恒大万科集团绩效管理手册
万科绩效管理体系
万科绩效管理体系万科（中国万科集团）是中国最大的综合房地产开发商之一，拥有多元化的业务领域，包括住宅、商业、酒店、文化产业等。
万科作为一家大型企业，实施绩效管理体系对于保持组织的竞争力和持续增长至关重要。
以下是关于万科绩效管理体系的简要介绍（可能需要查找更多具体信息）：绩效管理体系的背景：万科作为一家领先的房地产企业，需要确保其员工在各个业务领域都能够取得卓越的业绩。
绩效管理体系是为了监测、评估和提高员工的绩效，从而实现组织战略目标的工具。
目标设定：万科的绩效管理体系首先涉及设定明确的目标。
这些目标可以是个人目标、团队目标，或者是公司整体目标。
目标应该与公司的战略愿景和核心价值观保持一致。
绩效评估：万科采用定期的绩效评估来衡量员工的表现。
这可以包括定期的绩效评估会议、360度反馈、关键绩效指标（KPIs）等工具。
绩效评估的目的是评估员工在实现其设定目标方面的表现。
反馈和发展：绩效评估后，员工将获得反馈，包括其优点和改进的领域。
这为员工提供了改进和发展的机会，可以采取培训、导师制度或其他发展计划来提高绩效。
激励和奖励：万科可能会采取激励和奖励措施来鼓励出色的绩效。
这可以包括薪酬奖励、晋升机会、员工福利等。
绩效数据分析：万科可能会使用数据分析来追踪和评估绩效趋势，以便更好地了解员工的表现和需求。
这有助于做出战略性决策。
持续改进：绩效管理体系是一个动态的过程，需要不断改进和调整。
万科会定期审查和更新绩效管理程序，以确保其与组织的需求和目标保持一致。
员工参与：为了确保绩效管理的有效性，员工通常会被鼓励参与目标设定和绩效评估过程，以增强他们对绩效管理的参与感。
绩效管理在万科和其他大型组织中扮演着至关重要的角色，有助于确保员工的绩效与组织的长期战略目标保持一致。
通过明确的目标设定、评估、反馈和激励措施，万科能够激发员工的潜力，推动组织的成功。
然而，值得注意的是，绩效管理需要谨慎和公平的实施，以确保员工的合理对待和激励。
万科集团绩效管理制度
万科集团绩效管理制度万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩，实现万科控股的战略目标而制定本制度。
绩效管理目的：1.1.基于未来持续改进，绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.2.建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极性、创造价值，形成良性循环；1.3.通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；1.4.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。
2.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司，但包含实行特区工资制员工）。
集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。
3.定义3.1.1.任务绩效任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。
部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现，具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。
3.1.2.周边绩效周边绩效：是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。
3.1.3.管理绩效管理绩效：指对管理人员对下属人员管理效果的评价。
4.职责4.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。
人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。
4.2.人力资源管理委员会的职责人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：4.2.1.审核绩效管理制度；4.2.2.审定公司的考核方案；4.2.3.员工考核申诉的最终裁决；4.2.4.最终考核结果的审定；4.2.5.部门考核的评定；4.2.6.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。
万科房地产公司绩效考核制度完整版
万科房地产公司绩效考核制度完整版1. 绩效考核的背景与重要性在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的绩效考核制度来评估和提升员工的工作表现，以实现公司的战略目标。
作为中国知名的房地产企业，万科房地产公司也面临着绩效管理的挑战，为此，公司制定了一套完整的绩效考核制度。
2. 考核指标的设定为了确保考核的客观性和公正性，万科房地产公司制定了一系列与岗位职责相关的考核指标。
这些指标涵盖了各个部门和层级，包括销售额、市场份额、项目进度、客户满意度、员工协作等方面。
通过定量和定性的指标，公司能够相对全面地评估员工在不同方面的表现。
3. 考核周期与流程万科房地产公司的绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
考核流程主要包括以下几个步骤：- 目标设定：根据公司战略目标和部门工作计划，上级领导和下属共同制定明确的工作目标。
- 任务执行：员工按照目标进行工作，完成各项任务，并记录工作进展和成果。
- 考核评估：上级领导对员工的工作表现进行评估和打分，同时可以收集同事和客户的反馈意见。
- 绩效面谈：上级领导与员工进行一对一的绩效面谈，进行绩效评估结果的沟通和反馈，共同制定下一年的目标。
4. 绩效考核的结果与奖惩机制绩效考核的结果以绩效评分的形式呈现，并在员工档案中有所记录。
根据绩效评分，公司将给予不同程度的奖励或者惩罚。
优秀的绩效表现将会获得晋升机会、薪资增长和其他形式的奖励；而绩效低于预期的员工将会接受必要的培训和辅导，并有可能面临降级或者解雇。
5. 绩效考核的监督和改进为了确保绩效考核制度的有效性和公正性，万科房地产公司设立了专门的绩效管理部门进行监督和改进。
该部门负责收集和分析绩效数据，发现并纠正可能的偏差和不公正的行为。
定期的绩效管理会议也是提供反馈和改进的机会。
6. 绩效考核制度的意义与作用万科房地产公司的绩效考核制度不仅提供了对员工工作表现的全面评估，还激励员工积极主动地为公司的发展贡献力量。
万科集团2019年评估管理手册1.0
万科集团2019年评估管理操作手册（1.0版）万科集团事业发展中心工程管理2019年3月目录一、前言 (4)二、适用范围 (4)三、地下工程评估体系操作细则 (4)3.1评估组织 (4)3.2地下工程评估条件 (7)3.3地下工程评估评分原则 (7)3.4体系构成 (8)3.5评估考核办法 (8)四、过程评估体系操作细则 (11)4.1过程评估体系构成 (11)4.2质量评估体系 (12)4.2.1评估内容 (12)4.2.2评估组织 (12)4.2.2.1评估周期 (12)4.2.2.3评估范围 (13)4.2.6过程评估评分规则 (17)4.2.6.1质量评估体系计算规则 (18)4.3安全文明评估体系 (20)4.3.1评估内容 (20)五、交付预评估体系操作细则 (27)5.1、评估组织 (27)5.2、交付预评估条件： (29)5.3、交付预评估评分原则： (29)5.4、体系构成 (31)5.5、交付预评估相关说明 (31)六、交付评估体系操作细则 (31)6.1、正式交付评估组织 (31)6.2、正式交付评估评估条件 (33)6.3、交付评估评分原则 (34)6.4、体系构成 (35)6.5、交付评估相关说明 (36)一、前言为及时发现项目施工过程中的安全及质量风险，促进项目安全及质量建设，降低交付风险系数，从而提升工程品质、提高客户长期居住使用的满意度，借此推动集团项目安全及质量施工管理水平的提升，促进质量往客户关注维度去加强管控，特订立此操作手册。
二、适用范围适用于万科集团所有参与工程管理的在建住宅、类住宅。
三、地下工程评估体系操作细则3.1评估组织3.1.1评估内容3.1.2评估周期45天为一周期巡检（第三方评估组提前1天通知项目）。
3.1.3人员安排同一个评估组不能连续两个评估周期评估同一项目，每个评估组人员由3人组成，具体分工情况如下：（1）：桩基工程专项及基坑工程安全文明检查（1人）（2）：地下室质量风险检查（1人）（3）：资料检查（1人）3.1.4前期准备每周期评估开始前由各城市公司将处于地下工程施工阶段的项目清单发送至集团，集团信息汇总完成后将委派第三方评估组对各项目进行评估，第三方评估组将提前1天通知项目，项目接到通知后必须在评估开始前将信息采集表及项目进度照片以邮件形式发送至区域品质管理部，抄送集团工程管理中心邮箱，并抄送评估组长邮箱。
恒大恒大恒大万科物业绩效考核管理规定
恒大恒大恒大万科物业绩效考核管理规定Prepared on 22 November 2020万科物业绩效考核管理制度一、绩效考核的目的（一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；（二）增进沟通，促进职员成长。
（三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。
（四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。
二、绩效考核的原则公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进三、绩效考核的适用范围2、z物业公司所有部门。
四、绩效考核实施细则（一）职员考核1、考核人依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。
对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。
其考核系数按7/3的权重加权计算。
总经理为个人考核的最终审定人。
2、考核周期："每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）"每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）"每季度一次（部门第一负责人（含）以上级）3、考核流程：考核流程与现行的考核流程基本一致。
部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。
（具体考核流程附后）4、考核的依据部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》；部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。
5、考核指标说明：业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。
行为指标考核（占30%权重）：-有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力）6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一）考核等级评分标准参考分值(X)对应系数占考核总人数的比例优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。
恒大万科企业公司绩效管理规定
恒大万科企业公司绩效管理规定集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]某房地产企业公司绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程4. 适用范围本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况” 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本 人力资源部对考核结果进行整合考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
万科管理制度手册
万科管理制度手册1. 引言本手册旨在规范万科集团的管理制度，促进组织的健康发展和高效运营。
本手册适用于全体员工，包括管理层和基层员工。
通过遵守本手册的规定，我们将共同建设一个良好的工作环境，提高工作效率和质量，实现组织和员工的共同目标。
2. 组织结构万科集团采用分层管理的组织结构，以确保各级别的目标和职责清晰明确。
2.1 公司层级万科集团的组织结构主要包括以下层级：•董事会•执行委员会•高层管理团队•部门和团队2.2 职责和权限每个层级的职责和权限在本手册中有详细的规定。
各级别的管理人员应遵守公司的职责分工和管理权限，确保决策和执行的有效性和合规性。
3. 工作流程管理为了提高工作效率和协同工作的能力，万科集团制定了一系列工作流程管理规定。
3.1 工作计划与目标设定各部门和团队应根据公司的战略目标，制定详细的工作计划和目标，并定期进行审查和调整，确保目标的达成。
3.2 任务分配与执行任务的分配应基于员工的能力和特长，确保任务的完成质量和效率。
执行过程中需要进行跟进和协调，及时解决问题和调整资源。
3.3 项目管理对于重要的项目，万科集团采用项目管理方法，包括项目范围、时间、成本和质量的规划和控制，以确保项目的顺利实施和成功完成。
3.4 绩效评估与考核万科集团定期进行绩效评估和考核，根据员工的工作表现和达成的目标，进行奖励和激励措施，同时也会进行必要的改进和培训。
4. 人力资源管理万科集团高度重视人力资源的管理，致力于构建一个人尽其才、激励充分、和谐稳定的团队。
4.1 招聘与录用招聘和录用过程中，万科集团坚持公平、公正、透明的原则，根据岗位要求和个人能力进行评估和选拔。
4.2 培训与发展万科集团鼓励员工持续学习和发展，提供各种培训机会和发展计划，以提高员工个人素质和职业能力。
4.3 岗位评价与激励万科集团通过岗位评价，根据岗位的重要性和绩效进行薪酬和激励措施的制定，以激发员工的积极性和创造力。
4.4 人才管理与继任计划万科集团注重人才的管理和培养，通过建立继任计划和人才储备池，确保组织的延续和发展。
万科集团绩效管理手册
6.1 季度考核的完成一律由现直接上级负责。下属的主考人由职员的直接上级确定。如当季度内因工作调动等而有两个或以上的上级，现直接上级可根据具体情况的不同，也可以选择性采用如下方式之一：
6.1.1由上级委托交流上级进行考核；
6.1.2可由职员的上级向其交流上级了解、沟通该职员以前的工作情况和行为表现，然后给予综合评价。
5.3 考核结果的汇总
各单位考核负责人将本单位考核结果汇总并在公司备案， 同时提交至集团人力资源部备案。
5.4 考核结果反馈与考核满意度调查
5.4.1考核结束后一周内进行考核结果反馈工作，将考核结果反馈至被考核人。
5.4.2考核结束后半个月内对参加考核的人员进行考核结果满意度调查工作，了解考核中存在的薄弱环节，以便持续改进。
年度考核成绩为“需改进”者，将丧失本年度评奖资格和下一年度加薪、晋升资格，同时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于“需改进”者，公司可能会与职员解除劳动合同；当年度考核成绩为“需改进”者，亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。
10.相关表单
10.1绩效考核准备工作操作指引
1.目的
7.职员申诉渠道
如被考核人对考核组织过程或结果存在异议，可以向主考人的上级提出申诉；如主考人的上级批复后仍有异议，可用邮件或电话形式向本公司考核负责人或员工关系专员申述，公司人力资源部门在调查核实相关情况并采取相应措施后，应给予正式答复。仍有异议的，可用邮件或电话形式向集团人力资源部绩效管理专员或员工关系专员提出申诉。
第九章
绩效管理
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04.12.20
A/0
万科集团绩效考核实施细则两篇.doc
万科集团绩效考核实施细则两篇第1条万科集团绩效考核实施细则1.1.目的通过目标、公平、全面反映公司员工在考核周期内的工作进展和任务完成情况，充分发挥公司人力资源管理中的激励和约束机制，实现科学考核、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标。
根据万科集团的绩效管理体系，特制定绩效考核实施细则。
2.2.试用范围2.1.考核范围包括部门考核、高级管理人员考核、中级管理人员考核、一般员工考核。
2.2.高级管理人员包括总裁助理以上级别的人员，中级管理人员包括各部门经理和副经理。
2.3.集团子公司绩效考核的实施参照本细则。
3.3.术语定义4.4.职责4.1.部门负责人负责组织本部门员工的半年和年度绩效考核；4.2.人力资源部组织全公司半年及年度绩效考核工作；4.3.人力资源部组织中高级年终述职会议；4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效考核；4.5.总裁批准绩效考核结果；5.5.程序和内容5.1.评估内容和方法5 .1 .1+1 .评估内容绩效评估的内容包括评估的三个方面:任务绩效、外围绩效和管理绩效。
5 .1 .1 .1 .1 .1+任务绩效是指被考核人通过努力工作取得的工作成果。
主要内容包括被考核人年度职责的履行情况和工作任务的完成情况。
考核方式通过考生对考核对象的书面或口头汇报来实现。
5.1.1.2.外围设备性能指一个部门(个人)与其他部门(个人)合作的性能。
主要从主动性、问题解决时间、及时信息反馈、服务质量等方面进行评价。
考核方式是考核主体根据被考核人一年的整体表现进行书面考核。
5.1.1.3.管理绩效是一个仅评估公司经理的维度，主要评估经理对下属的管理效果。
考核方式是由上级、下级对被考核人进行书面考核。
5.1.2.被考核人、考核维度、考核方法和被考核人的相互关系被考核人、考核维度、考核方法和被考核人相关介绍下表被考核人考核维度考核方法被考核人权重高级管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80管理绩效书面调查被考核人的直接下属10周围绩效书面调查其他高级管理人员10中级管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80周围绩效书面调查其他中级经理10管理绩效书面调查被评估者的直接下属10普通员工任务绩效汇报部门经理、主要和副领导90周边绩效书面调查其他人员105.1.3.任务绩效中每个评估者(人力资源委员会)的评估权重任务绩效评估者的评估权重如下表所示主题评估权重(半年)评估权重(年终)最高管理层总裁6060其他委员会成员4040中层管理人员(部门主管) 、部门考核主席4030分管领导6050其他委员会成员-结束后10天内完成- XXXX年度工作会议)；5.2.2.绩效执行与调整被考核人的直接主管必须根据工作责任书和工作责任书的内容，通过激励、沟通、反馈、指导帮助、绩效主管完成绩效任务，并每季度填写一次绩效考核结果反馈沟通表(见表7)；根据集团经营管理的实际情况，工作责任表和工作责任表应做相应调整，但必须经过上、下两级面谈达成一致意见并报相关领导批准后实施。
万科全套绩效考核管理规范
万科全套绩效考核管理规范【包含全套考核参数与表格】2014—08—26房地产经理人联盟1.1。
使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；1。
2.建立良好的绩效文化,促使公司总体绩效全面、持续提升;1。
3。
促进员工能力不断成长,提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。
2。
1。
公司除总经理以外的所有在职员工。
2。
2。
公司所有部门。
2。
3.区域管理中心的部门及个人。
2.4。
物业公司借调人员.3。
术语和定义4。
1。
人力资源部为本规范的主要执行部门.4.1.1。
人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。
4.1。
2。
人力资源部设立负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持.4。
1。
3。
根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。
4.2。
总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。
4。
3。
各级考核人负责对下级(部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。
5。
1。
考核原则：“”5。
2.考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成.5。
2。
1。
部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边(职能)部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；5.2。
2。
个人考核:个人的考核人为直接上级或授权考核人,依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行.参见6.2《考核对应关系表》，如有调整，以人力资源部最新发布为准。
5。
2.3.“员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。
各部门内部工作内容,组织结构的变动要及时知会考核专员,共同确定考核对应关系。
5.2。
4。
公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。
5。
3。
考核周期5.3。
1.部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。
5。
3.2。
除上述以外的个人考核采取月度考核:职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。
万科物业管理岗位员工绩效考核手册
万科物业管理岗位员工绩效考核手册XXXXXXXXX公司填表说明1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。
1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。
1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。
4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。
直接主管有指导下属制订计划的责任。
5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。
6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。
7、月度考核成绩评定标准：A、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；C、符合工作要求，能达到标准；D、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%姓名职位部门岗位职责岗位权限岗位关系直接上级：相关联岗位：直接主管确认签字:月日岗位职责权限描述2004年全年工作计划书工作计划书主要工作任务权重工作计划书主要工作任务权重直接主管建谇或意见签字:月日员工确认签字:月日2004年第一季度工作计划与完成情况序号主要计划与内容季初计划季末完成情况完成时间量化达成效果完成时间完成质量与效果未完成任务的原因季初对关键事件完成情况的描述季初主管对计划的建议和意见直接主管签字：月日季末主管对完成计划的确认直接主管签字：月日员工确认员工签名:月日员工确认员工签名:月日考核评价项目内容满分得分成绩评定标准：□A、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）□B、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）□C、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）□D、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）□E、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）一票否决：•凡缺勤5天在以上，一律按“C”等及以下成绩；•凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“C”等及以下成绩；•出现违规违纪行为者，一律按“C”等及以下成绩；•出现旷工行为者，一律按“E”等成绩。
万科集团绩效管理制度
• 2. 适用范围
• 本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员 工（不含下属公司，但包含实行特区工资制员 工）。
• 集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法 执行。
2018/1/30
考核体系
管理类别 考核管理 重点考核方面
系统 建设 业务 支持
集团职能中心 系统建设方面
如：标准制订、技能提升等
其他相关部门 直接下级 任务绩效 部门经理(部门内述职)
2018/1/30
部门内其它人员
• 5.5.4.考核结果计算
• 人力资源部负责根据述职会议结果将高层管理人员各项考核结果汇总、 计算得出高层管理人员当期考核总分。 • 高层管理人员的考核系数采用相对法进行计算。 • 高层管理人员的绩效考核系数=高层管理人员绩效考核分数/（所有高 层管理人员的绩效考核成绩/高层管理人员的人数）。 • 高层管理人员的当期考核系数与高层管理人员的当期效益工资挂钩 （高层管理人员的薪资发放办法具体见《万科控股集团有限公司薪酬 管理制度》）。
万科集团绩效管理制度
这么多人吃我的 该怎么管 理呢？
2
深圳万科内部分类考核体系
经营目标分解
集团三年战略规划
深圳公司三年经营规划
公司层面
深圳公司2015年度 经营目标责任书
各职能部门2015年度 绩效目标责任书
各职能部门2015年度 工作目标计划 各职能部门月度 工作目标计划
部门层面
员工月工作计划
区域/城市 业务支持方面 如：运营目标、基础管理等 公司
2018/1/30
二、深圳万科内部分类考核体系
销售收入
成本
利润
主要责任部门：
营销 项目 设计
主要责任部门： 开发成本： 设计 营销 项目 成本 开发
万科集团绩效考核实施细则两篇
万科集团绩效考核实施细则两篇篇一：万科集团绩效考核实施细则1.目的通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。
2.试用范围2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通员工的考核。
2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与副经理。
2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。
3.术语定义无4.职责4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作；4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作；4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议；4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作；4.5.总裁对绩效考核结果进行审批；5.程序与内容5.1.考核的内容与方式5.1.1.考核的内容绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。
5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。
考核方式是通过被考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。
5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。
考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行书面评价。
5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管理人员对下属人员的管理效果。
考核方式是通过被考核人上级、下级对其进行书面评价。
5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表：考核对象考核维度考核方式考核主体权重高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80%管理绩效书面调查被考核人的直接下级10%周边绩效书面调查其他高管人员10%中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80%周边绩效书面调查其他中层管理人员10%管理绩效书面调查被考核人的直接下级10%普通员工任务绩效述职部门经理、主副领导90%周边绩效书面调查部门内其他人员10%5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重任务绩效考核主体所占评价权重见下表：考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员总裁60% 60%其它委员会成员40% 40%中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20%中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%普通员工分管领导40% 40%部门经理60% 60% 5.2.绩效管理流程5.2.1.绩效规划依据《万科集团工作责任状与工作责任书制定细则》的规定，由人力资源部组织，完成《部门工作责任状》与《员工工作责任书》的编制与签定工作（于每年的年度工作会议结束后10天内完成）；5.2.2.绩效执行与调整被考核人的直接上级必须按照工作责任状与工作责任书的内容，通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务，并于每季度填写《绩效考核结果反馈沟通表》（见附表7）；根据集团经营管理工作的实际情况，对工作责任状与工作责任书进行相应的调整，但是必须经过上下级面谈达成共识后，并报相关领导审批后执行；5.2.3.绩效考核绩效考核应于考核周期结束后20个工作日内完成；公司绩效考核周期为半年，通过述职会议与书面调查的方式实现；绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，对上一考核周期内的工作绩效进行总结，并填写《绩效考核结果反馈沟通表》；5.2.4.绩效考核结果应用集团人力资源部对绩效考核结果进行统计与分析；并将绩效考核结果应用于薪酬管理、职位晋升、培训管理等方面。
万科集团绩效管理制度.doc
万科集团绩效管理制度1万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003）1.目的为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高万科控股集团有限公司（以下简称“万科控股”）整体经营业绩，实现万科控股的战略目标而制定本制度。
绩效管理目的：1.1.基于未来持续改进，绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；1.2.建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极性、创造价值，形成良性循环；1.3.通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；1.4.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。
2.适用范围本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司，但包含实行特区工资制员工）。
集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。
3.定义3.1.1.任务绩效任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
考核任务绩效的指标分为定量指标和定性指标。
部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作责任书来体现，具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。
3.1.2.周边绩效周边绩效：是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的绩效，主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方面进行评价。
3.1.3.管理绩效管理绩效：指对管理人员对下属人员管理效果的评价。
4.职责4.1.人力资源管理委员会的作用人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。
人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。
4.2.人力资源管理委员会的职责人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：4.2.1.审核绩效管理制度；4.2.2.审定公司的考核方案；4.2.3.员工考核申诉的最终裁决；4.2.4.最终考核结果的审定；4.2.5.部门考核的评定；4.2.6.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。
万科企业公司绩效管理规定
某房地产企业公司绩效管理制度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段;为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度;2. 绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级;2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担;2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作;2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心;3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理 4.3员工5. 职责分工5.1公司决策团队：考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识 填写绩效记分卡,双方签字确认 被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据可以在“完成情况”填写 由于不可控因素导致重大计划变更,需要调整计划并以新的计划进行考核 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写绩效记分卡 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念根据战略目标进行战术分解,确定行动计划中层经理提出指标及标准设定的建议在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行,并提出改善建议随着公司发展,动态调整优化方案进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通;于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部;6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见高层年度绩效记分卡;6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理;6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考;7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核;从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部;在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定,月度和年度进行考核;在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通;每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核;部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核,每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通;每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价,详见具体考核表格；对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”;9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优不良关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定;针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作;以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作;公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的;2本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作;考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级;详见考核结果等级说明表;如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”;考核结果等级说明表10.2绩效工资发放鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数;系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通;支持部门的系数在年度内均衡确定;在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为：max系数1,系数2+min系数1,系数210.3考核结果应用部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理;销售部员工除外下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理;10.4考核结果的其它应用年度薪点调整针对个体年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标,薪点值降低2%公司完成最低经营目标,薪点值保持不变公司完成理想经营目标,薪点值增加2%11.附则：本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层;本规程的解释说明权属人力资源部;本规程的实施时间为2002年月日;。
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集团及一线公司入职超过一个半月的职员。
3.1.1当年入职的新动力在参加新动力集中培训期间的表现由其班主任进行考核。如按照集团统一要求安排交流实习的，交流实习结束后，由其交流实习期间的上级对其交流实习期间的表现进行考核。
3.1.2新入职的非新动力员工在入职每满一个月由其上级对其试用期间的工作表现和绩效进行考核。
考核结果反馈与考核满意度调查
5.4.1考核结束后一周内进行考核结果反馈工作，将考核结果反馈至被考核人。
5.4.2考核结束后半个月内对参加考核的人员进行考核结果满意度调查工作，了解考核中存在的薄弱环节，以便持续改进。
6.主考人身份确认
季度考核的完成一律由现直接上级负责。下属的主考人由职员的直接上级确定。如当季度内因工作调动等而有两个或以上的上级，现直接上级可根据具体情况的不同，也可以选择性采用如下方式之一：
恒大万科集团绩效管理手册
第九章
绩效管理
修订记录
日期
修订状态
修改内容
修改人
审核人
批准人
A/0
李坤
张朋
杨彦
1.考核目的
对职员工作绩效状况进行定期衡量，反馈职员工作表现，便于工作绩效的过程改进，提升员工个人绩效，从而提升部门和公司整体工作绩效。
为各公司优才甄选与培养、团队优化等工作提供依据。
2.原则
客观公正
年度考核成绩为“需改进”者，将丧失本年度评奖资格和下一年度加薪、晋升资格，同时必须在下次考核中有所改进；经岗位调整或培训，仍连续两次处于“需改进”者，公司可能会与职员解除劳动合同；当年度考核成绩为“需改进”者，亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。
10.相关表单
绩效考核准备工作操作指引
1.目的
按照国家政策，通过职员申请 ，使符合条件的职员的行政关系、户籍关系顺利转入工作地或深圳市，以解决职员的后顾之忧。
1.考核目的
对职员工作绩效状况进行定期衡量，反馈职员工作表现，便于工作绩效的过程改进，提升员工个人绩效，从而提升部门和公司整体工作绩效。
各区域中心、一线公司第一负责人、总部职能部门第一负责人及以上人员采用年度述职的方法进行绩效考核，不进行季度考核；区域作为一个述职单位进行年度述职。
4.考核内容分项说明
需填写的考核内容：包括工作目标、实施步骤、绩效标准、完成情况、工作项权重、工作项评价、领导评述。
分项说明：
4.2.1工作业绩考核表的工作目标、实施步骤、绩效标准应为考核周期初制定的相应计划内容。被考核人应就完成情况及权重先填写，然后由直接上司根据职员的平时表现与面谈结果确定其最终权重与评分等级。
审批总部职员行政、户籍关系转入深圳的申请。
一线分公司的分管人力资源总经理/副总经理/总助/总监
审批所在公司人员行政、户籍关系调动计划
一线分公司的人资源负责人
制定、审核所在公司人员行政、户籍关系调动计划；
人事管理员
依据计划办理相关人员调动手续；
向有疑问的申请人员进行解释；
根据当地政策提醒、督促调动人员准备相关审核材料；
考核过程中，考核双方（主考人与被考核人）都应以客观、公正的态度，对被考核人的业绩表现进行分析和评价。主考人对优秀的表现应给予充分肯定，对于不足之处需要及时、中肯、态度鲜明的指出问题，提出改进意见。
透明度
考核双方应以开放、坦诚、职业的心态，主考人应充分尊重被考核人的发言权，并保证被考核人对考核数据、评语、结果的完全知情权。
4.2.2领导评述由职员直接上级根据职员工作目标的完成情况、日常工作表现，对该职员工作进行总体评定；对该职员的发展潜力、需改进的方面进行描述。
4.2.3下季度工作业绩考核表工作目标、实施步骤、绩效标准、权重等指标由职员在面谈前填写，在面谈过程中与直接上级确认。
5.考核流程
考核通知和准备
5.1.1考核通知须在考核周期结束前一周发出
2.适用范围
集团总部及各一线公司
3.职责
集团主管副总经理/人力资源总监
审核职员亲属的行政、户籍关系调动申请；
审核集团内年度人员行政、户籍关系调动计划；
其他特殊情况的审批。
集团人力资源部总经理
审核深圳区域之外的分公司调入深圳各分支机构人员行政、户籍关系调动计划；
审批总部人员调动至分公司所在地城市，及深圳区域各分支机构人员行政、户籍关系调动计划；
匿名申诉不在受理之列。
8.考核负责人
各公司考核负责人为公司人力资源负责人。总部单独指定考核负责人。
考核负责人需按要求负责跟进所属公司的绩效考核进度，督促本公司按时和按要求完成考核过程，做好考核结果备案。
9.年度考核结果应用
年度考核成绩优异者，将在当期评选优秀Байду номын сангаас奖金分配、优才甄选、岗位晋升等方面给予适当优先考虑。
5.1.2一线公司人力资源部门根据此方案对本公司发放考核通知，集团人力资源部负责完善在线考核系统，视需要对各单位考核负责人进行答疑或培训。
5.1.3各公司考核负责人建立考核关系对照表（即明确每名职员将被谁考核）并在考核系统中维护考核关系，保证每个人都可以被上司所考核。
5.1.4以上准备工作应于季度末前完成。
6.1.1由上级委托交流上级进行考核；
6.1.2可由职员的上级向其交流上级了解、沟通该职员以前的工作情况和行为表现，然后给予综合评价。
7.职员申诉渠道
如被考核人对考核组织过程或结果存在异议，可以向主考人的上级提出申诉；如主考人的上级批复后仍有异议，可用邮件或电话形式向本公司考核负责人或员工关系专员申述，公司人力资源部门在调查核实相关情况并采取相应措施后，应给予正式答复。仍有异议的，可用邮件或电话形式向集团人力资源部绩效管理专员或员工关系专员提出申诉。
绩效考核及评分
5.2.1绩效考核须在下一考核周期开始10日内完成，如考核期间跨越国家法定节假日，则完成时间顺延。
5.2.2各职员、各考核人分别根据《管理人员考核指引》和《考核人指引》完成考核。所有职员的考核均由其直接上级确定。公司（部门）第一负责人对本公司（部门）所有职员的考核结果负最终责任。
5.2.3考核流程的以下四个步骤不可或缺：
5.2.3.1职员填写自己的工作完成情况；
5.2.3.2职员与其考核人进行面谈，考核表的最终填写工作需在面谈的基础上共同完成；
5.2.3.3部门第一负责人对本部门全体职员考核成绩做最终确认；
5.2.3.4人力资源部门牵头协助公司领导对各部门考核成绩予以平衡。
考核结果的汇总
各单位考核负责人将本单位考核结果汇总并在公司备案， 同时提交至集团人力资源部备案。