精益生产的精细化管理：6S、TPM是必不可少的基础
“6S、TPM”——企业管理文化的品牌
“6S/TPM”企业管理文化的品牌“万丈高楼平地起。
”这句话意在表示根基打得好，不然高楼也不能建起来。
任何事情想要成功，首先要基础工作开展和实施好，所谓细节决定成败！在竞争这样激烈的市场经济中，企业要想成功也必须先打好基础，强化自身力量，这样才能抵御外界的竞争。
“兵马未动，粮草先行”，很多有远见的企业在管理重塑和企业变革中，常用6S/TPM管理来打头阵。
日前，6S/TPM管理已成为企业管理和企业文化中的一道最为亮丽的风景线。
一、极富特色的“6S/TPM”管理成为企业管理的一张名片在企业资源中,人力资源是最重要的,优势也是最大的。
在现代企业管理中,如果能充分调动人的积极主动性,协调好人与人之间的互助和谐关系,便可以培养出良好的企业风气，而6S/TPM管理正是通过对工作场所的清洁清扫和整理整顿,使人流、物流、信息流清晰流畅,环境安全、文明、温馨和明快,从而激发员工高昂的士气和责任感。
1、6S/TPM管理以“安全为天”的管理理念作为出发点和落脚点。
“疏忽带来痛苦，安全创造幸福”。
降低安全事故发生的可能性，是生产企业的重要目标之一。
6S/TPM管理的一个重中之重便是安全问题。
6S/TPM管理的实施，使工作场所宽敞明亮、井然有序，各项安全措施落到实处，异常情况发生率降到最低。
“生产再忙，安全不忘；人命关天，安全为先”，“多看一眼，安全保险；多防一点，少出事故”。
做好6S/TPM管理就真正做到“安全是生命的基石，安全是快乐的阶梯”。
2、6S/TPM管理始终贯彻着“制度高于一切”的规范管理理念作为生产企业，如何制定和有效贯彻制度是管理工作中十分突出的重点和难点问题。
6S/TPM管理提供了良好的可操作性思路。
6S/TPM管理活动，将各项工作均纳入制度化和规范化的管理中，实行制度约束和经济激励机制，一切按制度办，该奖的奖，该罚的罚，赏罚分明。
公司推行6S/TPM管理的宗旨就是要使每个人“改掉个人的不良习惯，养成事事讲究遵守规则的良好习惯”。
6S管理与TPM如何做好设备管理(原创)
承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋/ 6S管理与TPM如何做好设备管理（原创）6S管理重点在于现场管理，而在现场管理中，设备管理无疑是最重要的环节。
设备潜在的风险有可能成为系统运行的污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。
在6S管理中，通过全员参与，按照设备包机制，定人、定时、定部位进行检查维护，及早发现隐患并采取相应的措施消除，从而延长设备正常运转时间，实现设备效率最大化。
在6S管理中，设备管理要从查找和设备有关的风险源开始做起，重点采取措施进行预防及消除。
1、细查污染源：检查因设备引起的灰尘、油污、废料、加工屑，以及有害气体、有毒液体及噪音污染。
寻找、搜集这些污染源的信息后，通过源头控制，采取防控措施加以解决。
2、查清扫困难源：检查设备难以清扫的部位，包括空间狭窄、无人操作部位；设备内部深层无法使用清扫工具的部位；污染频繁，无法随时清扫的部位；人员难以接近的区域，如高空、高温、设备高速运转部分等。
解决清扫困难源通过控制源头，采取措施，使其不被污染，另外就是设计开发专门的清扫工具。
3、查危险源：检查并消除和设备有关的安全事故发生源，包括由设备引发的事故和事故苗头。
确认设备使用的元器件是否符合国家有关规定，设备的使用维护修理规范是否符合安全要求等。
对特种设备及附件，如压力容器及压力管道、起重机械等设备，安全阀及各种仪表等，要严格按照国家的有关规定和技术标准，由有资质的单位进行定期检查和修理。
4、查浪费源：检查和设备相关的各种能源浪费，一是“跑、冒、滴、漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽以及各种生产用介质等的泄漏;二是通过“开关”控制的浪费，如照明、机器空转、冷气、热风、风扇等能源浪费。
采用各种技术手段做好防漏、堵漏工作，通过开关处醒目提示养成员工良好习惯。
5、查故障源：检查设备自身故障，要通过日常巡检、维修统计分析，建立设备故障台账，寻找故障产生的原因和规律，制定相措施以延长设备正常运转时间。
扎实的6S管理是精益生产管理的基础
扎实的6S管理是精益生产管理的基础摘要：文章结合作者多年的精益实践和咨询经验，围绕着精益管理的基本模型，阐述了其四个层面的基本内涵，以帮助企业真正理解精益，并为那些即将或正在实施精益的企业予以指导。
1引言中国制造业企业实施精益已有多年，尤其是新千年伊始，精益在国内蓬勃发展开来。
但近几年在与企业交流的过程中，发现很多实施精益的企业越改善越复杂，不禁要问这还是在做精益吗？精益管理应该是越改善越简单，做的是不是精益，评价的依据就是看企业的管理是不是更简单更有效。
如果企业推行精益时，过程复杂、方法高深莫测，甚至让人费解，也就不难理解为何精益不能在企业中长期坚持下去了。
在此，让我们回归精益的原点，通过精益管理的基本模型重新理解精益的本质。
精益管理的基本模型包含理念、流程、组织&人才育成和持续改进四个层面。
坚实这四个层面，是企业实施精益管理成功的标志，同时它又是新的一轮精益管理的起点，周而复始，企业从而立于不败之地。
2精益管理的基本模型介绍该模型包含理念、流程、组织&人才育成和持续改进四个层面：图2-1 精益管理的基本模型第一层面——理念打造一个管理系统首先应着眼于长期的思维，树立明确的目标。
企业运营的目的是为了创造价值，是为“客户”创造价值。
因此，关注客户是我们首要的目标，理念决定了企业整个系统行动的目标。
第二层面——流程仅仅有理念是不够的，还需要将它付诸行动，因此就涉及到了流程。
企业的流程主要包括生产的流程（生产的方式、物流等）和管理的流程（信息流、各职能部门支持现场的流程等）。
要按照客户要求的品质、时间、价格及品种来打造我们的生产流程和管理流程。
第三层面——组织育成和人才育成有了目标，有了能够适合于这样目标的流程其实远远还不够。
如果系统当中的人不足以支撑这个流程，如果我们的组织不能够足以支撑这个流程，这个流程打造的再好其实都是无法达到目标的。
因此还需要有一个能够适应流程的组织和人才，组织和个人都应该具备流程要求的素质。
精益生产现场管理
4
适用于由人的手作业与设备的自动作业所组合的作业。 改善工具： [标准作业组合票]是作业分配及决定作业程序所使用的一种工具。 表中清楚地显示出人工作业及机械作业的经过时间。监督者可以利用这张表来分析每一部属的工作量以及对于工作本身的熟练程度和技术水平等问题，以便加强改善
适用于程序会根据判断结果而改变的非定型作业。 改善工具： 例）检查业务…零件选别（OK‧NG）、修改 例）开发‧测试业务…零件测试（OK‧NG） 例）保全业务追查机器故障原因
部 门 目 标
部 门 计 划
班 组 计 划
做正确的工作（设定标准作业）
研究更好的工作。（改善标准作业）
要求部下贯彻正确的工作『使其遵守标准作业』
发现异常便予以处理。（异常处理）
创造良好的生产环境 （维持管理）
5项内容
目标的达成 工作的标准化及提高工作效率 部下的培育
3个任务
“按照交货期限，交出质量好的商品，以更低的成本安全生产”。
现场6大管理要素： 5M1E （人员、设备、材料、环境和测量系统）
2.现场管理
围绕品质、成本、货期、安全和士气等班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量6大要素； 运用PDCA管理循环推动业绩改善，确保各项目标的实现；
3.督导者的位置
改进分为革新和改善
维 持 與 改 善
没有经过训练的员工是公司最大的成本
训练! 训练! 再训练!
“高度复合型人才” ---“有战斗力的团队”---“企业永续经营”
技能教育训练的推进体系
管理工程圖
工程作業表
（作業表D）
工作程序設定
標準作業書
分析、程序 編排、組合流程
品質特性
精益管理知识
精益管理(guǎnlǐ)知识精益管理(guǎnlǐ)知识集团公司年度工作会明确提出：着眼降本提效，全面引入精益管理的理念和方法，推动管理转型，提升企业应对市场危机的内生竞争力。
为宣贯精益管理的理念和方法，营造推动精益管理的浓厚氛围，淄矿网站特开设“精益讲堂”栏目，普及精益管理基础知识，助大家(dàjiā)明确内涵、把握核心、用好工具，助推精益管理在集团公司落地生根、开花结果。
一、精益管理(guǎnlǐ)的概念“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间(shíjiān)，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
“益”就是多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
精益管理的概念，是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间(kōngjiān)，创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量产品和及时的服务，提高顾客满意度。
精益管理的目标，就是企业在为顾客提供满意(mǎnyì)的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
精益管理的实质，是精益思想、理念或者思维在生产现场的综合体现；是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产，充分暴露出价值流中所隐藏的浪费,不断完善，达到尽善尽美。
精益管理包括生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、成本管理、现场管理、人员技能管理、合理化建议、班务公开等9项内容。
精益管理七大浪费是指生产过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、库存的浪费、管理的浪费。
二、精益生产现场管理概念1.现场管理五要素是人、机、料、法、环。
2.现场管理六个基本管理目标是Q质量、C成本、D交货期、P生产效率、S安全、M士气。
3.现场管理的优化原则是准时、准确、快速、降低成本、提高效率、系统集成、信息化。
4.现场精益管理(guǎnlǐ)的流程是①当问题发生时，要先去现场；②检查现场，查询原因；③当场采取暂行解决措施；④发掘问题的真正原因并将它排除；⑤标准化处理，以防止问题再次发生。
6S现场管理、TPM设备管理学习心得
6S现场管理、TPM设备管理学习心得第一篇：6S现场管理、TPM设备管理学习心得6S现场管理、TPM设备管理学习心得在企业的各项管理工作中，6S现场管理和TPM设备管理是实用性极强的现场管理模式，它们都是为了企业的精益生产服务的，是产品品质提升和企业效益利润提高的助推器。
6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目。
6S现场管理的核心理念是现场中心主义。
在现代制造业的企业竞争中，决战是在终端市场，但决胜在生产现场。
优秀的生产现场，能够有效的提升企业的QCDSMP（品质、成本、交货期、安全、士气、效率），增强企业的核心竞争力。
6S现场管理看似简简单单的12个字，却包含着庞大的管理体系和管理哲学，6个“S”之间相互关联，相辅相成。
在陶瓷这种现场复杂、环境恶劣的行业里，现场管理更为重要。
6S现场管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，围绕现场的4M1E（人、机器、物品、方法、环境），将各项工作规范化、习惯化，培养员工良好的工作习惯，从而有效个提高生产效率和产品品质。
其实，6S管理最终落实还是人的管理，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，让每一位员工都能认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。
TPM就是是全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
建陶行业的生产，运行有大量的设备，设备的维护和保养对生产的稳定和效率有着极其重要的意义。
TPM设备管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。
推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。
TPM的推行在6S管理实施的基础至上及实施步骤分析
TPM的推行在6S管理实施的基础至上及实施步骤分析一、TPM的推行在6S管理实施的基础至上TPM是英文Total Productive Maintenance，的缩写，中文译名叫全面生产维修，又可译为全员生产保全。
TPM最初始于美国。
初期TPM的观念仅定位在“预防保养”，有别于自动化设备有故障后再予修复，认为在故障未发生前即予防范、保养、调修要比事后停工待修更为经济，发展至今，TPM演变成追求生产系统效率的极限，即是综合效率化，以改善企业总体效率为目标。
TPM是在推行6S的基础上，在现场、现物等“五现”架构下，以生产系统全体为对象，追求“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失事先加以防止。
在从事TPM活动时，除了生产部门外，还必须涵盖研发、管理、行销等所有部门，在企业内应上自经营阶层下至第一线的员工全面参与，并经由多层级的部门活动来达到零损失的目标。
因此TPM管理在工厂中其活动目的在于提高生产力，用最少的投入得到最多的产出。
这里所说的“产出”，不仅是指提高产量，还包括提升品质、降低成本，同时也要保持良好的安全、卫生、环境，提高员工素质。
随着现代设备自动化、智能化的进步，生产的主体由人手移转到机械设备时，设备即成为影响综合目标考核的主要因素。
TPM的效果除了明显的提高生产效率、提升品质、提高设备有效利用率、减少安全事故外，在提高企业的形象、塑造企业文化方面都有良好的促进作用。
毋庸置疑活动是以生产部门为中心来开展的，但这远远不是TPM的全部，它正迅速扩散到生产以外的部门。
例如，管理计划部门、设计工艺技术部门、市场销售等部门，都会成为巨大力量，而取得的成果也将是意想不到的。
这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项、由于最高经营者的重视，从各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员都积极地参与进来。
精益生产中的6S管理
案例三：某机械加工厂的现场布局优化
总结词
某机械加工厂通过对现场布局进行优化，提高了生产效 率、降低了成本、提高了产品质量。
详细描述
该企业对生产现场进行了全面的分析和评估，根据产品 类型、工艺流程、设备布局等因素，对现场布局进行了 优化。通过调整设备和工装的位置、增加操作空间、减 少物料搬运距离等措施，使生产现场更加合理有序。同 时，加强了生产计划和物料管理，确保了生产过程的协 调和稳定，提高了生产效率、降低了成本、提高了产品 质量。
快速换模与设备维护
快速换模流程
01
制定快速换模流程，以缩短换模时间，提高生产效率。
设备预防性维护
02
定期对设备进行预防性维护，以延长设备使用寿命，提高设备
可靠性。
设备故障快速修复
03
建立设备故障快速修复机制，以减少设备停机时间，提高设备
利用率。
生产作业标准化
标准操作流程
制定标准操作流程，以确保员工按照统一的标准进行操作，提高 产品质量和生产效率。
总结反馈
对6S管理评估和改进过程进行总结，发现 存在的问题和不足，及时进行反馈和调整， 确保6S管理持续改进和提升。
06
6s管理的成功案例分享
案例一：某制造企业的6s管理实践
总结词
通过实施6s管理，某制造企业提高了生产效 率、降低了成本、改善了工作环境。
详细描述
该企业从2018年开始实施6s管理，首先对 生产现场进行整理和整顿，优化了物品的摆 放位置，使生产现场更加整洁有序。同时， 对设备和工具进行了维护和保养，确保其正 常运行，减少了故障率。通过这些措施，该 企业提高了生产效率、降低了成本、改善了
通过实施6s管理，企业可以加强员工 之间的沟通和协作，建立良好的团队 合作关系，提高工作效率和质量。
精益生产之TPM管理
精益生产之TPM管理最近天气刚刚转凉，终于迎来了一丝喘息的机会。
今年迟迟到来的酷暑，三十七八度的酷热天气几乎把人热得头昏脑胀，时常能进空调房乘凉的人尚且如此，那车间里24小时运转的设备呢？有没有出现什么故障？从精益的角度想想，怎么样让空调的故障情况减少都甚至“零故障”的程度呢？说起设备管理就不得不提到“TPM”了，今天上海就和大家一起聊一聊“TPM”。
一、TPM的定义TPM是英文TotalProductiveMaintenance的缩略语，中文译名叫全员生产维护，又译为全员生产保全。
是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
具体而言，要详细了解TPM，需要从以下四个方面掌握：两大基石、三大思想、四大目标、八大支柱。
二、TPM的两大基石1、6S活动是现场改善的基石2、全员参与的改善活动是TPM的基石三、TPM的三大思想1、预防哲学确立预防的条件排除物理性、心理性缺陷排除强制劣化消灭慢性不良延长原有寿命2、“0”目标与同行的水平无关3、全员参与经营提高组织成员的能力为提高热情而活跃组织组织成果的最大化四、TPM的四大目标1、灾害0化2、故障0化3、不良0化4、浪费0化五、TPM的八大支柱1、自主保全（使用部门）自己用的设备自己维护（含计量测试器、工具）自主保全的项目包括日常点检、清扫、给油、修理等保全记录包括点检记录表2、专业保全（设备电仪技术部门）专业保全部门（技术、品保等）要支持自主保全活动制定保全活动计划，明确设备的校正周期，定期点检、测定等改良保全活动，修理收集保全记录3、焦点改善、个别改善（全员改善提案）建立对主动改善者进行奖励的体制个人对现状的改善主动积极的提案个别改善成果推广、活用（举一反三）4、品质保全从生产准备后期（量试阶段）到产品的品质保全不良再发生防止及流出的保全活动（不良包括：市场投诉、制检抽样发现的不良、工程内发现的不良、QC受入检查的不良、部品存放保管的不良及计划错误导致部品长期在库而产生不良等）5、初期管理从制品开发—生产准备（量产）—量产初期的品质保全体系在最短时间内，建立能开发并制造出最低成本条件下的优质产品管理体系初期管理项目：易制造又不出现不良的制品；使用操作简单、不出现故障的设备；资料收集、解析及对应；开发—设计—量试—量产时间的缩短；设计目标的确立。
6S管理与TPM管理的相互关联
6S管理与TPM管理的相互关联一、TPM管理企业推行TPM管理，TPM管理对企业有什么的影响呢？TPM管理活动可以理解为全面生产保全，而其指导实践可以用“三全”来体现，即：全员、全系统、全效率。
三者之间的关系是：全员是基础、全系统是载体、全效率是目标。
①全员：当代企业管理的普遍理念，是指凡是涉及到设备的规划、研究、设计、制造、使用、维修、供应等所有部门的有关人员，从企业管理者直到一线操作工人，都参与设备管理，分别承担相应的职责。
②全系统：TPM全系统生产维护体系，由生产维护和基础保养两部分构成，其中基础保养是对常规生产维护的补充和支持。
③全效率：又称设备综合效率OEE，设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得，其中性能开动率又是净开动率与速度开动率相乘而得。
设备的综合效率反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。
从实施过程看，TPM是以降低六大损失（设备故障、安装调整、空转短暂停机、速度降低、加工废品、初期未达产）来提高设备综合效率的。
二、6S管理与TPM管理的关系6S是在6S管理中整理、整顿、清扫、清洁、素养加上安全、节约的总称。
6S管理的最终目的是通过一系列的活动来提高人的素养，改善员工的精神面貌，使组织活力化，提高员工归属感。
从而为TPM 的指导思想“全员”做好铺垫，为企业管理者、一线员工参与设备管理，承担相应责任打下基础。
设备故障原因分析的第一个原因是基本条件不完备，即清扫、润滑、紧固等未有效实施。
从这里可以看出6S中的清扫不彻底是导致故障发生的一个原因。
TPM的指导思想之二“全系统”中的基础保养正是通过6S的清扫将故障的一个原因消灭。
6S活动中整理、整顿的目的是美化工作场所，消除寻找时间，提工作效率，进而提高设备的性能开动率，提高设备的综合效率，同样达到TPM指导思想之三“全效率”。
在生产型企业中，设备管理尤为重要，只有通过提高企业的设备管理水平从而提高生产效率，之后通过销售实现盈利，所以对于生产型企业当中其最重要的工作就是：确保产品的需要者在需要时获得相应的产品数量，并保证所有的产品在出货时都是良品，也就是说，现场必须满足客户的数量、交期和品质这三个方面的要求。
精益生产班组培训试题一答案
精益班组技能大赛培训测试题单位：班组：姓名：得分：一、单项选择题（每题1分，共10分)1.企业开展精益工作的切入点是（A）.A .现场5S改善B。
作业标准化 C.合理化建议 D . TPM工作2. 集团公司现场精益管理揭示板主要管理( C ）项内容.A.六 B 。
八 C 。
九 D .十3。
（A）是5S活动的核心，也是5S活动的最终目的.A 。
素养 B. 清洁C。
安全D。
三定4。
TPM是以（C ）为观察点进行思考.A.制造现场；B.生产人员；C.设备及物流；D。
产品质量5。
以下不属于看板分类的是（A ）A. 管理看板B. 传送看板C. 生产看板D. 临时看板6。
精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（D）A. 小型化的设备B. 设备的管线要整齐并有柔性C. 物品在加工时的出入口要一致化D。
设备要落脚生根7。
推行设备Ｕ型布置的要点包括设备布置的流水线化、站立式作业、（A）、人与设备分离。
A. 培养多能工B. 单能工C。
生产节拍D。
生产任务8。
控制生产速度的指标是（B ) A. 设备B。
生产节拍C。
库存D。
材料9．“拉动"一词是指（B）A。
上工序带动下工序 B. 下工序带动上工序C. 上、下工序同步进行D。
以上皆不是10。
流动思想的最终目标是实现（D )A。
零库存B。
拉动式生产C。
单个流D。
完全消灭整个生产过程中的停顿二、多项选择题（每题2分，共20分，多选、错选不得分。
）1．精益生产的两大支柱是( B C )。
A. 6SB. 准时化C。
自働化 D.标准化2．准时化是由哪三种思想观念组成（ABC）A。
生产流程化 B.确定符合人需求数量的节拍时间C。
后道工序领取 D.均衡化生产3．定置管理的类别（ABCDE ）A.全系统定置管理B.区域定置管理 C。
职能部门定置管理 D.仓库定置管理 E。
特别定置管理4．加强企业基础管理的主要抓手是（A B C）。
A。
精益化生产 B.精细化管理C。
合理化建议 D 。
如何推动精细生产和精细化管理,提高公司基础管理水平
如何推动精细生产和精细化管理,提高公司基础管理水平一、什么是精细化管理和精益化生产管理：精细化管理是以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段、精细操作为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、关注细节，控制企业漏洞,强化链接协作管理，并将精细的思想和作风贯彻到企业所有管理环节，从而达到提高企业整体管理效益的方法。
精益化生产管理又称精益生产,是以在生产流程中“消除浪费、提高增值、持续改进”等理念为核心原则，以提高客户满意度为根本目的一套完整的理论和方法。
它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本，不断的增加利润的目的。
二、为什么要开展精细化管理(一）精细化管理有助于进一步提高企业的管理水平。
精细化管理使现代企业管理由经验型、粗放型管理向科学化、精细化管理转变,能有效促进企业管理的规范化、制度化、标准化，对于公司进一步强化管理基础，提高管理水平具有十分重要的意义.(二）精细化管理是进一步提高执行力的迫切要求。
要建立执行力建设的长效机制,必须要有一整套健全的机制、完善的考核办法和科学的实施细则，需要对各项工作标准、任务、目标进行细化和量化，只有贯穿精细化管理的思路和方法，才能为执行力建设提供有效保证。
(三）精细化管理有助于进一步完善现代企业管理制度。
精细化管理更加注重工作流程和细节实际操作过程中的有效性和高效性，促进了企业管理制度的贯彻落实，并对企业管理制度的科学性、合法性、可操作性进行分析验证，予以改进和完善，有助于企业建立良好的制度体系。
(四) 精细化管理能有效控制企业运营成本.精细化管理通过对企业各项经营管理活动的任务、目标、流程的细化分解和量化考核，为科学界定成本指标提供依据并能有效推动成本指标的实现、降低消耗、提高效益。
三、推动精益生产和精细化管理的实施大方向1、需要得到高层管理者的支持，广泛、深入的达成开展精益化生产管理的共识.2、做好宣传、发动工作，学习精益化生产管理的基本知识和管理方法。
化工企业6S-TPM管理
化工企业6S-TPM管理化工企业是我国的传统企业,是典型的设备主体流程型企业,一直以来以传统的管理方式运作。
随着传统行业的利润空间不断的被压缩,学习并运用先进的管理方式来颠覆传统已经成为众多化工企业的必然选择。
众多企业已经开始导入精益管理模式,通过实施6S管理,TPM管理,精益管理来提升效率,降低成本,缩短交货期。
但如何导入,实施精益管理模式成为困扰化工企业的难题,因此引入外部力量来协助就成为一条捷径。
一、精细化工企业6S-TPM管理实施的着眼点精细化工企业实施6S-TPM管理,应结合目前“管理提升活动”,以6S-TPM管理为抓手,全面提升基础管理工作,从而建立一套适合于企业本身,具有企业特色的“卓越现场管理体系”与“全面改善机制”,进而促进经营管理薄弱环节的改善。
1、规范作业现场:改善各部门工作、生产环境,提高生产效率、产品质量,减少浪费,减少设备故障,提升员工工作精神面貌,保障安全生产及其他各项活动的有效开展;2、培养一批骨干:培养一批懂得基础管理的骨干员工;3、营造一种氛围:营造一种全员参与的改善文化与氛围;4、建立一种机制:建立一种持续改进的“全面改善”运作机制;5、创建具有公司特色基础管理体系:建立具有公司特色的基础管理管控体系。
二、精细化工企业6S-TPM管理实施的要点1、6S管理与目视化在公司各现场的全面展开以及标准化的形成2、提案活动、班组主题活动、中层管理者课题改善活动相结合的“全员改善机制”3、设备管理、生产管理、库存管理及成本管理相结合的“效益改善活动”4、优秀班组建设、设备管理体系优化、生产管理优化相结合的“卓越管控体系”5、促进改善文化不断加强的“三级发表机制“、“三级诊断机制”形成6、6S-TPM管理改善方法与技巧与6S-TPM管理推进方法的训练,并日常化三、各阶段推进工作的划分第一阶段:6S管理与目视化全面展开1、建立6S管理推行组织及推行方针、明确各成员的职责分工及授权;2、制定《6S管理推行办法》,并拟定《6S管理实施奖惩制度》3、展开6S现场管理工作的动员,宣传,培训;4、在各分厂、生产车间、仓储物流、设备动力、办公场所等区域全面展开,建立VIP参观通道;5、整理、整顿及清扫活动全面展开,建立整理整顿及清扫的基准;6、开始编写《6S管理推行手册》、《万润化工目视化管理手册》、《6S管理及目视化案例集》;7、建立改善提案制度,并展开全员参与的个别改善活动,全面营造改善的氛围;8、第一次现场诊断、认证展开,第一次改善发表大会召开(各区域分别展开)。
6S精细化管理是全面夯实企业经营的基石
6S精细化管理是全面夯实企业经营的基石作者：尹晓芹来源：《消费导刊》2018年第16期摘要：5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是企业管理的基石，企业在生产经营活动中，应该从实际情况出发，本着“安全第一，保护环境”的原则将5S的意义扩展为6S即增加“安全环境”一项内容。
企业在面对工作环境，成本过高、效率欠佳、质量不良等问题，若不冷静的加以分析与检讨，很难突破现状。
而6S就是突破现状与解决这些问题的有效工具，借着6S活动的推行，可建立起经营者、管理者、作业者共同的管理语言，它的全面导入，必将为企业的变大变强注入活力，丰富企业管理内涵，提高企业管理档次，从而为全面提升企业管理水平夯实基础。
关键词.6S精细化管理企业经营一、综述在企业日常管理、生产运行中.总存在很多问题，有的明朗化，有的则隐性存在，比如成本过高、效率欠佳、安全隐患、员工懈怠等问题，企业也想过很多方法去解决，但因未能从根源上系统地进行分析和研究对策，所以成效都不大。
反观美国固铂轮胎集团、海尔集团等大型制造企业的生产过程中，6S管理模式下是井然有序的生产车间和高效精干的员工队伍，所以，6S管理理念是公司解决顽疾、突破现状的一把金钥匙。
所谓6S，是指包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六个方面的管理理念，它起源于日本的5S管理，上世纪90年代初5S理论被引入我国后.经过海尔等公司改进，加入了“安全”一词，形成六个方面的管理理念，因这六个词拼音的第一个字母都是“S”，简称6S。
6S理论是属于现场管理的一套系统方法。
这套方法对改善现场环境、提升工作效率、培养员工素养都有很好的效果，所以现在被越来越多的企业所采纳，并且成为很多成功企业最基础的现场管理工具。
二、推行6S精细化管理的内涵与阶段任务企业在实施6S管理项目过程中.因行业特性各异，各有侧重，在这里，结合某轮胎企业自身的项目实践.重点阐述实施6S管理项目过程中的一些做法和体会。
（一）目标明确，全面做好6S项目推进的准备工作一是统一思想。
6s管理是所有工作开展的前提和基础
6s管理是所有工作开展的前提和基础，它的目的不仅仅是打扫卫生，更重要的是6s的推行能保证后续工作的顺利高效运作。
基础工作是绝对必要的，尤其在竞争激烈多变的现代市场经济条件下，企业必须夯实基础，充实自己，强化自己，才能成为竞争中的强者。
6s作用是：高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。
6s内容包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。
6s在执行的过程中应该注意一些问题：6s的推行过程首先是从上向下的，领导者必须领会其实质，而且坚定的实施，并且以身作则带头实施。
6s是一种要全体员工养成的行为模式，而不是一种工作的形式6s的实施需要得到中层管理者的理解和支持，并且得到有力的贯彻执行。
6s应该由企业内的专人或专门的团队来负责领导实施。
责、权、目标明确。
对于6s的认识应该上下一致，标准统一。
6s应注意方式方法，不能照搬别人的做法，应同自己企业的实际相结合，找到适合自己的方式方法。
6s应不断的改进、完善，不能是达到了预期的目标后就停止不前。
6s应全员参与，从上到下一个不落。
6s是一个系统的工程，应该有计划的分步骤推进实施。
6s不是一朝一夕就可以推行、实现的。
它可能需要一两年，也可能需要三五年。
所以不能急于求成，要求马上见到想要的效果。
6s是连贯推行的，不能是现在工作不忙就推行，等工作忙起来就把他抛到九霄云外去了。
6s的实施经常因为领导实施者对6s一知半解或实施的经验不足而夭折。
所以建议管理人员要认真学习，深刻地了解其作用和方法。
6s的推行应该分阶段进行评估考核，奖惩结合、赏罚公平，以促进实施。
6s管理的重点是提高人的素质，发挥人的积极能动性。
在企业资源中，人力资源是最重要的，优势是最大的，不同人的思维更是千差万别，如果能充分调动起人员的积极能动性，协调好人与人之间的互助和谐关系，相信可以培养出优秀的企业文化及优良的企业风气。
6s管理的另一个重点是安全问题。
若企业各方面工作都做得无可挑剔了，但安全工作没做好，则前面的全部工作都得不到保障。
推行精益生产，6S管理先行
推行精益生产，6S管理先行推行精益生产，6S是基础，在没有6S管理的企业，精益生产是不能生根的。
推行6S 还需要什么呢？第一、领导重视企业的最高领导人是否确定要推行6S活动，是决定6S活动能否成功的关键因素之一。
如果企业的领导者对6S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行6S，那么6S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。
因此，推行6S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。
强调全员参与，6S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。
员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起6S活动时必须消除犹豫。
另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使6S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。
目前国内已经有不少企业意识到实施6S的显著效能，并且开始在生产现场推行6S活动。
但是，由于企业内部员工对6S认识不足或存在误解，在6S的推行过程中还存在很多现实的障碍。
这些障碍主要包括：领导重视不够，6S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。
企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求“八零”极限目标。
但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了6S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行6S。
第二、开展宣传和培训工作为了配合6S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。
企业可以鼓励员工提出6S的标语与口号，经典的6S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。
”另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行6S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到6S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与6S活动的文章，从而保证6S气氛的长久持续。
对员工进行专门的培训，是6S活动推行过程中不可缺少的重要环节。
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精益生产的精细化管理：6S、TPM是必不可少的基础TPM全员生产维护，又译为全员生产保全。
6s管理：6S管理是一种管理模式，是5S的升级，6S即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S和5S管理一样兴起于日本企业。
为什么‘精益生产管理’推行的效果不好了，那就是‘精益生产管理’只是一种理念，现场管理、生产管理、设备管理、质量管理等都要精细化，但对于制造型企业来说，实现精细化的手段就是6S、TPM、LP（精益生产）等管理活动”。
几十年了，到现在许多企业现场管理还十分混乱（有些企业车间表面上不错，但工具柜、资料柜、器具柜、油库、维修班、材料仓库、设备周边的材料和在制品、消耗品仓库等地方惨不忍睹），各种在制品数量、材料库存居高不下，质量问题频繁发生。
出了问题就是“工人违反操作规程”、“要加强质量意识教育”、“要提高工人的责任心”，几十年了，“加强质量意识教育”、“提高员工责任心”恐怕是这些企业各种文件、措施中最常见的句子了。
在“十分完善”的严厉的处罚制度下，干部还普遍抱怨“工人不按规定做”，面对种种混乱与困惑，“工人素质太差”、“国有企业体制造成的”等借口不绝于耳。
领导们忙战略，忙着提出新的理念，中层干部忙着体会领导的新理念，并忙着上传下达这些新理念，中基层干部盼着技改，基层员工按天取工资，“做一天和尚撞一天钟”，这些现象正是国内许多大企业的现实写照。
打造“制造强国”的必经之路
同属于东方文化圈的日本丰田等企业数十年如一日推行6S、TPM、精益生产，理光、三星等世界500强也是如此。
丰田一家公司的年利润比美国三大汽车公司通用、福特、克莱斯勒年利润之和还多。
像丰田等优秀企业一样，通过以6S、TPM为基础的精益生产排除一切浪费，尽可能降低成本，企业才有良好的效益，才能做强，在经济危机生存下来，以图危机过后快速增长。
空谈精益生产管理，从上到下都大谈特谈理念，理念高高在上，没有行之有效的方式方法让理念落地，无法真正转变为一线工人的自觉行为，所谓的精细化管理又将是一场闹剧。
只有当企业领导们真正认识到什么是精益生产管理，着手“激发出一线员工的聪明才智，让他们能积极主动地投入到6S现场管理、TPM设备保全、精益生产实物流、信息流优化的各种改善中去”的时候，中国才有可能成为制造强国。