则，就一定有改善的空间
70%
总成本 14%
原材 料成
想做但做不好, 15%
无事生非, 5 % 不想做, 1 0 %
盲做, 2 0 %
想做而不会正 确有效方法,
40%
负效劳动, 10%
一般企业里
80%的人在用80%的时间在解决自己制造的麻烦
根据2019年数据，中国人均效率是美国的5%、德国的4.38%、日 本的4%。所以中国的人均收入相应的为上述国家的3-4%。
精益生产全讲义
第二章 认识浪费（Muda）
不同的经营思想 每天都在“烧”钱 全面生产系统（5MQS）的浪费 工厂中常见的8大浪费
4
第三章 消除浪费
日本式生产力 消除浪费 消除浪费的七个方法 对人的尊重
5
第四章 精益生产方式的基础
精益生产的发展背景 精益生产方式的目标 精益生产系统的逻辑 精益生产方式的基本手段 实现精益生产的具体手法
☆ 零事故
18
精益生产追求的目标
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 切换 浪费
零
多品种 切换时间长， 对应 切换后不稳定
发现 大量库存造成成
· 经济批量 Biblioteka 物流方式JIT · 生产计划标准化 · 作业管理 · 标准化作业 · 探求必要库存的原因
库存 真正 本高、周转困难， · 库存规模的合理使用
34
全面生产系统的浪费
什么是浪费：
✓ 不增加价值的活动，是浪费； ✓ 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过
了“绝对最少”的界限，也是浪费。
35
全面生产系统的浪费
生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Management(管理) Quality(品质) Safety(安全)
U D A 多余原料 过多螺栓连接，设计不良 焊接过多 多余功能造成的材料浪费
费 5. 不良报废的材料
报废本身就是浪费
设 1. 大型机械的浪费 备 2. 通用机械的浪费 的 3. 传送带的浪费 浪 4. 压缩机的能力过剩 费 5. 故障的浪费
批量生产带来的搬运、停滞的浪费
通用机械功能多数只用一半
精益思想管理讲稿
汽车
1949
丰田佐吉
自动织机
经线和纬线只 要折断或缺少 一根，机械立 刻停止
•自働化
丰田喜一郎（ Kiichiro Toyoda）
学 福 特 模 式
太 平 洋 战 争
日德美 本国国 生的的 产三九 率分分 是之之
一一
经济萧条 融 社会紊乱 资 资源奇缺 分裁 需求复杂 离员 技术较弱 销过 设备昻贵 售剩 劳动力紧张 公人
第一章 精益生产概论
• 精益生产概述 • 制造业的两次革命 • 精益生产方式的起源与发展 • 精益生产在中国
一、精益生产概述
（Lean Production，简称LP）
精益:
•精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在 适当的时间生产必要数量的市场急需产品
（或下道工序急需的产品） •益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性
订单资格因素与订单赢得因素
竞
订单赢得因素
争
阶
段
质量
成本
成本
生产技术 生产技术
柔性 质量 成本
准时 柔性 质量 成本
生产技术 生产技术
订 单 资 格 因 素
时间
二、制造业的两次革命
技术工人
批量生产
精益生产
1900’s
1930’s
1960’s
今天
泰诺体系
采用科学的管 理方法建立以 工资体系为目 标，推行标准 化，谋求提高 生产效率
丰田英二（ Eiji Toyoda）
大野耐一（Taiichi Ohno）
1982
阿贫一制 拉油个造 伯时永业 战代不神 争诞亏话 爆生损 发了的
一技独秀 TPS=两大支柱
（自働化 +JIT）
精益生产概论(PPT 42页)
会后停留10分钟：宏观布局沟通信息
广 告 时 间
周总、杨总、贾总、李总、王部长、潘部长、程部长（7位） 精益办：周有智、精益员（4人） 其他人：佘文兰、贺永勇 咨询顾问：徐明强
3、精益思想：全员参与持续改进
▪ 我们不仅要问：
▪ 浪费是如何产生的？ ▪ 如何才能够消除浪费：
浪 费 是 如 何 产 生 的 ？
“ 一 个 流 ” 实 战 案 例 1
改善前录像
• 学员讨论：“一个流”给企业带来的益处
A. 质量:
即时反馈， 随线质量监控
B. 劳动生产率:
将不必要的移动, 仓储, 和重复处
理降至最少
C. 空间:
去除非增值工序， 为新产品投产腾出
作业空间
D. 生产周期:
以最短的供应链 , 最大的灵活性 来满足客户需求
2417 2270 2221 2474
2000
1829 1565 1431 1739
1500
1149 1363
864
1000
625 634
500 00 0 26858138 294347
467
669
677
831 942
889
891 863
0
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
▪ 2007年全年员工共提出27998条合理化建议 ▪ 2007年全年员工共实施18934件现场改善
▪ 我们要问：解决问题的主角是谁？
高 层 领 导 ？ 中 层 领 导 ？ 基 层 领 导 ？ 基层员工？
员工参与精益改善录像
全 员 参 与 持 续 改 进 案 例
精益生产概论
精益生产概论课程目标:了解精益生产的起源以及精益核心框架建立精益的概念,识别精益的改进机会认识浪费识别改善机会，通过数据，量化改善机会的次序手工作坊生产封建社会后期，在个体手工业和匠人手工业基础上发展起来 特点：师傅带帮工、学徒共同生产师傅有全面熟练技术学徒通过学习掌握这些技术，再以帮工形式练习直至熟练掌握每件产品都是师傅或帮工独立完成，学徒做辅助工作三个里程碑：–斯密．亚当的分工理论——劳动分工理论–福特的流动生产线——大规模生产–斯隆的管理分工——层级管理第一次管理革命丰田生产方式向世界传播1979年由于贸易堡垒的关系，日本开始通过在北美和西欧的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。
从而出现了丰田生产方式向世界传播的第一条途径。
73年开始的世界能源危机和80年代初美国工业出现了很大的危机，美国人与丰田合资建厂，福特、克莱斯勒、通用几个大公司都到了日本。
真正感到日本新生产方式的压力的福特公司，最先“复制”丰田制造方式的是新建公司的弗里蒙特工厂，这里的管理人员都来自丰田，生产丰田设计的小型轿车。
从而开始了世界各地主动的向丰田生产方式学习的历史。
美国人学习了日本的工作方法以后，也取得了令人惊异的效果。
中国最早接触是1979年一汽派出高级管理人员到日本丰田学习，掀起第一次学习热潮MIT研究丰田经验美国人和西方反思的结果认为：西方企业在第一次管理革命中使工业大发展的管理模式已经僵化：–传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍，过细的分工造成缺乏整体的综合统一，从而延缓了企业整体生产效率的进一步提高。
–层级组织阻碍劳动者效能的发挥。
–分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病。
1990年，美国人James P. Womack和DanielJones等人撰写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器》一书（The Machine ThatChanged the World）。
精选精益生产概论宗申
防错装置在哪里？
实施自働化的条件
清晰的异常处理系统操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO区域控制小组领导控制适当区域在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。
“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么问题就难以发现。" - 大野耐一, 丰田生产系统奠基人
工厂内的情景..
工厂的情景…
录相：精益改进
观看录相时, 请注意下列问题:1. 什么是增值/浪费的时间?2. 较好的工厂,增值/浪费的比例为多少?3. 七种浪费是……4. 其中最严重的浪费是什么? 它产生的根源是……5. 随着产品加工的深入，在制品库存控制应注意什么？6. 管理层如何去不断的发现工厂中的问题?
什么是精益生产
“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要” 。 －《精益词典Lean Lexicon》
保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。亨利.福特, 1926
库存 任何超出即时生产产品和服务过程中所需的数量。过程 对一个产品或服务不增值的努力。 对客户透明度的增加 可以与另一个过程进行合并的工作
等待 但两个相互依存的变量不完全同步时所产生的闲置时间。
过量生产的浪费
操作过多空间过多机器过多缺陷过多
人员过多
书面文件过多
额外库存
丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪费源于生产超出市场的需求。 市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导致麻烦。
精益生产概论(PPT 172页)
✓由不合理的布局(物流、工程)和生产过剩导致 (前后工程间的不平衡) 、库存等引起的不必 要的运输、拿起、放下、重堆、资材再使用、 物品的移动、物流、运输距离、运输灵活性差 等问题，不但使生产性低下，还增加斑痕、划 伤等不良。
设计工程流程中的浪费
缺陷：沟通不利、绘图差错 过度生产：没有标准化或再利用 运输：寻求批准、交接和扯皮、没有配合 等待：其他职能部门或批准 库存：设计数据没有有效整合或充分利用，过程的设计工作量超过了实际能力 移动：不必要的分析、测试或审核。 处理：重新设计、团队会议组织不好，发送或打印未要求的设计文件。
当每个流程都以相同的速度运行时,生产系统才是最有效率的. 这就是 均衡化流动.
当每个步骤都以自己固有的速度运行, 经常尽可能快时, 点效率就违背 了系统效率. 寻找: • 员工不同的制造或处理速度 (每分钟的件数, following “the thing”) • 库存的阻塞
原则四
客户需求拉动Pull
丰田系统（TPS)是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
实现精益企业的发展历程
手工生产时代
•根据客户要求生产 •单个生产..单件生产各不相同 •质量有波动 •库存较小 •成本高…仅为富有的人生产
大规模生产时代
•可互换部件－惠特尼 •劳动分工－泰勒 •组装线－福特 •多样性低－福特 •劳资冲突
✓ 要摈弃利用库存来回避诸多问题的想法。
七大浪费 5、制造不良的浪费
不
良
✓ 作业的失误会带来不良
不良发生会成为公司外的投诉
制造不良的浪费
材料不良 加工不良 检查不良 等
✓ 增加检查员可以减少投诉，但 投诉的减少并不意味着不良品减少了