集团管控模式的选择
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集团管控类型及方案选择1集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。
但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。
圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。
集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。
但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。
如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。
管控模式的类型和选择
管控模式的类型和选择管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
下面跟着店铺一起来看看管控模式的类型和选择。
管控模式的类型1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
企业集团管控模式的选择
企业集团管控模式的选择企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。
而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。
对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。
如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平．尤其是集团化管理水平．以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。
管控模式类型及其特点所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和控制体系，通过基于该种管控体系的一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。
集团对下属企业的管控模式．按总部的集、分权程度不同一般可以划分为“财务符控型”、“战略符控型”和“经营管控型”三种基本的管控模式．当然在实践中也会有一些变化。
“财务管控型”是典型的分权组织形式，各下属企业的运作是高度自治的，各个下属企业均代表一个独立利润中心，集团可能会提供经营管理的支持和建议，但当形势紧迫时，那就是下属企业自己做出决策，而“经营管控型”是典型的集权组织形式。
一是财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。
(推荐)集团管控的三种模式
集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。
一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。
例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。
主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。
而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。
经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。
集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
管控模式的类型和选择 集团管控模式选择
管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。
管控模式的类型1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
管控模式的选择1、行业特点。
不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。
通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。
举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。
试析国有控股集团管控模式选择
试析国有控股集团管控模式选择1 国有控股集团及子公司1.1 国有控股集团国有控股公司是指通过持有其公司达到决定性表决权的股份，而对该公司进行经营控制，并主要从事资本经营及其他生产经营的国有企业。
国有控股公司一般应包括四种情况的国有控股公司，即国家控股公司、国家投资公司、大型国有集团控股公司和地区国有控股公司。
国有控股集团包括：一是纯粹型控股，它不直接从事股权，而对其他公司或企业实行控制；二是混合型控股，它主要通过股份持有控制子公司，又直接进行一部分生产经营活动。
1.2 子公司子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
子公司拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
2 国有控股集团管控存在的问题2.1 市场营销问题2.1.1 营销模式。
国有控股集团子公司处于营销“瓶颈期”，由于地区经济条件的滞后性，地产项目开发与销售面临巨大挑战，导致地产营销模式处于落后状态。
同时，贵阳子公司行业会计市场营销水平和国际先进水平还有一定差距，还需要不断加强。
发达国家建设中，从公司可持续发展角度考虑，必须深入挖掘市场潜在客户资源，才能加快公司改造进程。
为了进一步扩大服务业市场占有率，公司发展模式开始走向多元化特点，这固然对扩大市场占有率有明显的促进作用。
2.1.2 营销账务。
市场营销分析是公司管理控制的核心内容之一，也是带动公司收益水平增长的有效形式。
随着市场经济体制不断优化改革，子公司行业结构模式也要坚持多元化调整，以营销分析管理为指导思想优化内部账务管理体制，帮助公司解决现实账务管理阶段遇到的困境。
如表1，存货是属于主要流动资产项目，结合存货周转率计算结果可对未来子公司开发提供指导依据。
从表1中可以看出，某公司2013年存货周转水平较2012年的有所下降，存货周转率下降了6.46%，存货周转天数较上年减少了2.95%，说明子公司的存货管理水平有所下降。
集团化管控模式设计方案(含华润案例)DOC
集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较(一）财务管控型（二）战略管控型(三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍(二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一)影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。
集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家,人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。
毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略"和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。
选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战.因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域，当地化决策的管理需求。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式XXXXXX对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。
根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。
一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险产生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团计谋方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；建立集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。
3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财政处理；教育与培训。
三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
XXX该管控模式的特点：1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
集团对各公司的管控方法
集团对各公司的管控方法集团对各公司的管控方法主要包括以下三种：
1. 运营管控模式：集团公司对下属子公司的管理深入到具体的业务流程执行层面，是一种高度集权的管控方式。
这种管控方式适用于对集团发展至关重要的主业。
2. 战略管控模式：战略管控主要基于集团总部的战略层面。
要求集团总部扮演战略经营和管理方向及政策的制定者、推进者、咨询者、监督者四种角色。
这种管控方式适用于集团投资中比较重要的产业。
3. 财务管控模式：集团公司对下属子公司只有财务业绩的要求，但对于如何达成这个业绩，管控力度较弱。
这种管控方式适用于集团投资中相对不那么重要的投资。
这三种管控方式各有特点，企业可以根据实际情况选择适合的管控方式。
地产集团管控模式的正确选择
１—Ｌ于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本／＼．Ｊ集团选择合适的管控模式显得尤为重要。
这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。
众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制？如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式７集团管控模式基本类型经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。
采用财务管理型管控模式的集团，对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。
以资产管理和战略协调为核心功能的管控模式即战略管理型，一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
首创集团和首创金丰易居，北京文『吴小燕吴新南孙艳芳万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。
大部分房地产开发公司采用的是操作管理型的管控模式，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中图１集团管控选掸模理心和下属项目公司之间也属于这种情况。
通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。
企业选择何种集团管控模式
无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。
集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。
从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。
人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。
这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。
但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。
那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题：第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。
集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。
一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。
人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。
第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。
中央企业集团管控模式论文：新时期中央企业集团管控模式选择与重构
中央企业集团管控模式论文：新时期中央企业集团管控模式选择与重构中央企业是我国国有经济的主体和国民经济的中坚，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政兴国的重要基础。
目前，由国务院国资委监管的中央企业户数由最初的198家调整到121家，中央企业的战略性重组取得实质性进展。
然而，由于中央企业集团形成和发展的特殊性，很多央企还没有建立起适应全球化、市场化要求的有效集团管控模式。
在深入贯彻落实科学发展观、深化国有企业改革、推动央企国际化运营的新时期、新阶段，中央企业面临着集团管控模式选择与重构的迫切要求和艰巨历史任务。
一、中央企业集团管控存在的主要问题（一）缺乏有效的集团管控体制机制目前，很多中央直属企业都是按照《全民所有制工业企业法》和《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等专门规范登记注册，并按照此类规范运作，执行的仍然是计划经济条件下的厂长、经理“一把手负责制”。
即使一些企业按照《公司法》的要求改制成国有独资公司，但是由于众多产权关系、人事关系没有理顺，企业改制进程依然缓慢。
到2006年底，157户中央企业母公司中按《公司法》改制的有22家，占14%，其中股权多元的只有5户，仅占3%。
只有19家中央企业母公司已按《公司法》改制并开展了董事会试点。
中央企业母公司改制和现代企业制度建设进程缓慢、步履维艰，导致母公司对子公司的管理缺乏法律依据和制度基础，一些母子公司管控处于非常不成熟的人事管理、行政命令和试验磨合阶段，缺乏有效的集团管控体制机制。
（二）集团总部管控能力弱一些中央企业总部设计失当，总部职能和部门空壳化、文职化、行政化、官僚化，本身丧失价值创造能力，不能有效整合内部资源，实现高效协同，给子公司业务带来新的价值，进而也逐渐丧失对子公司的管控能力。
很多中央企业集团面临的局面更加尴尬，即“先有儿子，后有老子”。
企业集团的形成，不是长期发展、规模不断扩大的结果，而是根据行政命令进行重组，被硬性“搓”在一起形成的，具有强烈的行政色彩，经济目标缺失，母子公司角色定位不明确。
【管理咨询工具】-管控-集团管控模式选择
•市场协同 •生产协同 •采购协同 •物流协同 •研发/技术协同 •信息知识协同
共享
•品牌创造和分享 •资金共享 •信息共享 •政府与公共关系处理 •法律/税务共享
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•市场研究 •发展方向确定 •市场定位 •国际拓展 •收购竞争对手
咨询工具-管控-集团管控模式选择
不同的价值创造方式组合对应不同的集团管控模式。管控模式可归纳成三种基本的管理模式： 财务管理型、战略（指导和控制）型、操作管理型。通常绝大多数集团是混合型管理模式，管 控模式之间也没有明显的界限划分
• 集团对下属业务单 元的经营管理进行 经常性、系统性的 评估和监督 • 但集团总部不直接 进行经营活动 • 集团既对各指标的 结果进行考核，也 对经营管理的过程 进行监控和评价
直接经营者 （操作管理型）
• 集团直接承担日常 经营管理的职能， 如销售、采购、人 力资源、日常管理 等 • 集团直接介入经营 过程
• 集团总部把握整体 业务发展方向，但 不直接介入下属业 务单元的日常经营
• 集团既考核财务表 现，也考核其他既 定的战略指标
2
咨询工具-管控-集团管控模式选择
根据公司总部创造价值的方式，有效的公司总部通常通过五种途径来实现总部的价值
•资产重组 •债务重组 •企业并购 •人才配置
资源 整合
管理 输出
业务
协同
集团价值 最大化
资源
业务 拓展
•总结集团内企业的成功 经验 •推广先进管理技术 •人才选拔、培养和激励 •企业文化创造 •业绩考核
集团管控模式选择
管理模式 功能和人员配置 财务管理
以财务指标进行管理和考 核， 总部无业务管理部门。 追求投资业务组合的价值 最大化。 • • • • 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并
如何确定集团管控模式1.doc
如何确定集团管控模式1北大纵横管理咨询公司李勇企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。
这些关联企业可能是同一业务在不同地区的分支机构，例如为了突破运输半径或接近原料产地的异地建厂；也可能是为了实现范围经济而实现产业价值链上的延伸，例如涉足上游原料生产或是进入下游零售终端网络建设。
而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。
那么如何有效地进行集团管控呢？首要任务是依据行业特点、发展战略、组织规模，以及企业家领导风格等多种因素来确定集团管控模式，为集团管控确定基本的准则和基调。
一、集团管控模式的三种类型集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
1、投资管控型。
投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。
这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2、战略管控型。
战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。
这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。
3、操作管控型。
操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。
这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。
如何确定集团公司管控模式
如何确定集团公司管控模式如何确定集团公司管控模式集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包含狭义的具体的管控模式，而且包含公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位与职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)与绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式有关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系与管理信息系统。
三种具体管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不一致而划分成“操作管控型”、“战略管控型”与“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施与目标的达成，集团的各类职能管理非常深入。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的有关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各类问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
如GE公司在1984年往常使用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。
直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。
这种模式能够形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
IBM公司能够说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营与集团整体的战略规划，各下属企业(或者事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
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2013年1月下 总第281期
浅析集团管控模式的选择
王紫燕
一、前言
现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。
本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。
二、集团管理控制模式的选择
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
（一）管控模式选择的依据
1、与集团发展目标互相符合。
集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。
2、与集团的实际情况互相符合。
集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。
3、与集团各个发展过程互相符合。
在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。
4、与集团发展定位互相符合。
集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。
其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。
（二）从集权到分权的三大财务管控模式
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。
母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
1、集团的分权主要是集团在发展过程中，只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权，把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
在集团的发展中，子公司属于相对独立的企业，集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。
这种分权选择的优势是：首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动，其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短，并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力，能够有效的提高集团的工作效率。
但这种做法存在着不足的地方：首先是集团无法协调子公司的财务总体目标，其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响，无法全面的进行资源优化配置，同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。
2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中，集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。
通过集团总部集中管理资金，子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付，而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。
这种管理控制模式选择的优势是：首先集团总部可以将资源进行完全的统一，通过比较合理的配置子公司的资源，促进集团整体的效益规模的发展；其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制；最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。
但这种做法同样存在着不足的地方：首先，无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动；其次，由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。
3、集团的相融型财务管控
极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。
事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大，不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。
相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度，在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。
三、集团管理控制模式的实际设计执行
集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个
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经营管理
（责任编辑：罗云凤）
方面，选择与集团发展互相符合的管控模式，在选择集团管理控制模式与具体执行的过程中与几个方面有着相关的关系。
（一）集团通常会将治理机构当成对子公司实行管理控制的基本方式，分析治理机构的根本目的是集团怎样在管理体系以及法律体系中使“效率”以及“管理”能够处在相对均衡的位置。
首先，集团为了能够加快自身的发展脚步，则要将外部环境的资源积极引进，比如合作共同经营、向外配股参股等方式；其次，集团在引进外部资源的同时，还要对怎样把股权化发展转变成管理的有效方式进行积极的思考，对集团子公司全面实现有目标的管理控制模式，使集团的整体管理以及发展目标的具体要求得到满足。
（二）设计组织形式首先要重视集团的业务能力以及发展目标，确保能够有效的执行管理、经营以及战略。
组织形式最根本的类型分成事业部制、矩阵制以及职能制等类型，集团应该通过分析集团现阶段选择的管理控制模式、发展目标对集团目前的组织形式进行设计。
健全的组织形式能够确保集团的发展更加稳定快速。
（三）在集团发展战略的执行过程中，绩效评价是监督发展的形式，能够给集团管理子公司提供一定的保障。
健全的绩效考核制度可以让集团的各子公司以及子公司的相关部门有着相同的发展目标，将子公司工作人员的积极性能够充分的调动起来，完善的奖励制度能够帮助集团留下优秀人才，使集团的发展与员工的发展有着密不可分的关系，推动集团加快完成发展的目标。
（四）流程管理系统的构建能够使集团内部发展的效率得到有效的提高，该系统是以集团的发展为根本，制定内部业务健全的流程管理系统。
该体系的构建最主要的原因是为了强化集团横向业务协同以及纵向的管理控制模式，使集团发展业务的周期减少、成本降低、质量提高，促进集团市场的整体竞争力得到有效的增强。
流程管理系统主要是为了更新以及构筑规
范化集团的业务发展过程，使集团发展的效率得到有效提高，管理控制模式在各项业务的流程均已全面渗透，是组成集团管理控制模式的重要部分。
（五）在集团实现制定的组织形式以及发展目标的前提上，分别规划参与到集团不同业务发展中的工作人员的权利，以及责任而构成的管理形式成为权责制度。
集团的发展目标、组织形式、管理结构与权责制度有着密不可分的联系，并且在集团管理控制模式中处于重要的地位，是能够将集团和子公司的分权以及集权实现有效统一的方式。
明确权责制度的相关内容可以有效的避免集团下属公司出现空白、交叉等情况，防止由于集团没有明确各子公司的职责而造成发展中执行与决策的效率受到影响。
四、结束语
总而言之，相对集团发展时期、战略目标、以及子公司实际发展情况等方面存在的差别，集团的主要负责人应该根据具体的经营情况选择不同的管理控制模式。
现今，在市场快速发展的环境下，发展过程中经常会面临不同方面的困境，因此，集团领导者要构建与选择和集团发展情况互相符合的管理控制模式，确保集团能够在发展中有效的执行管理控制模式，只有这样才可以使集团发展过程中的管理能力得到有效的提高，推动集团能够快速健康的发展。
参考文献：
[1]丁西宁,张鹏.企业集团管理模式选择[J].商场现代化,2011,18
[2]孟玲.浅谈企业集团管控模式的选择[J].会计之友(中旬刊),2009,72。