如何建立有效的绩效考核体系

在人力资源管理与咨询曾被称作中国企业十大管理难题如何建立有效的绩效考核体实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。

那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？

需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个绩效管理能够实施并见到实效，笔者认为，方面进行分析。

在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：

首先，必须树立正确的绩效管理理念。

绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，

而在员工的心目中则是认为绩效考核就亦即传统的胡萝卜加大棒；考核无非就是奖优罚劣，performance “performance management是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“”或心目当中的HRmeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般。所以，绩效考核是一个围绕绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。

其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。

的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效绩效管理是一个PDCA都会绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，考核、因此，单影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。这就要求我们在对最后纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。要对员工的工作进行辅导；在在平时工作过程中，结果考核之前，要做好绩效计划的工作；进考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企行绩效改进，推动员工素质的提高，业的绩效水平才会得到提升。

其三，绩效考核体系要做到健全合理。

建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业，

谁来考四个方面梳都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、选拔与任用等配套制度完备后才算是基培训、理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、不同战略背景下本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。

必须来源于员工工作内容且是其能够控考什么有针对性，”是指考核的内容必须完整、“

有的考核有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，制或者显著影响的。这很大程度地影响了考内容大多千篇一律，针对性不强，不同类型部门考核内容差别不大、核结果的客观性、有效性。

是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、”如何考“

采取个体考核还是基于团队考核等等。

既不能太短考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，”何时考“是确定考核周期。导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。

，要遵循谁了解、谁评价的原则。谁来考”至于“

此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向：

两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的严格”和“宽松”“1、宽严倾向。宽严倾向包括这

两类考核误差的原因主要是缺乏明确、评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。

平是指给大多数员工的考核得分在“2、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，

的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。无论员工的实际表现如何，考核者统均水平”管理者给自己下属员工产生这种现象的原因之一是利益驱动，统给中间或平均水平的评价。原因之二是管理者对绩效考核评价工作缺乏自普遍高评价有助于在本部门薪酬预算时得利；不愿做反原因之三为有些考核者信奉中庸之道，信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；在管理者如此心态下所做的考核必定认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响。面考核，是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。

、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个3通俗的说法是人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点。个人”“顽固偏见“”、的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考“个人好恶”核。在考核他人时，很多人都会受到的影响。

使考核人员关注可能导致不正确结针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，

果的个人错误观念，从而加以纠正。采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。

还必须除了上述正确的绩效管理理念、科学合理的管理体系外，实施有效的绩效管理，与企业的实际情况想结合：

要营造绩效导向的企业文化。第一，

实施绩效管理，必须在全公司范围内营造绩效导向的文化氛围。旗帜鲜明的向员工表明：公司要实施绩效管理工作。并做好绩效管理的制度、流程及其重要意义的相关培训与宣传。要强调以公司整体绩效为主，强调团队的合作精神，提倡各种创新，避免本位主义和个人主义。

第二，领导的决心和执行表率。

可以说是一个规模浩大绩效管理工作涉及到公司人员的上上下下和工作内容方方面面，

各种制度和绩效管理技术等各的企业运动。在开始实施时，肯定会遇到来自人员及其能力、这要求企业领导有坚种各样的困难和问题，并伴有这样那样的声音，甚至出现一定的混乱。决执行到底的觉醒。

另外，绩效管理又涉及到工作计划、绩效沟通、绩效实施监控、绩效评价、绩效反馈与

这要求企业领导带头执行公司的绩效考核制是要耗费管理者很多时间和精力的过程。检讨，度和流程。制度执行的好不好，关键看领导重视不重视、能不能起到带头执行的表率作用。绩效管理过程和绩效管理工作本身并不是在正常的管理工作之外给管理者另外增加的其实，工作，而应该是正常工作的一部分，只是我们从前没有作为绩效管理的概念提出来罢了。

第三，各级管理人员对绩效管理的理解与管理指导能力。

在绩效实施的过程上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通，在绩效考核之前，而不是像许多企业的管理中，则强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，者那样，一旦计划制定完就万事大吉，并美其名曰：我只注重结果。

因此，实施绩效管理工作，对企业的各级管理者提出更高的要求，尤其对其计划能力、

沟通能力、指导能力。倘若自己对工作都不太了解，那么，监控和指导又从何说起呢。

给予明确的绩效要求和相应的权限与资源。第四，