最新胜任力模型访谈提纲
人力资源能力素质模型BEI行为事件访谈提问大纲
BEI大纲销售类：沟通能力、表达能力、人际理解力、灵活性、关系建立能力、坚韧性、客户服务意识、影响力、成就导向1、你觉得哪一件事情令你最有成就感？对你最有益的一次批评？2、请举一个例子：你如何说服客户接受你的产品？3、你们有没有任务的压力（销售额）？有没有没完成任务的时候？是什么原因造成的？4、谈谈过去一年中你成交的最大的一次销售，你是如何做成的？5、你认为你能取得这么好的成绩，是什么原因呢？6、请用事例说明你是如何处理客户的抱怨？7、你的业绩上不去，你认为是什么原因呢？8、让你感觉最失败的一件事情？9、最让你感觉沮丧的一件事是什么事情？10、你有没有跟客户发生过争执？（有）为什么会发生哪种情况？事后你如何评价这件事情？11、你如何看待客户过分的要求，你是怎么处理的？12、给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲突。
你是怎样解决这个矛盾的？管理类：培养人才、人际理解力、沟通能力、监控能力、成就导向、影响力、组织意识、计划能力1、你觉得哪一件事情令你最有成就感？2、你处理的最为棘手的一件事情？3、在某一件事情上你与你的上司观点不一至，你是通过什么办法说服他接受你的观点？4、你印象最深的一件事情：你与你的下级观点不符，发生了争执或者他（她）不执行你的命令，最后是怎么处理的？5、你如何对付难缠的员工？请用事例说明？6、你是如何来安排一周的工作？7、你是如何来分配你的工作时间？8、最让你感觉沮丧的一件事情？9、让你感觉最失败的一件事情？10、请举例说明：在部门间的配合上最令你恼火的一件事？11、你举例：你的一个下属信心不足，你是如何激励他的？12、你的手下一名员工工作业绩平平，你通过什么办法来使他提高效率？研发类：成就导向、思维能力、细心、坚韧性、团队协作、创新能力、主动性、学习能力、1、请举例说明你解决最复杂的一个技术难题的过程？2、在有期限压力的情况下你是如何工作的？3、令你记忆最深刻的一次批评是什和时候？4、根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？5、讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。
晋升访谈提纲
晋升访谈提纲
1. 背景
- 说明晋升访谈的目的和重要性
- 简要介绍参与者和过程
2. 绩效评估
- 回顾员工的工作表现和绩效评估结果
- 分析员工在过去一年的工作表现和所取得的成绩
- 强调对员工的肯定和认可
3. 职业发展规划
- 了解员工的职业目标和发展意愿
- 讨论员工在当前职位或其他职位上的发展机会
- 提供建议和支持，帮助员工实现职业目标
4. 培训和发展需求
- 探讨员工在技能和知识方面的短板和需要提升的领域- 提供适当的培训和发展计划，以满足员工的需求
- 强调公司对员工职业发展的重视和支持
5. 工作环境和团队合作
- 了解员工对工作环境和团队合作的感受和建议
- 解决员工在工作环境和团队合作方面的问题和挑战
- 收集员工对工作环境改善的建议和意见
6. 行动计划
- 总结访谈中的讨论点和达成的共识
- 制定具体的行动计划，包括时间表和责任人
- 确保员工和管理层对行动计划的理解和认同
7. 后续跟进
- 确定后续跟进的方式和频次
- 建议定期评估和更新员工的职业发展计划
- 强调管理层对员工发展的支持和持续关注
以上是晋升访谈提纲的主要内容，根据具体情况可进行适当调
整和补充。
这份提纲旨在帮助准备晋升访谈的参与者明确访谈目标、整理思路，并为晋升访谈提供一个清晰的框架。
大学辅导员胜任力测试访谈提纲
辅导员简易资质模型访谈问卷
1．高校辅导员的职责有哪些？结合本人实际谈如何做好辅导员工作。
2．谈谈你对辅导员工作角色定位的理解，并结合自己的专业特色谈谈你将如何开展工作？
3．学生工作中最难解决的问题是什么？你怎么解决？
4．面对当今大学生常见的心理问题如何帮助他们？（比如新生适应期的心理问题，人际交往心理问题，恋爱心理问题，就业压力导致的心理问题，经济压力导致的心理问题）
5．辅导员工作在政治教育中的地位和作用？如何做好学院内部党组织建设？
6．在工作中如何利用党员和学生干部？如何开展日常工作？
7．灵活怎样将校训与辅导运工作从理念上到实际工作中有机的结合起来？
8．谈谈业余爱好，并介绍一下这些爱好在日常生活中所能发挥的作用？
9．对本次有关辅导员的访谈，您有什么需要向我们说明和补充的吗？
灵活性的问题
1.如何调动工科学生的活动积极性，协调他们学习与工作的关系。
2.对于学生作弊的观点。
3.如果你班里有一名贫困生，父母外出打工，他最近沉迷网络，你作为他的政治辅导员你
将怎么对他进行思想教育？
4.辅导员要对当代大学生的思想政治状况深入了解，成为大学生的人生引路人
5..如何处理学生的突发事件？（某辅导员正在返家的路上,有学生打电话报告宿舍发生打
架事件,有一名同学受伤,流血不止，事件有可能进一步扩大)。
6.对于本学期初发生的食堂涨价而导致的部分学生情绪不满的问题，您如何看待，并且又
怎样的计划进行解决？
7.如果您想在这个岗位上做得更好，您认为自己还需要在哪些方面提高？。
胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲
建立胜任力模型的法人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下过来。
”“具体是下几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打叫政过来。
政比我晚到公司一年，现在已是一个部门的负责人了，他接到了与我刚才相同的任务。
销售人员胜任力模型和面试提问
销售人员胜任力模型参考一、销售胜任力模型介绍于胜任能力行为指标简介：（一）主动性1、定义：主动性–积极和自发地采取行动，以达到目标或超越所需的要求。
工作态度积极进取，不会依赖指示才作出行动。
2、关键行为指标A.态度积极进取B.提出改进建议C.无需指示主动解决问题D.无需指示主动争取和掌握机会E.精益求精，改善自己F.行动超越要求（二）学习能力1、定义：及时地吸收、运用与新工作相关的信息。
2、行为指标：A.通过提问获得新信息B.阅览相关主题的资料C.通过观察他人学到技巧D.通过实践提高技能E.很快地使用新的知识或技能（三）、解决问题能力1、定义：根据合理的逻辑推理，实际信息，资源、限制和公司价值观，制定几种可原则的行动方案，并切实执行。
2、行为指标A.制定决策的标准B.考虑到替代方案C.考虑到所有的因素D.权衡利弊/各种方案的后果E.需要时让他人知道F.采取最合适的行动（四）、计划与执行1、定义：为自己或他人制订行动计划，以达成既定的目标；适当地安排人力并分配资源。
2、行为指标A.安排工作的优先顺序B.设定目标和进度C.预估时间，安排活动D.明确并分配资源E.使用辅助工具（日历、档案、图表等）（五）、压力承受1、定义：在压力下能够维持绩效的稳定（如时间的压力或工作的不确定性）；在他人或公司都可以接受的条件下，缓解或释放压力。
2、行为指标A.识别减少工作压力的方法B.在压力下保持平衡C.在有压力时寻找他人支持D.使用适当的技巧（幽默、正面思考、做运动等）（六）、沟通能力1、定义：在面对个人及众人的情况下，能有效地表达意见，包括运用身体语言；同时能配合听众的特点与需要，调整适当的表达方式。
2、行为指标A.语言技巧-适当的语法与词汇B.组织能力-清楚扼要C.表达能力-速度、音量、姿势、眼神D.聆听技巧（七）、团队协作1、定义：有效地与团队内/外部成员（如同事、高层经理）一起工作以达成公司的目标；采取行动时尊重他人的需求和贡献；接受多数人的意见；将个人目标与公司、团队的目标结合起来。
胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲
建立胜任力模型的方法人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
岗位访谈提纲（样例5）
岗位访谈提纲（样例5）第一篇：岗位访谈提纲关于工作岗位的访谈提纲一、访谈的目的为了解各部门的岗位关键职责、权限及任职资格。
二、访谈录入语您好！很高兴今天有机会和您进行交流，我希望通过和您交谈了担任的岗位职责方面的具体事宜，并与您共同探讨公司在改制过程中需要解决的一些问题，我们的交谈只对事，不对人。
接下来，我会有针对性地向您提出一些问题，希望您能够客观地、开诚布公地回答我的问题好，我们现在可以开始吗？三、访问提纲1、请您用一句话概括您的职位完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出5项职责。
3、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。
(请指出其中耗费时间最多的三项工作)4、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？5、公司所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？6、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？7、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？8、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？9、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？10、一般情况下您上班后的第一件事是什么？您认为您工作中的最重要的内容是什么？11、您认为在工作时间内，您能够完成本职工作吗？您认为的最重要的工作占您每天工作时间的多少？12、能不能列举一些您岗位的工作规范？这些规范合理吗？如果让您制订本岗位的工作规范，它应包裹哪些内容？13、您认为您在的岗位需要哪些能力可以胜任？14、您自己评价本职务的工作做到什么程度算好的，什么程度算差的？四、结束语非常感谢你对我工作的配合，祝您工作顺利，生活愉快！人事行政前台第二篇：访谈提纲附录访谈提纲（教师）访谈对象：6名小学班主任老师访谈目的：获得良好学校适应在学业、人际、情绪、行为四个方面的具体的典型表现，进而为论文部分的良好学校适应对学生发展的基础作用提供依据。
访谈提纲（人力资源）（大全5篇）
访谈提纲（人力资源）（大全5篇）第一篇：访谈提纲(人力资源)三、访谈提纲（人力资源）公司领导访谈提纲1、请简要介绍您本人的情况及工作经历，公司整体情况的看法及对分管工作基本情况、现状、前景的看法；2、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。
3、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？4、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？5、您认为目前的绩效考核政策是否可以将员工与企业紧密联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？6、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？7、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？8、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？9、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？10、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？中层人员访谈提纲1、请简要介绍您本人的情况、工作经历及负责部门主要业务的开展状况，所负责部门主要工作成果及衡量标准是什么？2、您认为公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）3、现有的组织架构及职位设置是否能够支持公司战略目标的实现及本部门职能的完成？在运行上存在哪些问题（如协调、效率等）？4、目前人才是否满足您所负责部门的发展需要（整体素质、工作状态、人才的标准等）？5、基于目前公司的战略，您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？6、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）7、您认为本部门人力资源管理的现状如何（管理水平和管理效果、激发员工积极性的效果等）？您有哪些管理和决策权限？8、据您的了解，员工是如何看待自己和别人的薪酬的？9、您认为公司薪酬体系现状如何（目前人员的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？10、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对销售、研发等关键岗位人员以及岗位突出业绩人员有无特殊激励措施？11、现在员工接受变革的观念如何？12、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？人力资源管理人员访谈提纲1、谈谈您所在部门的主要业务状况及您所在职位的主要工作。
胜任力模型建设BEI访谈技术
辨别关键点： 那个时候您是怎样的感受？
哪些是对于BEI访谈有效 性高的行为？
“一般来说，我会试着打电话给市场营销主任，希望在做事之前征求 他的意见。” “我拿出了培训手册并把它拿给我的上司看，我是正确的，而且我也 已经证明给他看了。”
第二部分：访谈介绍
氛围
• 双方可以进行比较轻松的，非正式的介绍 • “我们今天主要是来谈谈在过去1到2年内，你工作中发生的一些事情。”
目的
角色
• 明确整个访谈的时间 • 了解的是被访谈者自己的、具体的行为
信任
• 在录音前征求他的许可 • 在他的面前记笔记 • 保密声明，访谈的具体内容不对公司内部任何人公开
·
PAST
PRESENT FUTURE
练习
练习：
请大家写出一个在其 他人身上发生的、自己 不能接受的行为。
行为的失真
如，“一个员工太让人失望，没有办法。上班打游戏，制 止了很多次，完全没有改。” 如，“我的同事从来不知道如何跟他人配合，跟他一起工 作大大影响我的效率”
是行为吗？有失真吗？
哪些是对于BEI访谈有效性 高的行为？
建模项目 BEI访谈及解码培训材料
2018年8月
2
冰山模型
I cannot 我不会
I don’t know how 我不知道或不具备 知识KNOWLEDGE 技能 SKILLS 经验EXPERIENCE I can 我会 I know how 我知道 It’s important to me这对 我很重要 “It is me” 这是我 “It comes easily to me” 对我来说这样做很容易 I enjoy it 我喜欢这样做
最新胜任力模型访谈提纲
胜任力模型访谈提纲
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胜任力模型访谈提纲
1、请问您在该职位上工作多少年？（基本信息）
2、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？（基本信息）
3、请您介绍一些你们这些产品的营销策略，以及您觉得比较好的营销策略。
（知识）
4、请你举例描述认为自己最典型的三件成功销售事件或三件处理不当的销售事件？（技能）
5、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作
（任务）？如果可以，请估算一下各项工作所占时间百分比？（技能）
6、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战
是什么？请详细描述？原因是什么？你是如何处理这些问题或挑战？（技能）
7、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）人员的特征是什么？及与其之间的差距？（自我认知）8、你是否在工作上制订一些计划？如果有，那么你
是如何实施这些计划的？（特质）
9、你不得不进行最难的决定有哪些？以及你是如何
决定的（包括决定所用的时间）和结果如何？
（特质）
10、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满
意？(自我认知)
11.你觉得推动你把工作做好的原因主要是什么？
（动机）。
最新工作分析访谈提纲资料
最新工作分析访谈提纲资料
一、背景介绍（200字）
1.公司名称和行业背景
2.职位名称和职责描述
二、工作环境分析（250字）
1.公司规模和组织结构
2.所在部门的情况（人数、团队文化等）
3.工作地点和办公设施的情况
三、工作内容分析（250字）
1.具体工作内容的描述
2.工作任务的重要性和紧急性
3.工作是否与其他部门有协作关系
四、工作挑战分析（250字）
1.工作中的困难和挑战
2.需要解决的技术问题或难题
3.工作中需要具备的技能和能力
五、职业发展分析（250字）
1.职位晋升的机会和要求
2.公司提供的培训和发展机会
3.该职位对于个人职业发展的意义
六、工作满意度分析（250字）
1.工作的满意度（薪酬、福利、工作环境等）
2.是否存在个人成就感和自豪感
3.是否存在工作压力和工作与生活平衡问题
七、他人评价分析（250字）
1.上级评价和期望
2.同事评价的反馈和合作情况
3.下属评价和反馈意见
八、总结（200字）
1.对工作的评价和自身的认识
2.对未来发展的规划和期望
3.对公司的建议和改进建议
以上是一份最新工作分析访谈提纲资料，可以根据实际情况进行修改和补充。
在访谈的过程中，可以根据提纲的问题依次进行询问，并记录被访者的回答。
最后，根据访谈结果进行综合分析和总结。
胜任力构建BEI访谈技巧
能力素质词典中的等级划分
A.-1
没有绩优标准，工作马虎，
我们在进行描述的时候，
不关注细节。
对于不同等级的描述要避
A.0
工作努力，但是绩效不佳。
免重复，例如：1级
是。。。。。。。。。。。
A.1
试图把工作做好、做正确。
努力工作以图达到组织/他人
A.2
制定的绩优标准。
设定个人关于“绩优”的标
A.3
准，但还缺乏一定的挑战性。
•最早来自于美国心理学家莫瑞的主题统觉测验，让人就一种含义模糊的图片描述故事。 •后期在麦克里兰博士的改进下，采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成一些类别， 看看各个类别的特征在被测试者的故事中是否出现。 •在胜任力素质模型被提出之后，所需要的故事从看图说话变成了回顾个人的过往经历事件。这 一方法使得计分更为系统化和客观化了。
问卷调查
绩效中平和优 异者行为事件
访谈 （BEI）
焦点人群 研讨
标准化的方法 容易而不够严谨
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
在实战中是多种方法交替使用，多管齐下。
6
胜任力模型包括的能力类型，能力组成
• 核心能力：是公司价值观、企业文化、发展阶段、业务需求的投射， 是公司全员都应具备的能力。 • 通用能力：有关基本素质、人际关系、领导以及分析思考方面的能力， 是职能序列的基本能力，在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程 度和精通程度有所不同。 • 专业能力：某个特定角色和工作所需要的特殊能力，通常情况下，专 业能力大多是针对岗位来设定的。
胜任力的组成项：定义、行为描述、维度、行为等级
• 行为描述就像是写岗位说明书，有它的专业要求 • 维度、行为等级的协调和统一非常重要
BEI访谈技巧及胜任能力提取与建立.
胜任力模型是指以达成某绩效目标为目的一系列不司胜任力要素结构化的组合 它对胜任力的内容、水平高彳氐及等级有明确的描述和界定 第一个胜任力模型是在McClelland的指导下,为美国甄选国外服务信息官而幵发的
我们的目的就昱导找C,負制G
•只S发现有冲妄・A*自ia何雜n«决冏S .并弄in何ii的％«•
•主动刃ins成员的送行沟iS,fRB寻求开mne人对何倉的ah去fo■风；或ssso"体中的呉如员，从 追*KM逼之值）的合作aamK*的合作FU
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专业人才测评开发与运用53：胜任力构建BEI访谈提纲行为事件访谈共50页
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
专业人才测评开发与运用53：胜任力 构建BEI访谈提纲行为事件访谈
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
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吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
胜任力模型建设BEI访谈技术
了解被访者的任务目标
T
问：你当时的任务是什么呢？想做什么？
答：那肯定是希望等集团的审批下来再付款，避免违规操作。
了解候选人采取了怎样的行动
我找到总经办主任，跟他讲总经理肯定是很急着用车， 这个我们都明白也很理解你的难处。但是如果万一批不下 来，我这个款付出去，这个可不单单是财务的问题，集团 审查下来，总经理要承担这个责任。 我说我们再等一天两天，反正总裁已经收到了，他要 同意签，钱应该是很快的，不急于这一天两天，我们这边 会盯着这个事情。如果说急这一天，万一批不下来，总裁 查这个事情，风险有多大？咱们不能看着领导往火坑里跳 不是？ 我说你把这个情况跟总经理说一下，我们保证在接到 审批单的第一时间付款。
过的问题？如何处理的？
在这个过程中，你做了哪些超出 预期的工作吗？ 整个工作的结果如何？ 如果以现在的市场形势做这项工
了解应变能力 了解成就导向 了解结果或工作成果 /成效
灵活应对
成就导向（高标准）——高标准要求 自己，不仅仅是机械的完成任务 —— 市场导向（关注市场）——持续关注
了解应聘者是否关注 作，你会怎么做？可能的难点是 市场
A
了解行为的结果
R
总经办主任听了也觉得有道理，就回去把这个情况跟总 经理说了，总经理当天就没有再来要求我们。实际上我们 就等了一个晚上，第二天传真就到了，然后我就第一时间 付款了。
如果信息缺失如何进行追问？
Situation情景
当时事件发生的情境、背景。事件的起 因，涉及到的人，相互之间的关系等。 •当时情况是怎样的？ •你的角色是什么？ •还有多少人参与？ •你的角色和所面临的任务? •核心挑战是什么？ •当时你做了什么？说了什么？ •为什么那么做? •解决了什么难题？ •自己从这次经历中有哪些收获？
胜任力建模行为访谈提纲
人才发展访谈提纲
先生/女士：
您好！为了确保公司人才发展项目能取得预期的成效，希望通过访谈，达到以下目的：
❖了解岗位的工作特性，以及在工作中遇到的困难及应对措施；
❖了解您对岗位能力要求的理解。
本次访谈中所获得的信息及您的建议、想法，对项目的成功实施至关重要。
我们不会向其他任何无关第三方透露访谈的任何内容。
希望您能向我们提供真实全面的相关信息与想法，确保访谈有效，非常感谢您的支持！
访谈将会进行15--20分钟。
您还有什么疑问吗？如果没有，那我们开始访谈，好吗？
一、被访者相关资讯
1.请简要介绍一下您在公司的工作经历和主要工作内容。
二、岗位能力要求
1.请分享您印象深刻的突出的成功事件、优秀事件？
2.请分享您印象深刻的冲突事件或可以做得进一步改善事件？
3.您经常/曾经面临的重要的、难处理的情况有哪些？请举例说明？
4.您觉得目前面临的压力和挑战主要表现在哪些方面？如何应对这些压力和挑战？您认为应对这些
挑战需要具备哪些能力？为什么？请举例说明。
5.您心中优秀的本岗位人员应该具备哪些能力？为什么？请举例说明。
6.您所了解的其他公司的本岗位人员有哪些方面的工作或能力值得我们学习和借鉴？
非常感谢您对我们工作的支持与配合，祝您工作顺利！
注：在访谈过程中，可能会根据情况增加或减少访谈问题。
被访谈人不需拘泥于上述问题，可以根据所掌握的情况及个人观点做重点介绍。
1-2访谈提纲--胜任能力
员工任用课堂资料1-2访谈提纲---胜任能力
访谈提纲
一、工作性质
1、你的职位是什么？你的主要工作职责是什么？
2、通常你的时间都是怎么度过的？
3、在未来的6-12个月内，你会面临的主要挑战是什么？迎接这些挑战时的障碍有哪些？
4、你日常面临的问题和挑战有哪些？
5、为了完成工作，你需要涉及哪些职能或者部门并和他们密切合作？
二、与工作相关的胜任能力
1、描述你成功地解决或者处理的一个问题。
你做了什么？当时你是怎么想的？
2、描述你没能成功地解决或者处理得很糟糕的一个问题。
你做了什么？为什么这么做？
3、描述你碰到过的一个非常棘手的问题或者情景。
发生了什么事情？你是如何解决的？
4、提供你做过的事情的一个例子，能够说明你作为一个成功的（）所作出的正面的
贡献。
5、有哪些因素会限制处在你的职位上的人获得成功？
6、处在这个职位/或者角色上的员工现在采用的行为或者技能中，有哪些必须保持才能获
得成功？为什么？
7、哪些行为或者技能是必须改变的以及/或者是目前比较缺乏的/怎样改善他们？
8、描述你近来成功地解决的一个和（客户、顾客、同事、老板、供应商）之间的问题。
当时的情况如何？你是如何解决的？
9、描述你近来没有成功解决的一个和（客户、顾客、同事、老板、供应商）之间的问题。
你说了什么？做了什么？导致不成功的原因是什么？
10、职位—面临的主要挑战是什么？为了应付这种挑战需要具备或发展哪些知识、技能和
特点？
1 1。
胜任力模型-访谈注意事项
实施BEI访谈，你需要注意哪些BEI访谈法是建立能力素质模型最行之有效的方法之一，但在具体操作上也有一定的难度，本文从以下三个方面分析BEI访谈实施中应注意的问题，以及访谈中遇到问题的应对措施。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探索技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细的报告当时发生了什么。
具体包括：这个情景是怎样引起的？牵涉到那些人？你当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访者所表现出来的胜任特征。
通过对比担任某一任务角色的绩效优异者和绩效一般者所表现出来的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任力模型。
一、一个“步骤”都不能少BEI访谈共有五个步骤（见表一），虽然最重要是第三步关键事件访谈，但其余四个步骤也是非常重要的。
第一步“自我介绍及解释”主要起到缓和气氛的作用，建立访谈者与受访者双方的信赖与意愿，可以使受访者在轻松自在、开放和准备齐全的情况下与访谈者交谈。
第二步“让被访谈者描述工作任务和职责”，通过对工作职责的描述，进一步缓和气氛、加深双方了解的同时，访谈者也很进一步了解到被访者的核心职责、具体工作流程、上下级关系等，从而对该岗位需要的核心能力有了基本的认识。
另外，访谈者还可以根据被访者经常提到的一些职责，自然的导入“关键事件”的开场白，比如：被访者说道，“最困难的一件事就是，我必须对申请经费的人说‘不’”，这段活很自然拉起谈话的序幕，访谈者可以接着问，“你能否明确地举出一个实例，来说明当你很难说出‘不’时的感受？”这样，就由第二步顺理成章的进入了第三步。
第三步“关键事件访谈”是整个访谈的核心，其重要性就不再赘述了。
第四步“工作所需要的特质访谈”主要作用在于：尝试获得额外重要事件的相关内容，以补充先前有所忽略的部分，同时也对被访谈者发表的意见给予肯定。
第五步“访谈归纳与总结”是非常重要的，访谈刚刚结束后，访谈者对访谈的印象是最深刻的，因此，及时的归纳与总结就显得尤为重要。
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胜任力模型访谈提纲
1、请问您在该职位上工作多少年？（基本信息）
2、描述你的职责与职权、工作目标或结果领域？（基本信息）
3、请您介绍一些你们这些产品的营销策略，以及您觉得比较好的营销策略。
（知识）
4、请你举例描述认为自己最典型的三件成功销售事件或三件处理不当的销售事件？（技能）
5、你在一周内通常花多少时间完成什么职责或工作（任务）？如果可以，请估算一下
各项工作所占时间百分比？（技能）
6、你认为在该职位上工作时，遇到最大问题或挑战是什么？请详细描述？原因是什
么？你是如何处理这些问题或挑战？（技能）
7、你认为优秀销售（或品质、技术、生产等）人员的特征是什么？及与其之间的差距？（自我认知）
8、你是否在工作上制订一些计划？如果有，那么你是如何实施这些计划的？（特质）
9、你不得不进行最难的决定有哪些？以及你是如何决定的（包括决定所用的时间）和
结果如何？（特质）
10、就你个人而言，你对自己做的哪些工作比较满意？(自我认知)
11.你觉得推动你把工作做好的原因主要是什么？（动机）
质量受权人管理制度
1、为进一步落实食品生产企业质量安全主体责任，强化食品生产企业质量第一责任人的意识，完善食品生产质量管理体系，保障食品质量安全，依据《中华人民共和国食品安全法》及其实施条
例、《食品生产加工企业落实质量安全主体责任监督检查规定》等相关法律法规，特制定本制度。
2、公司以书面文件授权企业质量管理负责人（以下称“受权人”）为公司食品质量安全首问责任人，全权负责公司食品质量安全工作，全权处置公司食品质量安全相关事宜，承担食品生产原辅材料、添加剂使用与管理，生产过程质量控制、产品检验等职责。
3、公司应在受权人自愿的前提下，确定公司质量受权人，授权期限为3年。
4、受权人一般为公司负责管理的质量管理人员，应具有较强的食品质量安全意识和责任意识，在履行相关职责时把公众利益放在首位，以保证公司生产食品的安全、有效为最高准则。
同时应当具备以下条件：
（1）遵纪守法，坚持原则，实事求是。
（2）熟悉、掌握并正确执行国家相关法律、法规，正确理解和掌握实施食品质量安全的有关规定。
（3）具有食品或相关专业中专学历，具有五年食品生产或质量管理实践经验。
（4）熟悉生产质量管理工作，具备指导或监督公司各部门按规定实施食品质量安全的专业技能和解决实际问题的能力。
（5）具备良好的组织、沟通和协调能力。