绩效管理沟通会+
绩效管理沟通的三个过程
绩效管理沟通的三个过程绩效管理沟通的三个过程由于绩效管理过程中的沟通存在着意识层面和实践层面的各类问题，因此需要管理者适时选用合理的沟通方法和技巧，实现有效、和谐的利益共赢。
所谓绩效管理沟通是指组织者、考核者、被考核者他们之间的沟通，主要包括三个沟通过程，即绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。
1、绩效计划沟通。
绩效指标体系的建立以及目标值的确定离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式：从上到下沟通、从下往上沟通、混合式沟通。
设定指标应该从上往下沟通，因为绩效指标体系是从企业的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的;由于目标值的确定是双向过程，在确定绩效指标体系目标的过程中应采用混合式沟通。
目标不能定得太高或太低，太高失去了其激励作用，太低没有实施价值，因此需要组织者、考核者与被考核者之间进行充分沟通。
2、绩效实施沟通。
绩效实施沟通主要是绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。
在实施考核的过程中，管理者要充分发挥指导、纠偏的.功能，在工作中及时发现问题、解决问题，而不是一味的以处罚作为考核的手段。
这样不仅可以帮助员工成长，还可以促进目标的完成，这才是管理最好的绩效辅导。
3、绩效结果沟通。
绩效考核最终目的是提高企业和员工的业绩，因此，这个沟通过程是绩效沟通的重点。
绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。
同时，绩效反馈的沟通也是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。
绩效沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效目标达成的全过程，在企业管理中占据着举足轻重的位置。
建立良好的绩效沟通机制可以为企业提升管理效用、培育核心竞争力提供重要保障。
如何与客户沟通，如何与同事沟通，如何与上司沟通，如何与下属沟通，这些沟通环节有时决定了某项工作甚至是整个企业的成败。
沟通对于绩效管理也一样重要。
绩效管理中的沟通是为了有效地传递绩效管理者与执行者双方的想法，绩效管理者通过启发式地沟通帮助执行者自我驱动提高工作效率，从而为企业创造价值促成企业运营目标得到实现。
绩效管理考评工作座谈会讲话[五篇范文]
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绩效管理考评工作座谈会讲话[五篇范文]第一篇：绩效管理考评工作座谈会讲话在全市绩效管理与考评工作座谈会上的讲话同志们：今天召开的这个会，是我们在年初召开的常委会上研究市一级绩效考评工作时确定的，已经酝酿了××个月时间。
由于这样那样的原因，拖到今天才开这个会，这个会确实很重要。
刚才，市绩效办的负责同志、××个县××个区的主要领导、还有××、××、××和××同志都作了发言，他们从各个角度谈了自己的看法，都讲得很好。
绩效考评工作是一项新的工作。
××年多来，在自治区绩效办的指导下，全市的绩效考评工作取得了长足的进步，特别是负责此项工作的市绩效办，在人员少、任务重、难度大的情况下，充分发挥主观能动性，想了很多办法、费了不少劲，从效果上来看，是应该充分肯定的。
这既是一个客观的情况，也是一个基本的事实。
正如××同志讲的，绩效考评工作做得好，首先是各个单位共同努力的结果。
如果哪一年我们的工作做得不太好，固然与市绩效办本身的工作有关系，但不是主要原因，主要还是在于各部门。
所以从总体上看，我们的工作应该说做得不错，但同时我们也要客观地看到还有一些不足，特别是与上级的要求相比、与群众的期盼相比、与时代的发展需要相比，还有很大的差距和不足。
为了研究和分析解决这些问题，今天专门请方方面面的负责同志来召开这个会议。
刚才，听了几个单位的发言，感觉他们都讲得很好，既有一些基本的认识，又有一些好的做法，既有一些深入的思考，又有一些比较切合实际的建议。
希望××同志和市绩效办，在会议后把他们的意见、建议和好的做法，吸收到市一级的绩效管理工作中去，也可以供其他单位学习借鉴。
大家相互学习、共同提高。
借今天这个机会，我想讲三点意见：第一，提高认识，端正态度。
绩效管理过程中的沟通
目标管理与互动式绩效考核过程中的沟通整个绩效管理过程共分为四个模块，即绩效目标的制定，绩效辅导与沟通，绩效评估与考核，以及绩效结果的应用。
绩效目标的制定是基础环节，不能制定合理的目标以及根据目标所设计的考核指标体系，就谈不上绩效管理；绩效考核与评价是绩效管理的核心环节。
这个环节工作出现问题，绩效管理会带来严重的影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果员工对激励与约束机制存在严重的异议，绩效管理就不可能取得成效。
但无论是绩效目标的制定还是绩效考核与评价，还是绩效结果的应用，都离不开沟通。
GE前CEO杰克韦尔奇就说过，管理就是沟通沟通再沟通。
绩效辅导与沟通时绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理就很汗落到实处，在整个绩效管理过程中，存在着三个方面的沟通：一、目标制定过程中的沟通。
我们说过，要想能推好目标管理与互动式绩效考核，你企业要有开放的组织结构，要有良好的互动平台。
作为领导者，你要让你的员工说话，让他们把自己的想法说出来。
沟通应当是双向的，单向的沟通不是真正意义上的沟通，那是在训话或者是布置工作任务。
1.通过沟通，整合目标达成所需的资源。
2.通过沟通，激发员工的潜能，以达成目标。
作为领导，你应该是一位吹鼓手，你要会给员工打气壮腰。
3.通过沟通，发现员工的缺陷和不足，并促使他进行弥补。
二、目标执行过程中的辅导、控制与沟通目标或者考核指标完成后，作为管理者，你不能做甩手掌柜，像骑自行车那样大撒把，那样你将无法控制。
绩效考核，说白了就是对既成事实的认定。
如果你对过程不进行控制，最后的结果很糟糕，那么即使你的考核方法再完美，也无济于事。
因为那不是企业想要的结果。
考核是手段，目标完成是目的。
1.在目标执行过程中，管理者要做好企业教练。
管理者有很多角色，对内的、对外的都有，其中有个角色就是做教练，你要通过你的专业知识来辅导你的员工。
如果你的专业知识不够，那就通过你的权力和威望，做好工作协调和工作支持。
浅谈绩效管理中的双向沟通
浅谈绩效管理中的双向沟通企业中员工最关心和关注的问题是什么？自然是收入的高低。
与收入直接挂钩的是什么？是绩效评价结果的好坏。
它将直接影响员工的工作积极性。
那么企业应通过什么手段使员工对绩效评价的结果心悦诚服呢？笔者认为应该是进行有效的绩效沟通，对员工绩效做出公正、合理的评价。
众所周知，我公司每月要对员工进行一次绩效评价，实施绩效管理。
那么什么是绩效管理？企业的绩效管理说到底就是上下级这间就绩效目标的设定及实现进行的持续不断双向沟通的一个过程。
在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展。
为什么要进行绩效沟通呢？绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理中的灵魂和核心。
一方面，管理者通过绩效沟通，与下属达成目标共识；传递公司目标和价值观，引导员工朝着正确的目标发展；辅导员工能力的提高；与下属达成绩效评价和改进的共识。
另一方面，下属通过绩效沟通：了解自身绩效，强化优势，改进不足，提高自身素质能力。
如何做好绩效沟通呢？1.首先绩效管理部门之间应当做好信息沟通。
绩效管理委员会、职能部门、承担绩效指标的相关单位、部门应当定期就涉及公司的业绩指标、同业对标指标、工作业绩指标完成情况等信息进行交流；同时绩效经理应根据需要对员工绩效表现进行交流，确定绩效改进意见。
2.掌握和运用好绩效沟通的方法。
可以采用下列方法：（1）书面报告式。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。
但应注意内容简练，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
（2）面谈式。
面谈便于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法，使管理者和员工进行比较深入的探讨，讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
绩效沟通与辅导管理办法
绩效沟通与辅导管理方法（一）绩效计划沟通辅导。
直线管理者和员工通过沟通，在、工作目标和衡量标准上达成一致。
（二）绩效行为改进辅导。
绩效考核期内，员工向直线管理者工作进展或在工作中遇到的困难和障碍，向直线管理者求助，寻求帮助和解决方法；同时，直线管理者对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差进行及时纠正。
（三）绩效反应辅导。
直线管理者根据员工当期绩效评价结果，肯定员工业绩与优点，指出缺乏与存在问题，与员工一起分析改进措施，并确定下阶段工作方向。
（一）分级沟通，逐级负责。
坚持一级对一级负责的原那么，由直线管理者做好与直属下级的绩效沟通与辅导。
（二）定期反应，有效辅导。
直线管理者定期做好与下级的绩效沟通反应，指导和催促员工改进工作、提升业绩，并形成书面《绩效沟通反应单》（见附件一）。
（三）强化跟踪，确保实效。
由分（支）行的人力资源部门和纪检监察部门协同检查督导各级直线管理者绩效沟通与辅导的组织实施情况，并将该项工作的完成情况与直线管理者履职行为能力考核挂钩。
（一）分行层面市分行中层正职（含工作的副职）：公司金融业务部、机构金融业务部、个人金融业务部、大客户服务中心正职的绩效沟通与辅导由市分行行长负责；市分行其他部门正职的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行中层副职（含助理）的绩效沟通与辅导由分（协）管行领导负责。
市分行本部部室科长、员工的绩效沟通与辅导由所在部门主要负责人负责。
（二）一级支行层面支行行长（含主持工作的副行长）的绩效沟通与辅导由市分行行长负责。
支行副行长（含助理）的绩效沟通与辅导由分行联系行领导负责。
支行网点正职的绩效沟通与辅导由支行行长负责。
支行部门正职的绩效沟通与辅导可由支行行长负责，也可由支行分（协）管行领导负责。
部门和网点的副职（含助理）的绩效沟通与辅导可由支行分（协）管行领导负责，也可由所在部门（网点）主要负责人负责。
支行本部及网点人员的绩效沟通与辅导由所在部门（网点）主要负责人负责。
绩效沟通管理办法
绩效沟通管理办法第一章目的第一条绩效沟通是绩效考核的灵魂。
缺乏沟通或沟通不畅,绩效考核就会流于走过场，做表面文章。
通过绩效沟通，管理者发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效考核朝积极的方向发展.第二章绩效沟通的方式与原则第二条绩效沟通的方式：采用逐级沟通或跨级沟通的方式。
1.职能部门:由正职负责与本部门员工进行绩效沟通，无正职的有部门第一负责人与本部门员工进行绩效沟通。
2.项目部与专业公司:采用正职负责与主管级别以上的管理人员进行绩效沟通，副职与主管负责对班组长、员工进行绩效沟通。
3.员工连续三个月排名最后或当月工作有重大失误,须由部门第一负责人负责与员工进行跨级沟通。
第三条绩效沟通工作中应遵循以下原则：1.及时沟通的原则:上一级管理者要准确了解下一级员工绩效考核过程存在的困难与不足，及时采取有效措施解决问题，下一级员工要及时准确了解本身的工作任务、工作标准和考核标准，主动将工作中存在的问题及时向上一级管理者反馈。
2.双向沟通的原则：绩效考核的工作任务、工作标准和考核标准制定过程需要上一级管理者与下一级员工双方的积极主动参与，注重通过提高下一级员工的参与程度，提高绩效考核的效果.3.开放沟通的原则：通过开放式的沟通，提升下一级员工的考核公平感，进而使团队和员工对工作任务产生高度承诺。
4.互相尊重的原则：沟通过程中双方应保持互相尊重的心态，态度谦和,观点鲜明，措词得当而不尖锐刻薄，尊重彼此的感受。
5.注重实效的原则：针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式、沟通渠道、沟通环境，解决问题,讲求实效。
第三章绩效沟通的内容第四条绩效沟通内容包括四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通.四个方面相互配合，层层递进，共同构成了绩效沟通系统.第四章绩效沟通对象的比例及确定第五条绩效沟通对象的比例及确定。
绩效管理中的目标共识与沟通技巧
绩效管理中的目标共识与沟通技巧绩效管理是组织中一个重要的流程，旨在促进员工工作表现和组织目标的达成。
在绩效管理过程中，目标共识的确立和良好的沟通技巧起着关键作用。
本文将探讨绩效管理中的目标共识与沟通技巧，并提供一些建议来帮助组织有效地实施绩效管理。
1. 目标共识的重要性在绩效管理中，目标共识是指组织和员工对工作目标的一致认同。
目标共识的建立有助于激发员工的工作动力，增强团队合作，提高绩效水平。
当员工理解和接受组织的目标，并与其个人目标相一致时，他们更容易投入工作，并为达成目标而努力。
2. 目标共识的建立（1）明确目标：在设定工作目标时，组织应确保其具体、明确、可衡量和可达成。
目标应该与组织战略一致，并且与员工的个人发展目标相契合。
明确的目标有助于员工理解、接受和追求。
（2）参与员工：在设定目标的过程中，组织应该充分听取员工的意见和建议。
员工可以提供对目标的实施性建议，同时参与目标设定也会增加他们的责任感和归属感。
（3）建立共享价值观：共享价值观是目标共识的基石。
组织应该与员工共同制定和传播价值观，确保员工在工作中体现组织的核心价值观，并将其纳入个人绩效考核的标准中。
3. 沟通技巧（1）双向沟通：沟通是绩效管理的关键环节，应该是一个双向的过程。
组织应该建立开放的沟通渠道，鼓励员工提出问题、反馈意见和分享想法。
同时，组织也应该主动与员工进行沟通，及时传达目标、期望和反馈信息。
（2）有效倾听：在沟通过程中，组织应该注重有效倾听员工的意见和建议。
倾听不仅意味着听到他们说的话，更要理解他们的观点和感受。
有效倾听能够增加员工的参与感和满意度，有助于建立更好的工作关系。
（3）明确沟通方式：组织应该选择合适的沟通方式来与员工进行交流，如面对面会议、电子邮件、内部社交平台等。
根据不同的情况，灵活选择合适的沟通方式，确保信息传递的准确性和及时性。
（4）定期反馈：沟通不应只发生在目标设定和绩效评估时，组织应该建立定期的反馈机制。
绩效管理在沟通中的应用
沟通在绩效管理中的应用沟通的重要性绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，在有些企业还是最薄弱的一环持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍及问题、可能的解决措施及管理者如何才能帮助员工等。
它是联结计划和评估的中间环节市场的竞争是激烈的，市场的变化是无常的，，不论是工作环境还是工作本身的内容、重要性等，它们都随着市场的改变而不断变化，这导致了绩效计划有可能过时甚至完全错误。
除了客观原因所致外，员工本省工作状态好坏、管理者监督指导力度大小都有可能影响绩效结果的达成，进行绩效沟通就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务，沟通可以帮助我们应对变化，还可以为我们提供信息，其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，拌掉障碍，达到共同进步和共同提高的目的。
如所有工作的进展情况如何、项目目前处于何种状况、有哪些潜在问题、员工情绪和精神面貌怎样、怎样才能有效地帮助员工，如果没有沟通，这些信息就很难既全面又准确地被掌握。
没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。
不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守陈规，按习惯行事，必然效益低下。
相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所作的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。
人们经常用三个石匠打石头的故事说明，工作意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。
一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。
绩效沟通不畅的问题
绩效沟通不畅的问题绩效管理是企业管理中至关重要的一环，它不仅能够帮助企业实现战略目标，还能够提高员工的工作积极性和效率。
然而，在实践中，我们常常会遇到绩效沟通不畅的问题，这不仅会影响员工的积极性和工作热情，还会影响企业的整体绩效。
本文将探讨绩效沟通不畅的原因、影响以及解决策略。
一、绩效沟通不畅的原因1.沟通意识不强：有些管理者认为绩效沟通只是简单的反馈，并没有充分认识到沟通的重要性。
这种意识上的缺失会导致管理者在沟通过程中缺乏主动性，不能及时发现和解决问题。
2.沟通方式不当：在绩效沟通中，如果沟通方式不当，也会导致沟通不畅。
例如，有些管理者喜欢采用命令式的沟通方式，导致员工产生抵触情绪；而有些管理者则过于注重细节，导致沟通时间过长，员工感到疲惫不堪。
3.缺乏有效的沟通机制：有些企业缺乏有效的沟通机制，导致管理者和员工之间的沟通渠道不畅，信息传递不及时、不准确。
二、绩效沟通不畅的影响1.员工积极性下降：如果绩效沟通不畅，员工会感到自己的工作成果得不到认可和反馈，从而影响工作积极性和工作热情。
2.组织效率降低：如果绩效沟通不畅，管理者和员工之间的信息传递就会出现偏差，导致决策失误和资源浪费，进而影响整个组织的效率。
3.企业文化受损：如果绩效沟通不畅，员工会感到自己的意见和想法得不到重视和反馈，从而影响企业文化的发展和建设。
三、解决策略1.加强沟通意识：企业管理者应该充分认识到绩效沟通的重要性，将其作为企业管理的重要环节来抓。
可以通过培训、讲座等形式，提高管理者的沟通意识和能力。
2.优化沟通方式：管理者应该根据不同的沟通对象和情境，选择合适的沟通方式。
例如，对于年轻员工，可以采用更加轻松、活泼的沟通方式；对于中高层管理者，可以采用更加正式、客观的沟通方式。
同时，管理者还应该注意控制沟通时间，避免过长导致员工疲惫不堪。
3.建立有效的沟通机制：企业应该建立完善的沟通机制，包括定期的绩效面谈、及时的邮件反馈、微信群反馈等方式，确保管理者和员工之间的信息能够及时、准确地进行传递和反馈。
绩效管理的绩效沟通
绩效管理的绩效沟通绩效管理是一个组织管理中至关重要的环节。
它在帮助组织评估员工绩效的同时，也有助于提高员工的工作表现和生产力，促进组织的发展和成长。
然而，绩效管理不仅仅是对员工的考核和评价，还有一个同样重要的环节，那就是绩效沟通。
绩效沟通在绩效管理当中发挥着至关重要的作用。
一方面，它能够提高员工对绩效管理的理解和认可，从而增强员工的绩效意识；另一方面，它也能够提高组织对员工绩效的把握和监控能力，为组织的薪酬和晋升决策提供有力的支持。
因此，在实施绩效管理过程中，如何做好绩效沟通至关重要。
1. 绩效沟通的原则（1）公开透明原则。
这是绩效沟通的基本原则之一。
需要通过充分的信息共享和交流，让员工对绩效管理的程序、标准、评价方法等有充分的了解，从而有助于员工理解和接受评估结果，认识到自身优缺点，为未来的工作提供指导。
（2）客观公正原则。
客观公正是绩效管理的重要原则之一。
绩效沟通要遵循这一原则，以客观的评价标准，全面准确地评价员工的工作绩效，避免主观性和个人喜好因素介入。
（3）有效沟通原则。
绩效沟通需要建立双向沟通渠道，让员工了解其在组织中的定位与角色，对其工作的意义和目标进行解释和说明，以期激发员工的工作积极性，提高员工的工作满意度。
2. 绩效沟通的策略（1）沟通方式多样化。
绩效沟通的方式应该多样化，包括会议、讲座、PPT、邮件等，以满足不同员工的需求和接受方式，让更多的员工能够了解绩效管理的相关信息。
（2）及时沟通。
及时沟通是绩效沟通的关键。
组织应该建立起一种及时沟通机制，定期开展绩效沟通工作，通过沟通与员工沟通，了解员工的工作情况并及时反馈，从而帮助员工改进工作。
（3）重点突出。
绩效沟通的重点应该突出，即通过重点的沟通内容，让员工清楚地了解绩效管理的重要性和必要性，以期增强员工的绩效意识和认可度。
（4）定期评估。
绩效沟通的另一个重要策略是定期进行评估。
通过定期对绩效沟通的工作效果进行评估，了解员工对绩效管理的认知度和接受度，以及对绩效管理方案的意见和建议，有利于优化绩效沟通的策略和方式，提高绩效沟通的质量与效果。
如何做绩效管理中的绩效沟通
第1讲如何做绩效沟通1. 绩效管理需要沟通、沟通、再沟通！1.1 管理的要义在于沟通在绩效管理的闭环中，绩效目标最重要，但是绩效沟通却是最难的。
绩效沟通对业务经理（部门经理）确实是一个很大的挑战，这里不仅仅是沟通技巧问题，更是沟通的认知问题。
考核制度再完美，如果管理者与员工的沟通没有做到位，再好的制度也会流于形式。
另外一方面，组织的考核制度很难一开始就设计得很完美，也需要一个不断完善的过程，如果在这个过程中，管理者的沟通做得很到位，制度本身的问题也会被消除在萌芽状态。
所以，杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通、再沟通！”1.2. 正式沟通和非正式沟通（1）绩效管理沟通的分类绩效沟通从形式上分，有正式沟通和非正式沟通两种形式。
正式沟通包括小组或团队会、部门例会；定期的或不定期的书面报告；一对一或一对多面谈，等等。
非正式沟通，虽然不需要刻意准备太多，但是也不能太随意，至少管理者在沟通之前还是要先清楚要沟通哪些内容，用什么样的方式沟通。
非正式沟通，是指形式比较灵活多样、环境更宽松的沟通方式，不需要太过严谨正式的方式。
比如和员工一起吃吃饭、喝喝咖啡、进行团建活动、碰面闲聊等，都属于非正式沟通。
（2）绩效沟通的注意事项绩效管理的三次沟通主流都是正式沟通的形态，非正式沟通可以作为一种补充，但千万不要本末倒置：正式沟通不好好做，整天都去非正式沟通啦。
另外，非正式沟通虽然形式是非正式的，但是沟通内容不能太随意，还得管理者事先做好功课。
不管是正式沟通还是非正式沟通，前提都是管理者要知道讲什么，知道怎么去讲，要切忌泛泛而谈或者草率行动，最后完全没有达到预期效果，或者干脆还产生了负面效果。
1.3. 哪三次沟通?绩效管理中的三次沟通：期初目标沟通、期中辅导沟通、期末结果沟通。
•期初目标沟通：在考核期初，上级和下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。
•期中辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
管理者如何与下属员工进行绩效沟通
集团实施绩效考核已经有些年头，在集团领导以及各单位负责人的重视和持续倡导下，绩效考核这一管理工具已经基本被广大员工所接受和认同。
特别是在2009年以来，随着集团《绩效管理制度》的出台和对各种考核方案的执行，经过各单位人力资源主管部门和各直线部门的大力推动，绩效考核开始逐步向绩效管理过渡，绩效管理体系也得以逐步规范和完善。
可以说，绩效管理的实施已经初见成效，对各单位的经营管理改善和员工的业绩提升也起到了一定的促进作用。
今年以来，为了进一步检验绩效管理的实施成果，同时也为了检查绩效管理工作在各单位的具体落实情况，笔者特别对部分单位和部门进行了抽样访谈了解，其中发现各单位在绩效管理中普遍存在一个比较严重的问题——各级管理者在与下属员工的绩效沟通方面严重不足！——这对实施绩效管理而言是一个严重的缺失，也直接影响到了绩效管理功能的充分发挥。
根据这一现实问题，笔者在此简单谈谈管理者应该如何与下属员工进行绩效沟通。
第一、各级管理者要正确理解绩效管理的真正内涵，强化绩效沟通的意识绩效管理的真正内涵不仅在于指标提炼、目标设定和考核评价，也不仅限于根据员工的考核结果计发绩效奖金或者实施奖惩，而重点在于对员工工作绩效达成的全过程进行管理监控和随时的沟通反馈并给予相应的指导和纠偏。
因此，管理者（考核者）与下属员工（被考核者）的绩效沟通理所当然就应该成为绩效管理的核心环节，而且必须是持续进行并贯穿于绩效管理的全过程。
通过绩效沟通，一方面可以让下属员工及时地领会上司的真正意图和要求，迅速调整工作方式方法和各阶段的工作重点，获得必要的援助和指导；另一方面，可以让管理者随时地掌握下属员工的工作状态和思想动态，及时调整管理策略和采取改善措施，确保相关工作按时按质按量完成，并避免不可挽回的过失发生。
总之，绩效沟通既能成就下属，也促进了管理者成为一名真正的管理者。
第二、绩效管理各阶段的绩效沟通不同侧重点很多管理者认为绩效沟通只是在绩效考核结束时要做的事情，把绩效沟通简单地和绩效考核面谈等同起来，这样的理解是很片面的。
绩效管理----目标+沟通
绩效管理----目标＋沟通要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。
实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。
通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。
各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。
绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。
因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。
所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。
在绩效管理中，有三条原则：1、公正、公平、公开。
2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。
3、沟通、沟通、再沟通。
为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：第一步：绩效计划——设定绩效目标的沟通实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。
只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。
绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。
这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。
在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（KPI）。
确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。
同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。
绩效沟通 管理制度
绩效沟通管理制度1.绩效沟通的重要性绩效沟通是管理制度中至关重要的一环。
它不仅是评定绩效的工具，更是员工与管理层之间相互交流的桥梁。
一方面，绩效沟通可以让员工清晰地了解自己的工作表现和所处的位置，及时发现问题并加以改进；另一方面，通过绩效沟通，管理层可以了解员工的需求和困惑，及时采取措施解决问题，促进工作效率的提高，实现组织整体绩效的提升。
2.绩效沟通的目的绩效沟通的目的是为了让员工了解自己的工作表现，激励他们提高工作绩效，实现个人和组织共同发展。
通过绩效沟通，员工可以清晰地了解自己的工作目标和绩效标准，以及达成这些目标所需的具体措施和行动计划。
同时，绩效沟通还可以帮助员工识别自己的优点和不足，寻找改进的空间，提高工作能力和技能，不断提升自己的职业素养和绩效水平。
3.绩效沟通的内容绩效沟通的内容包括员工的工作表现评价、目标设定与达成情况、绩效改进计划等方面。
在评价员工的工作表现时，除了定量数据如工作完成量、时间效率等外，更应该结合员工的工作态度、团队合作能力、问题解决能力等软性指标进行考评。
同时，制定明确的工作目标和绩效标准，帮助员工明确工作方向和重点，规划工作目标与路线，提高工作计划的合理性和有效性。
在绩效沟通中，还应该为员工提供绩效改进的建议和指导，帮助他们找到改进的方向和途径，不断提升自己的绩效水平。
4.绩效沟通的实施为了有效实施绩效沟通，组织需要建立科学、公正、透明的绩效评价体系，完善相应的绩效考核制度和绩效管理流程。
同时，管理层和员工之间应该建立良好的沟通机制，及时交流反馈信息，建立双向互动的合作关系。
在绩效沟通过程中，管理层应该注重培养员工的自主性和创造性，鼓励员工提出建设性意见和建议，共同探讨解决问题的办法，激发团队的创新和合作力量。
5.绩效沟通的效益绩效沟通的实施可以给组织带来诸多效益。
首先，通过绩效沟通，组织可以更好地了解员工的需求和困惑，有针对性地解决问题，提高团队的凝聚力和战斗力。
年底绩效沟通会发言稿范文
年底绩效沟通会发言稿范文尊敬的各位同事们：大家好！很高兴能够在这个年底绩效沟通会上与大家共同回顾过去的一年，总结工作业绩，展望未来的发展。
今年过得真快，转眼间已经到了年底，我相信大家一定也都很忙碌，辛勤工作，为公司的发展贡献了自己的力量。
在这里，我代表公司的管理团队，首先要向大家致以最诚挚的感谢和最衷心的祝福！过去一年，是公司发展历程中的又一个重要节点。
在各位同事的努力付出下，公司取得了一系列可喜的成绩。
无论是销售额的增长，市场份额的扩大，还是新产品的推出和创新，都离不开每一位同事的辛勤付出。
大家在各自的岗位上尽职尽责，兢兢业业，展现出了良好的团队合作精神和敬业精神。
正是因为有了你们的坚定支持和努力奋斗，我们才能够稳步前行，实现公司的战略目标。
当然，过去一年也存在着一些困难和挑战。
外部环境的变化、市场竞争的加剧，以及一些内部管理问题都给我们的工作带来了一定的影响。
但正是在这些挑战中，我们看到了自身的不足和问题，在前进的道路上更能够清晰地认识到自己的方向和目标。
我们要有勇气正视问题，勇敢地克服困难，进一步完善工作机制，提升工作效率，不断优化公司运营管理，使公司的发展更上一层楼。
在未来的日子里，公司将继续加强团队协作，培养团队核心力量，优化资源配置，提升市场竞争力。
我们将进一步加强市场调研，深化产品创新，满足客户需求，开拓新市场，拓展业务范围，加强品牌建设，提升企业形象，实现可持续发展。
在这里，我特别想感谢公司的各位领导和同事们，感谢你们在过去一年中的辛勤付出和坚定支持，使公司得以取得今天的成绩。
同时，我也要呼吁大家，让我们团结一致，共同努力，共同拼搏，为公司的明天努力奋斗！让我们携手并肩，共同开创美好的未来！最后，再次感谢大家的辛勤付出和支持！希望我们在新的一年里继续携手同行，共同努力，创造更加辉煌的业绩！谢谢大家！祝大家工作顺利、生活愉快！。
绩效管理与沟通的关系
绩效管理与沟通的关系绩效管理与沟通的关系绩效考核是绩效管理的基础，通过绩效管理全面提高绩效是目的。
尽管我国的绩效工资有实行，但实行的效果不够明显，没有权威的法律法规导致在实施过程中缺乏相应的权威性和稳定性;也有的医院出于对部门利益和个人利益的追求，偏离了公共服务的基本价值取向。
一、沟通在当前医院绩效管理中存在的问题现代医院绩效管理过程中，进行绩效沟通是最为耗时、最关键、最能促进工作开展和产生管理效果的工作。
如果医院管理者无法正确对待和处理沟通问题，不仅会影响医院绩效管理工作的顺利开展，而且对于后续的绩效考核和反馈则势必造成流于形式的影响，所产生的问题主要表现在以下三个方面：1.对于沟通缺乏正确认识，致使沟通活动未能取得预期的管理效果医院绩效管理无法取得预期的效果，与医院管理者的思想认识密切相关。
部分医院管理者认为在绩效管理中进行沟通活动是浪费时间，降低工作效率的行为。
如一些管理者认为绩效沟通会面临很多不确定和突发性因素，易造成自身与相关工作人员之间的关系紧张，不利于营造良好的工作氛围。
对沟通缺乏正确的认识，也会导致部分管理者虽然与员工进行了沟通，但沟通形式简单，无目的性或目的性不强，致使沟通流于形式，造成管理资本的浪费，导致沟通活动未能取得预期的管理效果。
2.忽略沟通中的“软因素”在医院绩效管理中，沟通环境的选择和沟通范围的营造会对参加人形成心理暗示和思维影响，影响他们对于真实观点和想法的表达，影响进行有效的信息双向沟通。
在实际医院绩效管理中，沟通的环境和氛围往往会选择在会议室或是办公室，受管理者权威和上下级差别的影响，“考核”色彩极为浓重，沟通方式也常以“管理者问，参加者答”的形式进行，容易形成一种严肃的沟通氛围。
违背了信息双向沟通的原则，阻碍了参加者对于自身观点和需求的表达，造成一定的沟通障碍。
3.医院绩效管理各环节中缺乏有效沟通沟通贯穿于医院绩效管理的整个循环系统当中，任何一个环节疏于沟通，都会使医院绩效管理流于形式，悖于计划。
绩效考核沟通会
内部运营35 学习成长5 KCI 10 行为能力10
业务量达成率 作业质量及内控管理 业务技能考核 文明标准服务 柜员七步曲 考勤
变量之指标得分说明
• • • • KPI得分说明： KPI由多个指标构成，因此 单项指标得分=该指标权重*该指标完成率 该指标完成率=实际数值/目标数值（60%以下不 得分，120%封顶）
3. 使员工了解组织的期望及自己的 差距，帮助制定绩效改进计划， 并使上下级通过沟通进一步实现 目标一致
重视绩效评价结果面谈与沟通， 3
执行绩效考 核
绩效沟通 与辅导
2
流程保障 组织保障
1 1 1 1
2. 绩效辅导。强调由员工上级、 内训师对员工进行定期发挥全员 广泛参与的作用，调动内训师的 力量，将绩效辅导与个人能力发 展相结合
网点岗位绩效管理的“重心”
网点岗位绩效管理的“辅助实现手段”
绩效管理之要素与变量
绩效管理=绩效考核+绩效辅导
路径=方案制定+绩效辅导+绩效计划+绩效辅导+绩效考核+绩效辅导+绩效
结果应用+绩效计划+……
实施组织=网点主任负责制，成立以大堂经理、运营主管、员工代表为成
员的综合绩效考评小组
员工工资构成=基本工资+岗位工资+绩效工资+计价工资+专项奖励 全面绩效考核的绩效工资池+体现岗位共时贡献度的绩效系数+体现协作 营销流程的产品分润机制+员工全面履职的BSC卡。
产品业绩分润 根据协同营销进行比例分成，复杂产品50%业绩 为转推荐人员，40%业绩为营销人员，10%业绩为 经办柜员。
变量之平衡计分卡
沟通在绩效管理中的作用
沟通在绩效管理中的作用沟通在绩效管理中的作用追求组织目标以及高绩效是现代人力资源管理甚至是公共管理领域共同的目标。
而在绩效管理还有领导的过程中，绩效管理领域的沟通合作是经过绩效管理活动证实的重要节点。
下面是小编给大家整理的沟通在绩效管理中的作用内容，希望能给你带来帮助！沟通在绩效管理中的作用篇1一、绩效沟通中存在的“机会点”本文以某麦当劳餐厅为例，作为沟通在绩效管理中的研究案例，麦当劳的沟通方式与众不同，有许多可圈可点的地方，但在沟通方面同时也存在“机会点”（机会点即缺点，麦当劳习惯用机会点来形容缺点），即存在沟通方面的问题和如下：（一）组织规模问题组织规模问题是在沟通的过程中受到组织的规模的影响而产生的一系列问题，这些问题的产生对组织沟通造成客观的影响，最终影响到组织的绩效沟通。
麦当劳X餐厅的管理层次多而复杂，在信息和沟通的传递的过程中由于受到信息传递障碍而影响整个信息的准确性以及沟通的质量。
而这种传递在互动的过程中是层层递减的质量，与沟通者的对象也有关联，收到阻碍的信息在接受者头脑经过反应也变现出一定的失客性，即失去客观性，有一定程度的准确性削弱，同时麦当劳企业的不断扩张也在空间上给组织规模造成一定的空间问题，这种空间的问题来源于距离，距离越大的信息传递失真率越高，即组织规模问题越大，所以扁平化的组织结构更适合，信息的沟通途径也就越便捷，可以减少中间传递的步骤。
（二）噪音障碍问题噪音障碍主要是指在麦当劳员工工作或者是点餐的过程中，餐厅的环境是不可控的，这种客流量很大的快餐厅往往存在着噪音污染，分贝高于九十分贝，在绩效沟通中噪音的存在影响了信息的准确传递，沟通存在物理障碍，而人与人之间、物体与物体之间的障碍也会在沟通中不断的传播，物理干扰使得员工与顾客之间存在一定的信息误差，而各方主体尝试改变现有的状况通常采取的途径或者说是解决办法就是提高自身的说话分贝，使得自身的信息得以“有效”传递，造成更严重的噪音障碍，陷入反复的循环之中。
管理沟通对组织绩效的影响
管理沟通对组织绩效的影响沟通是一个组织内部运行的关键部分。
有效的管理沟通能够极大地影响组织的绩效。
本文将探讨管理沟通对组织绩效的影响，并提供一些实践建议。
沟通在组织中起着多种重要的作用。
首先，沟通可以促进信息的传递。
组织内部的信息传递是组织有效运作的基础，如果信息无法传递到正确的人员手中，决策和行动将无法得到正确执行。
其次，沟通可以增强员工的参与感。
通过有效的沟通，员工能够了解组织的目标和战略，他们会感到自己是组织的一部分，并能够为组织目标共同努力。
此外，沟通还可以帮助解决冲突和团队内部的问题。
通过有效的沟通，团队成员可以更好地理解彼此的观点和需求，从而解决冲突，建立和谐的工作环境。
管理沟通在组织绩效中的影响是显而易见的。
首先，有效的管理沟通可以提高员工的工作效率。
当员工清楚明了地了解工作目标和任务后，他们能够更专注地工作，节省时间和精力。
其次，管理沟通可以帮助提高员工的满意度和参与度。
当员工感受到组织对他们进行有效沟通的重视时，他们会对组织更有归属感，愿意投入更多的心力去工作。
此外，有效的管理沟通也有助于提高决策质量。
当组织领导者能够及时地与员工沟通，听取他们的建议和意见，决策过程将更加全面和准确。
为了实现有效的管理沟通，组织需要采取一些措施。
首先，组织领导者应该建立一个开放和透明的沟通氛围。
他们应该随时准备与员工沟通，并鼓励员工积极表达他们的观点和建议。
其次，组织领导者应该提供多样化的沟通渠道。
不同的员工可能有不同的偏好和需求，他们可能更倾向于使用电子邮件、面对面会议、在线平台等不同的沟通方式，因此，组织应该提供多种选择，以满足员工的需要。
此外，组织领导者还应该注重及时沟通，及时传递重要信息给员工，以避免误解和误导。
在管理沟通过程中，组织领导者还应该注意一些问题。
首先，他们应该确保沟通是双向的。
只有当员工感受到他们的声音被听到和重视时，他们才会更积极地参与沟通活动。
其次，组织领导者应该注重沟通的目标和内容。
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部门经理、 员工层
年度/月度
直接上级
3、考核权限：
项目群 ７0%
职能部门 ３0%
1、考核主体：谁安排工作谁考核； 2、强项目制运作团队开发人员可100%由项目内LEDER进行考核；非强项目制开发人员遵循7:3开原则考核； 3、测试、需求部员工70%的权重由所属项目群进行考核，30%的权重由其所在部门进行考核； 4、如员工同一期间参与多个项目，则按工时分配进行考核进行考核； 5、其他职能管理部门员工绩效考核，由直接上级考核。
绩效管理沟通会 向剑信
2016年5月
目录
一、课前秀 二、绩效管理是什么
三、常见问题与误区
四、绩效制度变化点 五、绩效管理逐渐见效的前提 六、小结
一、课前秀：关于激
励的烦恼
为什么？ •不执行制度 •抵触考核 •不努力工作
经常听一些管理者抱怨：“现在的员工再也激励不起来了。”
人性：懒惰、贪婪、自私
机制的设计要符合“自私”的人性。 没有利益的趋同，就没有目标、行动的统一。
D 0-5% 0-5% 5%-10% 10%-20% 15%-20%
注：强项目型运作团队，以项目为单位计算比例，职能线运作团队，以部门为单位计算比例。 示例：某部门员工共50人，部门绩效为S，员工绩效等级分布为：
S:50*8%=人； A: 50*12%=6人
B: 50*（80%-70%）=40-35人 以此类推
五、绩效管理逐渐见效的前提 1、正直的责任文化： 主观综合评价（360度反馈，帮人就是帮自己）、签字是一种责任、责权利对等 2、职责明确：清晰的部门职责、岗位职责及跨部门工作流程，责任到人 3、明确的教练定位：照镜子、理想中的我与现实中的我 4、考评结果与收入关联 5、职业发展与评价结果关联 6、配套的培训体系：技能、洗脑 7、完善的监控体系：流程审计、检查、辅导
人与企业成功概率的思路或方法。
绩效管理流程：PDCA
绩效计划 阶段
辅导实 施阶段
结果应 用阶段
辅导 考评反 馈阶段
绩效 改进 阶段
绩效管理循环
绩效 管理
绩 效 改 进 循 环
实施
目标
辅导
绩效 管理
检查
检查
绩效 管理
改进
绩效 管理
计划 报酬
三、常见问题与误区 1、绩效计划： 考核什么？（指标、目标、权重）、SMART、QQCT模型 谁来考？ 如何考？ 目标管理与计划管理：做什么、如何做 案例： Do's 使用精确的，描述性语言 (对不同人有不同意义) “3天内回答客户的问题” “第一季度20%时间用于测试 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少10%的预算” Don'ts 使用形容词/副词
5、结果应用
四、绩效制度变化点——为了构建有效的激励体系
1、多元世纪绩效管理一览表
绩效类别 考核对象
项目 组织绩效 部门 项目 副总裁
考核周期
年度 年度 月度 年度
考核工具
《项目年度KPI》 《部门年度KPI》 《项目月度KPI》 《管理人员年度KPI》 《管理人员年度/季 度KPI》 《员工年度/月度 KPI》
8、考核成绩计算：
1、年度考核成绩： 副总裁、项目群经理年度绩效考核得分按公司最终审批后的年度绩效考核表之成绩计分
总监年度绩效得分=∑季度考核分数/4*0.3+年度绩效考核得分*0.7
部门经理/副经理年度绩效得分=∑月度考核分数/12*0.4+年度绩效考核得分*0.6 员工年度绩效得分=∑月度考核分数/12*0.7+年度绩效考核得分*0.3 2、月度/季度绩效考核成绩：按公司最终审批后的月度/季度绩效考核表之成绩计分。
为员工职位调整提供依据：年度内个人月度考核等级出现2次C或C以下者不得晋升。 淘汰：1年内月度考核成绩累计为3次为C或C以下者予以淘汰，对于年度考核排名部门后10%
者公司将其纳入淘汰对象。
年度评优：月度、年度考核成绩高于B及以上者方具备参与年度优秀员工评选资格。 2、绩效申诉 3、绩效指标变更
不能有效激励员工的原因分析：
①选拔机制 ②工作目标模棱两可
③绩效评估体系
④组织奖励体系 ⑤管理者未能让员工了解、接受评估体系和奖励体系
二、绩效管理是什么 “绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。
绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）
绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程,一种通过对人的管理去提高
光环效应： 在某一方面或目标的突 出/不好绩效，可能影 响主管对员工其它方面 /目标所取得的成绩的 印象
过松/过严和趋中效应 打分过于松散，过于 严格，或者全部居中 近期效应 主管不适当地将 重点放在了最近 发生的好的或不 对比效应 好的事件上
“跟我差不多”效应 主管将员工看成与自 己差不多人
示例：张三月薪10000元，其中绩效工资2000元。假设他的绩效等级为S，绩效工资为：
新版：S等级系数为2，绩效工资为=2000*2=4000元：
旧版：S等级系数为1.5，绩效工资为=2000*1.5=3000元 差异数：1000元/月
S、A等 级需填 写案例
优者加大刺激 劣者加速淘汰
7、强制分布比例说明
列出实现目标所需要的技能和授权
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
1、从目标出发，有计划的对绩效过程实行管理，才是真正把握了绩 效管理的思想。 2、绩效考核的重要思想是“要什么考什么”，考核目的决定考核的内容，而考核经常走入“有什么 考什么”的误区。 3、由外而内、有挑战
2、绩效辅导与反馈 ——确保工作向预定方向发展的关键技巧
管理者如何保证业绩的实现： 一是目标明确 二是策略可行 三是紧盯执行
2、绩效辅导与反馈
成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！
提高绩效
探索新的行为以 提高绩效
解释或评估该行 为所造成的影响 关于行为 的事实 反 馈
绩效计划执行/辅导的过程，就是直线主管开展日常经营管理的过程
每月初5个工作日， 输出上月考核结果
6、绩效系数变化
绩效等级及绩效工资系数
绩效等级 绩效分数（M） 旧版 绩效系数（X） 新版 2 1.5 1 0.5 0 S（卓越） M ＞5 1.5 A（优秀） 5≥M≥4 1.2 B（良好） 4>M≥3 1 C（需改进） 3>M≥2.5 0.7 D（差） M<2.5 0
主管将一个员工的绩 效与另一个目标不同、 能力不同的员工的绩 效相比较
3、如何避免绩效评估时的纠结
让评价者为自己的感觉和意愿打分就不容易出现偏差
4、绩效面谈与改进：
某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他
的绩效进行反馈： B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二 次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到 我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。
4、考核流程及时间要求：
每月末5个工作日， 制定下一月的绩效目标
考核指标来源：
70%权重：上级安排的工作 岗位职责 跨流程支持或输出 30%权重：公共指标
计算绩效工资 年终奖金 调薪 中长期激励 职位发展 淘汰
特别提醒： 以项目/部门为单位，每逾期一天，该
项目/部门负责人扣绩效分，项目/部门分
管总监扣绩效分。
9、绩效结果应用与申诉、绩效指标变更 1、绩效结果应用 为员工绩效工资计算及年终奖金的计算提供依据。 为员工调薪提供依据： （1）一个年度内个人月度考核等级出现2次C或C以下者，不予以调薪。 （2）员工当年度内月度考核成绩在部门内排名情况，作为部门是否向公司申请调薪人员名单的 重要参考依据。
为公司确定员工培训需求提供依据。
员工
• • • • •
对达成目标的承诺 和上级之间的交流 寻求持续性的指导 收集和分享绩效信息 持续性的自我评价
多元化的形式 会议机制 报表数据 IT系统记录 邮件 电话 绩效日
主管
• • • • •
日常 经营 管理 实施
观察并记录 更新与修订 反馈与指导 提供支持性的资源 强化和激励
3、绩效考核常见误区：
一个员工水平的高低是衡量其上司水平的关键；在你的团队中如何营造一种让员工快乐 工作，让公司成为员工向往的地方的团队氛围。
六、小结： 1、人与组织： 管理者：
组织存在的价 值就是创造顾、说了算）、经营人心 管理5项基本工作：设定目标、组织工作、激励员工、建立标准、培养人才 HR：管理者的教练 工具：绩效管理
项目/部门员工绩效等级强制分布比例
员工绩效等级 项目/部门绩效等级 S A B C D
S 8% 5% 0 0 0
A 12% 10% 10% 0 0
B 80%-70% 80%-70% 80%-70% 80%-60% 70%-50%
C 0-5% 5%-10% 5%-10% 10%-20% 15%-30%
考核者
总裁 总裁 副总裁、 总裁 总裁
考核完成时间 考核结果运用
次年首月10日 次年首月10日 次月5日 次年首月10日 年终奖 年终奖
备注
计算项目内强制 研发类型项目 分布比例 年终奖、调薪
人员绩效 部门总监
年度/季度
副总裁
次年首月15日 计算绩效工资、 次季度首月5日 年终奖、调薪 次年首月15日 次月5日 计算绩效工资、 年终奖、调薪