人员培训与开发第2章-战略性人员培训与开发
培训与开发考试重点
第一章现代培训与开发导论1.科学管理理论：①作业标准化〔科学制定劳动定额与操作标准〕②培训与甄选〔按标准化作业培训工人并选拔合格者〕③奖惩与晋升淘汰〔以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员〕④管理人员与操作人员的合作与均分责任〔不要把完不成任务的责任全部推给操作人员〕⑤管理的政策性〔管理对象是人而不是物，要考虑人的特点〕2.梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条件〔照明度〕对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”3.现代/传统培训的区别：①现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划〔HRP〕为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考②现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训③现代培训更注重激发职工的学习动机，强调职工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性④现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对职工奉献的回报与激励措施⑤现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性4.现代培训的发展趋势：①培训组织的多样性〔A.企业大学进一步发展 C.培训职能部分外包〕②以胜任力为导向的培训③从战略高度出发进行领导力的开发④以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训⑤培训的技术支持手段更加先进⑥培训内容注重国际化与本土化的结合5.胜任力〔麦克里兰〕：①抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件②胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力第二章战略性培训与开发1.战略性人力资源管理：①社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标②有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、职工的需要③迈克尔波特-竞争优势和竞争战略2.影响培训与开发的组织因素：①组织战略〔P24 图2—1组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-职工的只是、技能、能力、态度和动机，职工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等〕②组织结构〔比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计〕③技术因素〔不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统〕④对培训与开发的态度3.KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他4.战略性职工培训模型：①宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合②微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定职工的培训出发，更注重任务分析〔4P模型〕③实施、反馈和评价阶段第三章培训中的基本学习原理1.操作条件反射理论〔斯金纳〕：①应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属于本能行为②操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响③正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物④负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物第四章培训需求分析1.培训需求分析：①直接目的-确定培训目标；最终目标-确定职工以及企业的表现是否已经达标②关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改良的具体行为和表现得以改良；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题③P69 图4—22.组织层面的需求培训分析〔依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等〕：①组织目标〔明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用〕②组织资源〔如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标〕③组织特征〔对培训能否成功也起重要的影响作用〕④组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规〔当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务〕3.工作层面的培训需求分析：①工作的复杂程度〔指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等〕②工作的饱和程度〔指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等〕③工作内容和形式的变化〔随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，有些部门的工作变化则较小〕4.人员层面的培训需求分析方法：①职工的知识〔对职工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益〕②职工的专长〔在公司里有些职工并不是在从事自己专长的工作〕③职工年龄结构〔培训是一种投资，因此职工年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长〕④职工个性〔主要应明确职工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性〕⑤职工能力分析〔即分析职工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距〕5.传统培训需求分析方法：①访谈法〔通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息〕②问卷调查法③观察法〔是通过到工作现场，观察职工工作表现，发现问题，获取信息数据〕④关键事件法⑤绩效分析法〔培训的最终目的是改良工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法〕⑥经验预计法〔有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计〕⑦头脑风暴法〔在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析〕⑧专项测评法〔是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识〕6.问卷调查法：①是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择②形式：A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷③优点：A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告④7.关键事件法：①与整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求②确定关键事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件8.新兴的培训需求方法：①基于胜任力的培训需求分析法〔职位概描，个人概描〕②任务和技能分析③缺口分析第五章新职工导向培训1.新职工导向培训：①定义：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新职工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新职工介绍并融入企业组织中，使新职工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训②作用：A.帮助新职工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象，为新职工灌输一个全新的企业文化，使新职工较快地融入企业文化之中 C.加强职工对企业的认同感，提高职工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈③④必要性：经历组织社会化的阶段-是知识新职工转变为合格的组织人员的过程，新职工导向培训是职工实现组织社会化的重要途径2.新职工导向培训的新发展：①职业发展计划的制定：作为新职工导向培训的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型新职工人数而定②职工导向培训方式的多样化：对不同的用工方式的职工，实行导向培训的方式也不同第六章在职培训与脱产培训1.导师制的优点：①对职工来说：A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力B.更好地理解自己在组织中的角色C.培养对其一人文化以及组织的不成为规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度②，解决引进人才的“水土不服”问题，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求③2.在职培训：是指为了使职工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对职工进行培训，也称在岗培训，不脱产培训等，常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等3.工作轮换：①指根据工作要求安排新职工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新职工的工作经验②作用：A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改良各部门之间的合作③与工作调动的区别：A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长，工作轮换为短期且有时间限制 C..工作调动往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划的4.常用的脱产培训方法：①演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式，大多数时候是一种单向沟通，成本低，有较强针对性，时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息②案例研究法：指为参加培训的学员提供职工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法③情景模拟法④行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法5.情景模拟法：①即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法②管理游戏法〔又称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法〕③角色扮演法〔指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法〕④一揽子公文处理法6.公文处理法：①指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法②公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用第九章培训有效性评估●培训有效性：①指公司和职工个人从培训中获得的收益②评估：是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改良的过程●目的和意义：①表达人力资源管理的效益性②决定继续进行或停止某个培训项目③获得如何改良某个培训项目的信息●战略点：①导向〔帮助培训师开发培训项目；描述性，主观解释；在过程中随着重点的变化而变化；向培训部门提供反馈；小样本，深度访谈；只在对培训有疑虑时才做〕②两种类型：A.过程评估〔为了改良培训过程所做的评估〕B.综合评估〔评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化〕●柯氏评估模型：①评估层次及重点：A.反应〔学员满意度，即指参与者对培训项目的评价〕B.学习〔学到的知识、技能、态度、行为〕C.行为〔工作行为的改良〕D.结果〔工作中导致的行为〕②培训结果指标：A.认知结果〔安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等〕B.技能结果〔适用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等〕C.情感结果〔对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等〕D.结果〔缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加〕E.投资回报〔经济衡量〕●各层次的作用：①反应评估：提供改良培训的建议和评价，让学员感到被尊重，；提供定量信息，给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考②结果评估：狭隘的绩效，绩效=实际生产力/标准生产力③行为评估：学员行为的改变是有一定条件的，很难预计何时会有变化产生，行为的改变往往受到外部的影响，如管理层对职工采用新方式鼓励●方案设计：①评估效度：指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大②影响内部效度的主要因素：A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素●前测-后测的设计：①是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进行测量，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果②优点：可以进行前后测量的差异检验，并通过统计分析来说明培训的效果③缺点：由于没有控制组，分析迟来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的第十章职业发展管理1.职业生涯：是指职工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括职工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观2.职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织职工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励职工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标3.职业-人匹配：①1909年-帕森斯②前提：A.每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量 B.为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切，职业成功的可能性就越大③优点：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性④缺点：无视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合4.工作与生活的平衡：①业余兴趣②婚姻、家庭生活③退休计划5.职业发展管理系统的设计原则：①利益结合原则：个人发展、组织发展与社会发展相结合②共同参与原则：管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成③公平性原则：是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动④阶段性及时间性原则：充分考虑职工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划，全程考虑，并纳入组织的发展中，贯穿组织的整个工作过程和职工的整个职业人生。
第二章 战略性培训与开发
2、什么是企业战略？
企业为了实现目标所进行和所采取的一系列 有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。（Wright和Mcmanhan 1992年） 企业在预测和把握环境变化的基础上，为了 求得长期生存与发展所做的整体性、全局性、 长远性的谋划与相应的对策。
（二）组织结构
（三）技术因素
case
（四）对培训与开发的态度
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这 是推动企业战略的重要支持
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
本章结构
引导性案例
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发—领 导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平
2.4.2 培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT） （一）培训者构成
培训与开发第二章
2) 人员培训与开发战略评估的程序
1
2
3
确定 评价 内容
建立 评价 标准
衡量 实际 效果
5
实际效果与 标准是否相 符合
否 采取
校正 行动
是
不采取校正行动
图2-3 人员培训与开发战略评估程序
1.人员培训与开发战略与企业战略结合
1）依据企业总体战略确定培训与开发策略 人力资源的配置情况适应企业总体战略的要求 主要有两种形式： 企业按照战略对人才的要求，引进短缺的人才，以此提 高人力资源适应战略的水平； 按照战略要求，企业依靠自身的培训与开发系统自行培 养所需人才
员工的培训战略与企业战略相结合 惠普公司中国教育委员会（EC）
2.1.1 战略性人员培训与开发的含义
◦ 战略
◦ 战略性人员培训与开发
——企业在分析外部环境和内部条件基础上，为获得长期 的人力资源竞争优势和企业的长远发展，而形成的人员培 训与开发的目标、使命以及为了实现这个目标而制订的长 期的、全局性的行动计划
是企业克敌制胜的重要保证； 推动企业人力资本的扩展； 促进企业绩效的提升；
促进企业文化建设
战略分析： 1．外部环境分析 2．内部条件分析
战略制定： 1．设定战略目标 2．建立实施计划
战略实施： 1．人力资源开发
战略评价： 1．战略效果评价
2．人力资源管理
2．实施过程反馈
图2-1 人员培训与开发战略管理的程序
正当公司总裁为此焦头烂额的时候，一个偶然的机会使他了解到 GE公司开展行动学习项目有效提升管理者领导力的案例。抱着试 试看的心态，他请来了行动学习专家，制订了项目方案并开始在 公司某部门进行试验。该部门管理者组织了小组研讨会，并在专 家的参与和引导下，充分讨论公司面临的严峻形势、部门当前急 需解决的问题以及可能的解决方案。
培训与开发期末考试内容复习
培训与开发一、名词解释1、培训与开发:针对组织(主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质,乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称.2、培训开发需求分析(需求评估）,是指在规划与设计培训之前(时间）,由有关人员采取各种方法和技术,对各种组织及其成员（对象）的目标、知识、技能（内容)等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容（目的）的一种活动或过程。
3、培训计划:是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（When)、培训地点(Where)、培训者(Who）、培训对象（Whom）、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。
4、新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。
它是指组织通过预先规划的各种活动,一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去,另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程.5、在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。
6、脱产培训又称为脱产教育培训，是指“离开工作和工作现场,由企业内外的专家和教师,对企业内各类人员进行集中教育培训”.7、管理开发培训:针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
8、培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求,运用科学的理论、方法和程序,从培训项目中收集数据,以确定培训的价值和质量的过程。
9、培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。
10、胜任力:是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能-—任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.11、工作指导培训：Job Instruction Training，简称JIT。
人员培训与开发第2章-战略性人员培训与开发
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 3.战略性人员培训与开发的主导原则: –3）动态性原则
• 企业人力资源数量与质量都是动态的 • 全员性：每位员工都能得到必要的、系统的、与时俱 进的职业培训与开发 • 低重点：以基层、中层人员作为企业战略性人员培训 与开发的重点对象 • 高视点：以高级专业人员和管理人员作为企业战略性 人力资源培训与开发的深造对象 • 最优化：注重企业与员工在培训与开发需求方面的最 佳结合点，实现共赢
– 目的在于让决策者认清人员培训与开发的现状和 理想之间的差距。 – 要分析企业内外部的环境
2.2人员培训与开发战略的制定程序
• 1.人员培训与开发的战略分析:
– 1）SWOT分析法在战略分析中的应用
• 所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种 主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（ Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因 素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次 序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想， 把各种优势、劣势、机会、威胁相互匹配起来加以分 析，从中得出一系列相应的人员培训与开发战略。
• 外部环境-经济环境
– 经济环境决定了企业总体水平，决定了企业的发展 战略和人员培训与开发战略
增加产品技术含 量，提高劳动生 产率成为中国保 持可持续发展的 重要途径
• 外部环境-劳动力市场环境 – 对人力资源供给和需求的预测是制定人员培 训与开发战略的依据 – 如：市场中人员的能力、态度、知识水平、 工作要求 – 考察劳动力市场有两个维度
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• １.战略性人员培训与开发的含义： 战略性人员培训与开发的目的：
一是超前谋划，防止出现人力资源分布失衡 二是实现人员培训与开发的可持续性，防止出现人力资源 断层与断档 三是体现人员培训与开发的全面性，防止某些领域出现 人才空白
培训与开发考试大纲
第一章：现代培训及开发（1）现代培训及传统培训的区别1现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划，人力资源规划为依据制定的培训及开发计划把培训目标及公司长远目标，战略，愿景紧密地联系在一起，加以系统思考；2现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训；3现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主管能动性及获取新知识，新技能的极大积极性；4现代培训更关注人的生理及心理特点，强调以人为本；5现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
（2）传统“老3P”及“新3P”老3P：岗位分析（position）；绩效考评（performance）；薪酬支付（payment）；新3P：人力资源规划（plan）；人员的胜任能力（personal competency）；员工参及（participation）；（3）培训经理的关键能力：1前瞻的能力；2沟通及交流能力；3诊断问题并找出解决方法的能力；4创新能力；5计算机及多媒体应用能力和信息处理能力；（4）现代培训对培训师的终极要求：1全天候：要求在需要他们培训的时候，都能招之即来，人不到场也能及学院在网上沟通；2全身心：要求培训师针对学院特点把自己的思绪，情绪，心绪全面投入；3全武艺：要求培训师应用一切教学手段开展教学工作，调动学院的积极性；4全方位：要求培训师不仅要能在课堂讲课，而且要结合实际进而把书本上的一般理论及技能转化为学院渴望的实际成效；（5）现代培训的发展趋势1培训组织的多样性；2以胜任力为导向的培训；3从战略高度进行领导力的开发；4以学习型组织为导向的持续学习和JIT（just in time）培训；5培训的技术支持手段更加先进；6培训内容注重国际化及本土化的结合；第二章：战略性培训及开发（6）战略性人力资源的特点1明确意识到外部环境的影响；2明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化；3注重长期发展；4考虑多种可选方案；5整合其他资源和部门；（7）影响培训及开发的组织因素1组织战略；2组织结构；3技术因素；4对培训及开发的态度；（8）差异化战略下的培训重点在于：1加强培训；2为员工创新提供支持；3给员工更大的自主权；（9）实施战略性培训及开发的要点：1及组织战略的联结和整合；2具有前瞻性和主动性；3战略性培训及开发是一个系统过程；4整合组织中的各种资源；5战略性培训及开发是持续不断的学习过程；（10）设计一个培训培训者项目时应该考虑哪些内容？1让培训及开发人员了解特定培训项目的培训目标；2要了解成年人学习的特点；3要学会有效得进行沟通；4要学会对整个培训过程进行计划；5要学习选择有效的培训手段；6要知道如何有效应对不同的学员；（）及公司战略相匹配的培训战略？1成本领先战略；2差异化战略；3集中化战略（）战略性员工培训模型有？1宏观组织阶段；2微观组织阶段；3实施，反馈和评价阶段；第三章：培训中的基本学习原理（11）及培训相关具有代表性的理论有哪些？1行为主义学习理论；2认知主体学习理论；3建构主义学习理论；4社会学习理论；5期望理论；6成人学习理论；7动机及归因理论；（12）体验式培训的主要形式？1户外拓展训练；2行动学习；3沙盘模拟；4教练；第四章：培训需求分析（13）培训需求分析从哪些方面分析？1组织层面：A组织目标；B组织资源；C组织特征；D组织所处的环境；2工作层面：A工作的复杂程度；B工作的饱和程度；C工作内容和形式的变化；3人员层面：A员工的知识；B员工的专业；C员工的年龄结构；D员工的个性；5员工的分析能力；（14）传统的培训需求分析方法1访谈法；2问卷调查法；3观察法；4关键事件法；5绩效分析法；6经验预计法；7头脑风暴法；8专项测评法；（15）新兴的培训需求分析方法1基于胜任力的培训需求分析法；2任务和技能分析；3缺口分析；（16）培训目标的类别？1提高员工在企业中的角色意识；2获得知识，提高技能；3态度动机的转变；（17）培训计划的类别？1长期培训计划；2年度培训计划；3课程计划；（18）培训活动计划的成功受那些因素影响？1注意投入及产出的效益分析；2寻求获得高级管理层对培训的支持；3直线管理层对培训计划制定的参及；4建立培训部门在组织中的地位和信用度；第五章：新员工导向培训（19）职业化培训的作用？1转变角色，树立正面的职业心态；2建立自己的职业生涯管理规划；3了解企业文化，尽快融入团队；4掌握建立良好合作关系的技巧；5提升职业形象，奠定成长基础；（20）导向培训的三个阶段1计划阶段；2组织实施阶段；3跟踪评估阶段；（）新员工导向培训的主要内容是什么？1公司基本情况及相关制度和政策；2基本礼仪及工作基础知识；3部门职能及岗位职责及知识技能；第六章：在职培训及脱产培训（21）常用的在职培训方法：1师带徒；2导师制（新员工导师制，骨干员工导师制）；3工作轮换；4教练；5行动学习；（22）常用的脱产培训方法有：1演讲法；2案例研究法；3情景模拟法；4行为示范法；（23）情景模拟法包括哪几种？1管理游戏法；2角色扮演法；3一揽子公文处理法；第八章：管理开发培训（24）管理开发培训的作用：1通过帮助经理人员掌握管理技能，增强自信，提升他们帮助下属的能力，提高他们在现任岗位上的生产力和有效性；2帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性；3为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织需要；4鼓励经理人员的自我成长，提升能力，使他们能承担更多责任，发挥潜能；5为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新技术；6鼓励建立一种参及管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法；（25）管理开发培训的基本原则：1管理开发首先必须是自我开发；2应及个体的特定需求相配合；3应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会；4明确优先次序，进行时间和必须掌握的信息和技能；5获得组织的氛围和文化支持；6获得上级领导的完全支持；7需要相当长的时间；（26）确保管理开发培训有效的基本要素？1高层管理人员的支持；2企业文化的影响；3目标及相关制度；（27）管理开发培训的理论基础（28）管理方格图1（1，1）型：虚弱型管理；不关心员工，也不关心生产；2（9，1）型：专权式管理；3（1，9）型：乡村俱乐部型管理；领导极为关心员工，忽略工作效果；4（5，5）型：中庸之道型管理；5（9，9）型：理想型管理；（29）管理开发培训常用的方法有哪些？1自我意识的培训方法；A敏感性训练；B相互作用分析；2管理和领导技能的培训方法；A结构化面试；B无领导小组讨论法；C公文处理；D心理测验；E情景模拟测验；3基于胜任力管理人员开发项目；（30）结构化面试：由各类专家组成的面试评委会组织实施。
员工培训与开发教学大纲
《员工培训与开发》教学大纲课程代码：课程英文名称：Employee Training and Development课程性质：专业课适用专业：人力资源管理总学时数：54 其中：讲课学时：50 实验学时： 4 总学分数：3.5编写人：审定人：一、课程简介（一）课程教学目的与任务《员工培训与开发》是人力资源管理专业的一门主干专业方向课，是一门系统地阐述企业员工培训与开发的理论和方法的学科。
通过本课程的学习，学生应具备培训与开发的基本知识，具有分析培训需求、制定培训计划、管理开发的基本技能，具备从事企业人力资源管理中培训与开发管理工作职能的初步能力。
（二）课程教学的总体要求通过本课程的学习，学生必须重点掌握人力资源培训与开发过程中各个阶段的工作、各种类型培训的方法，掌握培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估，了解人力资源培训与开发学科研究的主要内容、性质和研究方法。
（三）课程的基本内容课程的主要内容包括：现代培训与开发的基本概念和原理、培训与开发中的学习原理、培训与开发的需要评估、各种类型培训的方法、培训有效性评估等。
（四）先修课程及后续课程先修课程：管理学、经济学后续课程：《培训课件制作》、《实用软件与新技术》二、课程教学总体安排（一）学时分配建议表学时分配建议表（二）推荐教材及参考书目1、教材：石金涛主编，培训与开发，北京：中国人民大学出版，20032、参考书目(1)颜世富主编，培训与开发，北京：北京师范大学出版，2007(2)曹荣、孙宗虎编，员工培训与开发管理，北京：世界知识出版社，2003(3)众行管理资讯研发中心，培训为什么，广州：广东经济出版社，2003(4)腾宝红，如何进行员工培训，北京：北京大学出版社，2004(5)[美] 唐纳德•L•柯克帕特里克著，张大伟，李洁译，修炼主管：一线管理人员的培训与开发，北京：邮电出版社，2004(6)汪群、王全蓉主编，培训管理，上海：上海交通大学出版社，2006（三）课程考核方式1、考核方式：考试（笔试）2、成绩构成：课堂（10%）+课设（20%）+考试（70%）三、课程教学内容及基本要求第一章现代培训与开发导论（4学时）1、教学目的与要求熟练掌握现代培训与开发对人力资源管理部门的要求；掌握现代培训技术；了解现代培训与开发与传统培训的区别及国外一些大公司的培训与开发概况。
战略性培训与开发 培训与开发教学PPT课件
第2节 战略性培训与开发的方法和组织方式
一、影响培训与开发的组织因素
➢ 组织结构
· 一些组织采取比较集中或集权式的管理，培训是由公司总部统一制定 和设计的
· 另外一些组织采取的是分权式的管理，总部下属的分公司和分支机构 可以根据自己的发展需要自行制定培训目标和计划、培训内容和实施 方式
· 其他组织的做法介于两者之间
其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力
第4节 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
二、培训培训者
➢ “培训培训者”（train the trainer, TTT）项 目
➢ 设计TTT项目时考虑的内容
· 让培训与开发专业人员了解特定培训项目的培训目标 · 培训与开发专业人员要了解成年人学习的特点 · 培训与开发专业人员要学会有效地沟通 · 培训与开发专业人员要学会对整个培训过程进行计划 · 培训与开发专业人员要学习选择有效的培训手段 · 培训与开发专业人员要知道如何有效应对不同的培训学员。
成本有效性 成长
裁员，工资成本控制， 提高生产力，工作再设
计等
岗位培训，专业培训
招聘甄选，快速增长的 工资
广泛的培训与开发项目： 专业培训，团队合作，
人际技能等
肯德基
市场缝隙战略 （niche focus）
专门化工作设置
专业培训项目
通用电气
收购获取
有选择性的裁员，再安 置
培训系统整合，导向培 训，文化融合，团队合
第2节 战略性培训与开发的方法和组织方式
一、影响培训与开发的组织因素
➢ 对培训与开放的态度
· 有些组织持比较积极的态度，把培训与开发当成组织的一种必备品， 并且认为能够从培训与开发项目中获益
培训与开发_1-10章_20140820
培训与开发_1-10章_20140820培训与开发组织发展：指随着环境的变化，组织面料新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，使组织变得更有效、更能适应环境的需求。
特点：1、发展是组织的一种进步。
2、发展需要组织的全面改革。
3、发展是组织根本性的变化。
（1、组织高层领导的认同和支持；2、培训开发工作的全力配合）二、战略性人力资源管理组织的人力资源管理三个层次：1、行政性的活动（员工的福利管理、人事记录、员工服务）2、业务性的活动（员工的招聘和甄选、员工的培训和开发、员工的绩效和薪酬管理）3、变革性活动（参与组织战略的制定与调整、文化变革和管理开发）组织核心竞争力和组织发展战略组织核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化、机制的总和。
是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的、能带来超额利润的独特的力量。
三、现代人力资源管理是战略性的人力资源管理传统的劳动人事管理是从生产成本的角度理解“劳动力资源”的。
现代的人力资源管理发现了员工本身的增值潜力，更强调对人力资源的投入和开发，通过投资培训和激励等使人力资本增值。
愈来愈多的组织将人力资源看做人力资本——一种最重要的资本。
战略性人力资源管理的特征1、关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织战略的制定。
2、关注劳动力市场，尤其是人才市场的供求状况和发展趋势3、注意与组织内其他资源和部门的合作与协调4、关注人力资源内部各功能和资源的整合第二节战略性人力资源管理与员工培训开发员工培训与开发：指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的活动的总和。
培训和开发区别：培训和开发常被当作一个争论的概念来使用，或者互相替代使用，但两者还是有一些细微的区别。
培训的功能：侧重于向员工传授完成当前的工作和任务所需要的知识与技能；开发活动：指向更长远的目标，为员工将来能胜任工作或长期保持为组织作贡献的能力和素质而做的努力。
《培训与开发》（石金涛）复习题
《培训与开发》(石金涛)复习题《培训与开发》（主编：石金涛）复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”。
4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系，＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
9、网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。
10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
（正确的方案、正确的实施）12、＿＿＿＿＿实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等。
13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
（现代培训）14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求。
15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
（胜任能力）16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
（胜任力模型）二、名词解释1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
第2章 战略性培训与开发
3.集中化战略下的人力资源管理战略
• 实施集中化战略的企业要求员工具有相对 稳定的行为方式，能长期集中精力做好一 项工作，员工之间有适当协作和相互依赖 的工作关系，在注重产量的同时对质量给 予高度的重视，高度关注产品的制作和运 送过程，保证各个环节的低风险，更重要 的是促使员工树立视质量为生命的工作价 值观。
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3.成本领先战略下的人力资源管理战略
• 成本领先战略对员工的行为要求： 稳定的工作行为，对某一项工作短期而高度的关 注，员工可以进行基本的自主管理和独立工作， 在高度重视产量的同时对质量给与适度的关注， 强调结果，保证工作的低风险。 • 但是这种战略很少强调员工培训和员工发展。所 以在这种战略下人力资源管理战略的重点在于使 员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到 成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为 给与激励。
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（三）集中化战略下的人力资源管理战略
1.集中化战略(Market focus/focus strategy)， 也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集 战略、目标聚集性战略 集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品 线的一个细分区段或某一地区市场。正如差 别化战略一样，集中化战略可以具有许多形 式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产 业围内实现其目标，集中化战略的整体却是 围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心 建立的，它所开发推行的每一项职能化方针 都要考虑这一领域中心思想的崭新焦点。
• 1.成本领先战略（Overall cost leadership， 也称低成本战略） • 成本领先战略是三种通用战略中最清楚明了 的。在这种战略的指导下企业决定成为所在 产业中实行低成本生产的厂家。企业经营范 围广泛，为多个产业部门服务甚至可能经营 属于其它有关产业的生意。企业的经营面往 往对其成本优势举足轻重。成本优势的来源 因产业结构不同而异。它们可以包括追求规 模经济、专利技术、原材料的优惠待遇和其 它因素。
《培训与开发》(石金涛)复习题
《培训与开发》（主编：石金涛）复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”。
4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系，＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
9、网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。
10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
（正确的方案、正确的实施）12、＿＿＿＿＿实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等。
13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
（现代培训）14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求。
15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
（胜任能力）16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
（胜任力模型）二、名词解释1、培训与开发：是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、学习型组织：是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
第章 战略性培训与开发
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2.成本领先战略的类型
• 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有 效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手 的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取 竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方 法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要 类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化， 即将产品或服务中添加的花样全部取消。
• 但是这种战略很少强调员工培训和员工发展。所 以在这种战略下人力资源管理战略的重点在于使 员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到 成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为 给与激励。
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（三）集中化战略下的人力资源管理战略
1.集中化战略(Market focus/focus strategy)， 也称专一化战略、目标集中战略、目标聚集 战略、目标聚集性战略
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三、培训与开发的战略性选择
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四、战略性员工培训模型
• 丹尼尔温特兰德基于多家企业的个案研究， 提出了战略性员工培训模型（strategic training of employees model, STEM）该 模型指出，实施战略性员工培训有三个阶 段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、 反馈和评价阶段。
大家好
1
Training and Development
第二章
战略性培训与开发
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本章重点
• 战略性人力资源管理的基本内容 • 影响培训与开发的组织因素 • 培训与开发的战略性选择 • 战略性培训与开发的组织
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(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点
《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。
（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求（1）前瞻的能力（2）沟通与交流能力（3）诊断问题并找出解决方法的能力（4）创新能力（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性（1）企业大学进一步发展（2）产学合作（3）培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素（1）组织战略（2）组织结构（3）技术因素（4）对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为：（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。
战略性培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
和组织战略的联结和整合(了解企业未 来的战略。了解战略对人才的要求。 现有人员的主要差距。设计针对性的 培训方案。） 具有前瞻性和主动性 （老王的故事） 战略性培训和开发是一个系统过程 （培训需求分析—实施—成果转化— 评估反馈；组织需求—部门需求—个 体需求三结合） 整合组织中各种资源 （高层支持，部 门协调，支持迁移） 战略性培训和开发是持续不断的学习 过程（树立终身学习的态度）
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
海尔集团培训组织结构图
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
惠普大学组织结构图
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
2.2.3 培训和开发的战略性选择
第二章 战略性培训与开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
培训与开发
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
本章结构
2.1 战略性人力资源管理回顾 2.2 培训和开发的战略性方法 2.3 具有重要战略意义的培训与开发— 领导力开发 2.4 战略性培训与开发对培训与开发部 门的要求
木炭与沉香——林清玄
有一位年老的富翁，非常担心他从小娇惯的儿子，虽然 他有庞大财产，却害怕遗留给儿子反而带来祸害。他想，与 其将财产留给孩子，还不如教他自己去奋斗。 他把儿子叫来，对儿子说了他如何白手成家，经过艰苦 的考验才有今天，他的故事感动了这位从未走出远门的青年 ，激发了奋斗的勇气，于是他发誓：如果不找到宝物绝不返 乡。 青年打造了一艘坚固的大船，在亲友的欢送中出海，他 驾船渡过了险恶的风浪，经过无数的岛屿，最后在热带雨林 中找到一种树木，这树木高达十余公尺，在一片大雨林中只 有一两株，砍下这种树木经过一年时间让外皮朽栏，留下木 心沉黑的部份，会散发一种无比的香气，放在水中不像别的 树木浮在水面而会沉到水底去。青年心想：这真是无比的宝 物呀！
第二章战略性培训与开发
摩托罗拉大学的组织 根据公司的发展战略，摩托罗拉大学在原来的6希格玛 学院(Six Sigma)等基础上组建了3个新学院， 一是领导才能和交叉文化研究学院，是3个学院中最大 的，该学院致力于管理教育和交叉文化的研究，为了 使公司领导人能面对全球市场的挑战，学院开发若干 个为期两周的管理教学计划，形成微型的MBA计划， 教学计划对不同的管理层形成不同的教学计划，分别 适应于初级经理、中层经理共和高层经理。 二是技术学院，其学科包括质量、涵盖工程类、制造 和软件信息系统等。 三是新兴市场和综合商业服务学院，其学科包括:新兴 市场、超前技术、商业开发和品牌管理等。
企业办学模式
1、企业一些重要的文化和价值观 费用高昂 也将在企业大学的培训课程中更受 到重视。 2、保证了在公司某一部门内部开 展的有价值的培训活动可以在整个 公司进行传播。 3、企业培训大学可以通过开发统一 的培训实践与培训政策来控制成本。 即时性，没有场地限制。 缺少人性化交流。
虚拟模式
利用电子网络和多媒体技 术。
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其课程根据职能设计，有管理、质量、 技术及市场与营销，每类课程都包括三 种技能:人际关系技能、技术技能和经营 技能。大学负责教授人际关系技能，技 术和经营技能的课程则与当地大学等社 会教育机构联合开发。
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摩托罗拉大学（中国区）简介
设置：摩托罗拉大学（北京）
摩托罗拉大学（天津）
功能：提供管理、质量、技术和市场营销等培训 服务对象：摩托罗拉员工、摩托罗拉供应商、摩 托罗拉产品分销商、客户、国企干部及政府官员
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案例二：平安大学
2001年建立 清晰定位 成为平安集团内部人才孕育的摇篮 专业庞大的讲师队伍 完善的内部课程体系 严格的绩效管理 全价值链一体化运作模式
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第2章 战略性人员培训与开发
学习目标
本章重点讨论战略性人员培训与开发 的含义、原则、意义，以及其与企业战略 的关系。通过学习，要了解如何进行人员 培训与开发的战略分析、战略制定、战略 实施和战略评价，掌握如何在企业战略下 制定人员培训与开发战略、获取企业优势 的人员培训与开发战略重点和人员培训与 开发的战略化管理。
• 外部环境-经济环境
– 经济环境决定了企业总体水平，决定了企业的发展 战略和人员培训与开发战略
增加产品技术含 量，提高劳动生 产率成为中国保 持可持续发展的 重要途径
• 外部环境-劳动力市场环境 – 对人力资源供给和需求的预测是制定人员培 训与开发战略的依据 – 如：市场中人员的能力、态度、知识水平、 工作要求 – 考察劳动力市场有两个维度
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 3.战略性人员培训与开发的主导原则: – 2）差异性原则
• 企业是由众多背景、能力各异的人组成的 • 目标的差异性：针对不同层级、不同环节、不同部门 、不同岗位制定培训与开发目标 • 内容的差异性：课程设置、教材选择、师资选聘、内 容审定 • 方式的差异性：教师讲解、学员讨论、案例分析、情 景模拟
• 内部环境-组织目标
– 降低产品成本：培训员工了解降低产品次品率、 差错率、降低材料消耗、资本费用等问题 – 提高产品和服务质量：向员工授权，使之能更快 处理顾客问题；向员工进行细致培训，使之能做 到标准化服务、个性化服务。 – 创新技术应用：对员工进行新技术培训
2.2人员培训与开发战略的制定程序
2)人员培训与开发战略评估的程序
1
2
3
确定 评价 内容
建立 评价 标准
衡量 实际 效果
5
实际效果与 标准是否相 符合
否
采取 校正 行动
不采取校正行动
是
人员培训与开发战略评估程序
2.3人员培训与开发战略与企业战略
2.1战略性人员培训与开发的内涵
１.战略性人员培训与开发的含义： 战略性人员培训与开发是指企业在分析外部环境 和内部条件的基础上，为获得长期的人力资源竞争优 势和企业的长远发展，而形成的人员培训与开发的目 标、使命以及为了实现这个目标而制定的长期的、全 局性的行动计划。战略性人员培训与开发即对企业的 人员培训与开发提早做准备，提前做规划，将人员培 训与开发战略纳入企业的战略规划之中，把人力资源 优势作为赢得企业竞争优势的重要战略之一。
– 目的在于让决策者认清人员培训与开发的现状和 理想之间的差距。 – 要分析企业内外部的环境
2.2人员培训与开发战略的制定程序
• 1.人员培训与开发的战略分析:
– 1）SWOT分析法在战略分析中的应用
• 所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种 主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（ Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因 素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次 序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想， 把各种优势、劣势、机会、威胁相互匹配起来加以分 析，从中得出一系列相应的人员培训与开发战略。
战略性人员培训与开发
• 2.1战略性人员培训与开发的内涵 • 2.2人员培训与开发战略的制定程序 • 2.3人员培训与开发战略与企业战略
• 2.4人员培训与开发的战略化管理
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• １.战略性人员培训与开发的含义：
• 战略：较长远的规划，确定企业的发展方向与趋势 ；包括组织的发展目标以及实现目标的行动计划。 • 战略需要考虑的内容：管理是一个组织的活动的全 部过程；外界环境和内部环境对组织活动的影响。
2.2人员培训与开发战略的制定程序
2）制定人员培训与开发战略的步骤 （1）确定人员培训与开发战略的总体目标。 （2）确定各层次子目标 （3）指定人员培训与开发战略的实施计划 （4）制定实施保障计划 （5）考虑到战略平衡
• 人员培训与开发战略的总体目标
– 根据组织发展战略目标、人员培训与开发现状与 未来目标、人员现有能力等综合确定 – 包括对组织未来人力资源数量、结构、素质、能 力、态度、企业文化、团队精神等的具体要求
• 职业水平：劳动力总体上供给较多，但是高素质劳动 力供给较少，应加强高级管理人员、核心技术人员的 培训与开发 • 性别年龄：进入老龄化社会；员工年-技术环境
– 技术的进步要求对员工进行培训与开发，适应新 的技术要求 – 技术的进步影响着培训与开发方法的选择
• 计算机技术、视听技术、网络技术
2.2人员培训与开发战略的制定程序
战略分析： 1．外部环境分析 2．内部条件分析 战略制定： 1．设定战略目标 2．建立实施计划
战略实施： 1．人力资源开发 2．人力资源管理
战略评价： 1．战略效果评价 2．实施过程反馈
人员培训与开发战略管理的过程
2.2人员培训与开发战略的制定程序
• 人员培训与开发的战略分析
• 1.人员培训与开发的战略分析:
– 1）SWOT分析法在战略分析中的应用
2.2人员培训与开发战略的制定程序
• 2）外部环境中的影响因素:
– （1）经济环境（2）劳动力市场（3）技术环境（ 4）社会文化环境（5）竞争对手的挑战
• 3）内部环境中的影响因素
– （1）组织类型（2）员工类型（3）组织目标（4 ）组织活动
• 确定各层次子目标
– 要考虑不同子公司、部门的实际情况、实际需要 – 目标应该分解为明确的任务，具有可操作性、监 控性
2.2人员培训与开发战略的制定程序
3.人员培训与开发战略的实施 实施人员培训与开发战略的途径应该从两个方面 着手: 1)要建立适宜的有利于人员发展的环境。 2) 要实施人员培训与开发过程的战略化、系统化 的管理。
• 2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发
结构视角:在结构视角下，不同的人员培训与开发 对象应该有不同的培训与开发方法。
三叶草：核心人员、边缘人员、临时人员
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发
资源视角:
资源：企业增加财富的来源：人力资源、财力资源、 物力资源 在基于资源视角下，企业的资源是异质的，在相同行 业中不同企业的组织绩效之所以存在差异，是因为它 们所依赖的人力资源是有差异的。 战略性人力资源培训与开发需考虑企业人力资源的差 异、要重新组织企业人力资源，要获得一种不易被模 仿、特殊的人力资源进而获得持久竞争优势。
• 2.基于三种视角下的战略性人员培训与开发
权变视角:在权变视角下，人员培训与开发战略应 该根据企业总体战略的改变而进行变化，即应该达 到战略契合。 权变：权宜应变；灵活应付随时变化的情况。 将组织战略视为权变因素 将企业发展阶段视为权变因素 企业规模、行业视为权变因素
2.1战略性人员培训与开发的内涵
–5）创新性原则
• 企业的内外部条件是在不断变化的，因此战略性人员 培训与开发也应该体现创新性原则，创办创新型、学 习型组织 • 人员培训与开发应不断创新 • 人员培训与开发的创新应与企业创新发展结合，转变 为企业创新发展的优势
2.1战略性人员培训与开发的内涵
4.人员培训与开发角色的演变:
– 1)注重教授技能与知识
• 传统培训，前提在于企业能控制环境的变化，能预知 未来所需要的知识与技能
– 2)连接培训与业务需要
• 企业无法预知未来，不仅要使胜任现有工作，还要使 胜任未来工作
– 3)利用培训与开发实现知识创造与共享
2.1战略性人员培训与开发的内涵
5.战略性人员培训与开发的意义:
– 1）战略性人员培训与开发是企业克敌制胜的重要保证
2.制定人员培训与开发战略: 1）制定人员培训与开发战略的原则 第一，战略性人员培训与开发必须遵循行为科学 的基本理论，符合人员发展的基本要求，按照科学的 培训与开发体系进行培训与开发活动。 第二，战略性人员培训与开发必须符合企业的实 际情况，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为 企业的发展目标服务。 第三，人员培训与开发的战略需要和企业战略相 一致，而且，在企业长期性的培训与开发工作中，必 须要保持前后的连贯、统一，避免重复、低效。
2.1战略性人员培训与开发的内涵
• 3.战略性人员培训与开发的主导原则: – 1）整体性原则
• 企业是由分工协调、相互依存的系统组成的有 机整体 • 培训与开发思路的整体性，要从整体上把握企 业现状与企业目标的差距，统筹考虑，保证人 员培训与开发总体思路的系统性、针对性。 • 培训与开发过程的整体性：思路统揽人员培训 与开发全过程，各个环节有机整合。
• 外部环境-社会文化环境
– 就员工而言：更加注重生活质量的提升，注重工 作的乐趣，追求工作与生活的平衡 – 就服务对象而言：消费者要求提高、权利意识等 ，要求员工提供更好、更优质的产品与服务
• 外部环境-竞争对手的挑战
– 了解竞争对手人员培训与开发状况，作为自身的 参照 – 在进行人员培训与开发时重视员工职业生涯规划 与个人发展，降低离职率，避免为竞争对手作嫁 衣裳
– 4）战略性人员培训与开发将促进企业文化建设
• 将企业的价值观、行为规范与管理通过培训输入给员工， 使他们按照企业文化的要求去工作
2.2人员培训与开发战略的制定程序
• 人员培训与开发战略制定需要注意的问题
– 考虑企业所处内外部环境 – 人员培训与开发战略是企业发展战略的组成部分 ，更具体，目标更现实 – 人员培训与开发战略的制定应将个人发展与企业 发展结合 – 通过培训与开发战略的评价反馈发现问题 – 需要不断调整与修改人员培训与开发战略来适应 内外环境的快速变化
• 内部环境-组织类型
– 不同类型的企业需要选择不同的人员培训与开发 策略 • 利益驱动型企业多于公共组织提供的培训 • 制造型企业少于非制造型企业提供的培训