国际化可乐大战案例

国际化的可乐大战

——争夺中国市场和亚洲的市场

整个的市场是在一个健康的竞争环境中成长起来的……，假如在这个市场中没有百事可乐的话，我们可能也会制造一个百事可乐出来。

摘自可口可乐公司一个资深经理的话

随着时间的推移，可乐大战的主要战场，目前已从美国本土转向了海外市场。到20世纪90年代，可乐大战已烧到了东欧、俄罗斯、中国和墨西哥。在这些国家当中，中国是一个比较令人神往的国度。中国拥有12亿人口，然而每人每年在可乐上的消费量不足3个单位产品，而美国只有2.5亿人口，但是他们的人均年消费量为296个单位产品。如果使中国的人均消费量达到如澳大利亚217个单位水平，那么可口可乐的销量将要达到每年100亿箱，是可口可乐公司目前销量的两倍。然而，对这种乐观主义的估计，部分分析家是持怀疑态度的。有个分析家认为“中国是一个很大的市场，但是这需要付出巨大的努力，当然这也不能将中国和印度或前苏联放在同一水平上”，然而，来自中国的民间报道有另外的说法。可口可乐中国地区前任经理Steve Chan 认为“目前，可口可乐在中国的销售处于供不应求的状态”。1994，可口可乐在中国的销售量是1.25亿箱，这时已是可口可乐进入中国市场15年后，第一次有望超过在韩国、泰国的销售量而进入可口可乐全球市场的前25位。

两大可乐巨头在中国采取了相似的国际扩张模式，它们在同一年进入了中国市场。经过6年不分胜负的较量后，可口可乐目前已处于上风，占据了市场的领导者地位。到1994年底，可口可乐获得了中国19%的软饮料市场份额，而百事可乐只占了9%的市场份额。1992年下半年，可口可乐向外宣布它将到1996年底新建10个灌装厂，使在独资企业和合资企业中的投资资金达到5亿美元。百事可乐在1994年1月也宣布了它的计划，它说已经得到政府的支持将兴建10个灌装厂，到20世纪末，在独资和合资企业中的投资资金将达到6亿美元。

在为了成为中国软饮料市场竞争中，百事可乐和可口可乐面临着相似的操作方式，但是，它们面临的战略挑战却不一样。就操作方式这一点来说，它们都必须学会在这个世界上最后的也是最大的共产党国家的市场中如何使它们的企业高效地运作，而且要有利可图。事实上，问题还有很多。举例来说，在一个以国有企业为主导的公有制经济的国家里，百事可乐和可口可乐怎样才能和政府建立良好的关系？由于中国有关投资方面的法律政策要求百事可乐和可口可乐和中国当地的厂商合伙建立企业，那么这两大可乐巨头在灌装、供货、分销方面如何选择和培养合作企业以达到中国政府的战略意图又是一个辣手问题。由于中国的“国情”、文化特色和社会特色使得中国的

国际贸易处于保守状态。那么，怎样才能征服中国人，使他们自愿的说出“这就是可口可乐”，或拿着一瓶百事可乐喊“这是他们正确的选择”？

除了在中国面临一般性的操作方式上的困难外，百事可乐和可口可乐还面临各自的特殊的麻烦。百事可乐面临的挑战主要来自两方面：一是怎样获得和可口可乐同等的地位，其次是为了获得市场上的领导者地位而怎样去竞争？对可口可乐来说，可口可乐的任务只有一个：针对来自于百事可乐的挑战，它应怎样做才能保持住在软饮料市场中的领导者地位？

软饮料行业的经济状况

如果将全球的软饮料贸易分割成各自独立的贸易市场，单纯从各自的市场来看，无论在企业规模大小，还是在市场的销售量上美国都排在最前面。从历史的发展来看，美国的行业发展，如在灌装厂的关系、减肥型和新一代饮料扩展情况、市场营销和广告方面都做的极好，充当着这个行业的先锋。当一种战略方法在美国磨合的差不多时，这种竞争战术就会应用到全球新一轮可乐大战竞争市场上。

分析软饮料行业的经济情况，对于理解可乐大战战术策略的重要性很重要。从本质上说，软饮料是一种简单的产品，它由调味剂、甜料和充了二氧化碳的碳酸水组成。根据在生产和分销的价值链关系，可以将之分为三个部分：

1．浓缩液和糖浆的生产者；

2．灌装厂；

3．分销商；

包装厂和糖浆厂是这类行业的主要生产资料的供应者。

浓缩液的生产者（简称CP生产者）

浓缩液的生产者将几种必须的天然配料混合在一起（这些配料不包括糖和高果糖的谷类糖

浆），用塑料罐包装起来，然后运往各个灌装厂。浓缩液的生产者为了制造减肥软饮料的浓缩液，它们要加进人造的甜料，通常是阿斯巴特甜料，而灌装厂则自行加入糖或高果糖的谷类糖浆，但，这个过程在机器设备、经常性开支和劳动力方面涉及到很少的资本的投资。在1995年，建造一个典型的浓缩液的生产厂，要是能够满足象美国这样大国家的市场需求的话，需要大约2500万美元的投资。在广告、促销、市场研究以及与灌装厂建立合作联系方面的开支占了浓缩液的生产者大部分的资金开销。在市场营销方面，它是由CP生产者和灌装厂共同投资运作。CP生产者通常在发展项目方面，尤其是在产品计划、市场研究和广告投放方面占有优势。灌装厂商则承担了在贸易和消费者促销方面大部分的事情，并且在促销和广告方面也承担部分费用。CP生产者雇佣了很多有关销售和市场支持方面的员工，这些员工和那些拥有经销权的灌装厂商一起工作，并且提高灌装厂商的绩效。CP生产者为它们的灌装厂商制定系列标准，并且为生产的程序提供一定的建议。另外，CP生产者还直接和灌装厂商的主要生产资料供应商，尤其是甜料和包装材料的供应商进行沟通，希望它们能够提供可靠的供货、更快捷的送货而且更加便宜的价格。可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们既是CP生产者，灌装厂的特许销售权的授予者又是灌装厂的所有者（参见图表1），而国际上其他的大部分软饮料品牌企业不是这样，例如Dr.Peper/Sevenup , Cadbury Schweppes, RC Cole 等公司，它们仅仅是CP生产者。纵观20世纪80年代到90年代，由大的CP生产者卖给灌装厂的浓缩液的价格一直在增加。

灌装厂

在有可口可乐和百事可乐设厂的大多数的国家里，它们自己的子公司和那些拥有特许经销权的灌装商首先要购买入浓缩液，添加进充有二氧化碳的碳酸水和高果糖的谷类糖浆，用罐或用瓶灌装好，然后它们将这些软饮料送到每一个可能有顾客的地方。可口可乐和百事可乐还提供“direct store door”服务，以下简称DSD服务。DSD服务包括：通过堆放产品控制架子空间，安置商标的标签位置，清洗包装和架子，搭建售货展示夹，拆卸展示架。象Shasta, Faygo等知名度不高的美国小企业以及大多数其他国家的本土品牌的小企业，它们不同于可口可乐和百事可乐，使用食品储备仓库进行分销。

灌装过程是资本密集型的过程，它涉及到专用的、高速的生产线。而且这些生产线仅仅能在包装相似并且结构相似的条件下才能够通用。目前，在美国市场上销售的具有不同大小的包装或不同结构的软饮料产品有6种之多。在美国，根据生产能力和包装产品要求的类型不同，一条这样的生产线的价值在400万到1000万美元之间不等。如果要建造一个约有5条生产线，具有1.5亿箱生产能力的小型灌装厂，投资要在3000万到5000万美元之间。如要满足美国国内的消费需求的话，大概需要80到85个象这样的企业。在图表2中，显示了美国典型的CP生产者和灌装企业的经济情况。

在百事可乐和可口可乐和灌装厂签定的特许销售权的授权协议中，它们只容许灌装厂同时与销售其他非可乐型品牌的CP生产者合作。授权协议还容许灌装厂选择是否愿意销售它们新的饮料。CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里面还添加了一些限制性的条款，例如，可口可乐的灌装厂不容许销售RC可乐，但是如果不销售雪碧，它还是可以销售七喜饮料的。但是灌装厂也有它的特权，它可以赞成或拒绝新包装的引入，当地的广告、促销活动