市政道桥工程如何实现施工现场人力资源对项目质量、安全等管理目

市政道桥工程如何实现施工现场人力资源对项目质量、安全等管理目标进行有效管理

发表时间：2019-03-25T11:33:29.017Z 来源：《建筑细部》2018年第18期作者：唐劲云

[导读] 市政道桥工程管理最为核心、最为本质的工作就是通过制度约束、规范人力资源的行为，使得项目 “优质、安全、经济、高效、文明、环保”等主要管理目标能够顺利实现的过程。无论是日常工程造价所提起的“工、料、机”，施工过程质量、安全控制经常所提到的“人、机、料、法、环”

唐劲云

合肥高新技术产业开发区建筑工程质量监督站安徽 230088

市政道桥工程管理最为核心、最为本质的工作就是通过制度约束、规范人力资源的行为，使得项目 “优质、安全、经济、高效、文明、环保”等主要管理目标能够顺利实现的过程。无论是日常工程造价所提起的“工、料、机”，施工过程质量、安全控制经常所提到的“人、机、料、法、环”，“工和人”也就是所谓的人力资源，还是项目施工质量、安全等所有管理目标的实现，一样一刻都离不开的是最为关键的人力资源，人力资源和项目质量、安全目标之间的联系密不可分。

长期以来一些尤其是中小企业对施工现场人力资源和目标的管理由于长期重视不够，同时行业缺少专门指导、研究，使得目前市政道桥项目现场人力资源和目标管理普遍不够成熟，造成项目施工现场时不时出现一些问题，下面就从通常存在的问题入手来谈谈如何实现施工现场人力资源对项目质量、安全等管理目标进行有效管理。

一、现场主要存在的问题

1、项目部人力资源组织构架不健全，内部人员分工不清、责任不明造成项目质量、安全等管理目标不受控。

市政工属于传统产业，许多劳动较为简单，存在一些技术含量低、规模小如小型停车场、乡村公路等项目，项目要求门槛低，项目各方责任主体普遍对人力资源构架、人员职责和履行职责等没有具体要求，导致少数项目管理实际施工无组织构架、现场施工管理等岗位无责任约束，关键岗位人员不到岗履责，现场实际施工管理人员业务能力不强又缺少责任心，施工中可能会出现不懂得或不按照规范、标准进行施工的情况，无知者无畏造成项目施工质量、安全等管理目标现实存在风险和不受控等情况，酿成质量、安全事故。

这里最不能忽视是因为项目规模小、结构简单就不需管理，质量、安全等主要管理目标能够实现肯定还是需要与项目规模、难度相适应的人力资源。

2、项目配置的人力资源业务能力与所施工、管理技术等岗位要求不相适宜，存在无技术、无施工管理经验的岗位人员从事现场施工管理。尤其是对一些需要一定技术和经验的关键岗位放松要求，当缺乏技术、经验的人员在现场从事主要施工、管理，因其很难对施工中的重点、难点进行有效识别和控制，工作中眉毛胡子一把抓，造成现场乱指挥、乱施工，随时可能引发严重质量、安全事故。

3、管理方法落后，项目质量、安全和人力资源等主要管理目标不明确、甚至无目标，不对个人履职情况进行考核，存在干好、干坏一个样。

人力资源管理无激励机制、无纠错机制，影响工程施工：施工、管理队伍里懒人、庸人带坏团队士气；针对施工中出现的人力资源、项目管理目标实现存在的问题，不能及时妥善解决，给工程后续施工留下各种隐患；个别项目甚至存在因对人力资源管理不到位而发生拖欠施工、管理人员（农民工）工资等问题，不仅影响项目质量安全目标管理，严重时可能导致影响工程的正常进展。

二、如何实现施工现场人力资源对项目质量、安全等管理目标进行有效管理。

1、项目人力资源与质量、安全等主要管理目标的关系。

现阶段任何市政项目主要管理目标，根据施工过程所处工序、分部、分项和单位工程施工阶段，主要可确定为“优质、安全、经济、高效、文明和环保等六个方面，工序、分部、分项任务的完成，质量、安全等管理目标的实现，从施工的角度又都是通过“人、机、料、法、环”的组合才能得以落实。因此人的是项目目标管理中最为核心、最为关键的因素，是项目施工的灵魂。

2、根据项目确定的人力资源建立组织构架，设置科学合理的层级，根据各岗位、工种具体要求配置好人力资源，利于项目管理目标的实现。

任何一个集体或组织，如果没有科学合理的组织构架，就是无政府组织，对于需要由一定专业技术水平的市政项目，如果无政府势必造成施工过程质量、安全不可控，导致质量、安全事故发生那也就是必然的。一旦造成较大经济损失、产生不良社会影响，责任方和责任人不仅要赔偿经济损失、接受处罚，同时还要承担相应的法律责任。因此项目各方责任主体一定要高度重视对人力资源管理，项目无论大小难易各方必须建立完善相应的人力资源组织构架，以满足施工需求，组织构架科学、分工明确、职责明晰形成文字，分级管理、责任到人。

人力资源组织构架的搭建应根据项目的难易、规模，对于一般项目不设下级子分部，统一由项目进行直接管理，对于少数规模大、难度高的项目部可以下设一级子分部。组织构架根据施工质量、安全等管理目标组成应包括“指挥部（项目经理总监）、技术、生产、质检、安全文明、成本、材料、人力资源”等部门组成。组织构架构建力求简洁、高效、科学，应避免人员臃肿、人浮于事。

3、组织构架内各岗位人力资源配置：项目配置人力资源必须与其岗位相应的业务能力相适应。对于规模小、结构简单的项目可以一人多岗，应负岗位职责不能减少。在组织构架里四个岗位尤为关键，项目经理、总监、技术负责人、人力资源主管，前三个岗位相当于项目的顶层设计者，最后一位人力资源主管需要对顶层设计的目标进行定期检查、评估（评价）、考核，为后续工作改进、提高提供可靠参考依据。没有考核、评估（评价）体系的人力资源管理不仅不接地气、也是不科学的。

（1）主要管理岗位及其职责：项目经理（总监）因各自负责项目不同单位组织构架构建，确定岗位及职责，以及负责施工中各类技术方案的审批等工作；技术负责人不仅负责所有安全技术方案的编制，以及方案实施前的技术培训（交底）和实施过程现场进行检查和指导，同时日常还需要对与施工有关的技术标准在施工前组织学习、培训和检查指导。

人力资源主管负责对所有施工、管理人员的岗位履行职责、完成任务等进行考核，确保组织机构能够有效运转。若项目部人力资源主管不设专门岗位，可由项目经理兼职。考核需重履责、重实绩，一定要克服主观臆断。对考核结果需及时作科学、客观的系统分析，