【学习课件】第十二讲组织变革与发展
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组织变革与组织发展PPT课件(28张)
2.负责检查督促每项工作的开展和接 口的落 实，有 权拒绝 不符合 安全操 作的施 工任务 ，除及 时制止 外，有 责任向 项目经 理汇报 ；
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
组织变革与发展培训课件(PPT53页)
反馈
反馈
唐纳利组织变革模式
评价计划 实施计划 选择方法策略 认识限制条件 的方法和策略 找出组织发展 批判分析问题 组织进行变革的需要 变革力量
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
4、吉普森模式
吉普森组织计划向发展和变革模式
要求变革的压力 外部和内部
识别问 题所在
分析问题
确定变革方案 的目标
反馈
方案贯彻后 的结果与目
标对应
贯彻方案 时机、地点、深度
反馈
选择方案
识别限制条件资源、 结构技术、时间
对各种方案和技术 的了解
第二节 变革的方式和措施
一、组织变革的方式
１、格雷纳模式
单方的权力 凭借命令
更换人员
调整结构
分享的权力 群体决策
群体解决问题
授权的权力 案例讨论
敏感性训练
第二节 变革的方式和措施
若有问题，根据上述步骤再次循环。
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
3、唐纳利模式
八个环节：
▪ 第一，变革的力量； ▪ 第二，认识变革的需要； ▪ 第三，诊断问题； ▪ 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略； ▪ 第五，认识限制条件； ▪ 第六，选择方法与策略； ▪ 第七，实施计划； ▪ 第八，评价计划。
第十二章 组织变革与发展
组织行为学
引例 美国运通公司
组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会 发生变革，具有变动性；
组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持 续存在的过程中，仍保持着该组织的形态和特征，具 有稳定性。
第一节 组织变革与发展概说
一、概念
组织变革（Organization Change，简称ＯＣ)的含义表 明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
《组织发展与变革》课件
应用前景
随着经济的不断发展和转型，组织发展和变革的应 用前景将更加广泛。企业需要及时掌握变化和趋势， 为组织发展和变革提供坚实的基础。
参考文献
1. 章宝钧，赵卫国. 组织发展与变革. 天津：天津人民出版社，2007. 2. 刘继业，张宝生. 组织ห้องสมุดไป่ตู้展与变革. 北京: 高等教育出版社，2010.
组织发展
定义和特征
组织发展是一种有计划、持续且全员参与的变革过 程，旨在改进管理效果和提高组织绩效。
类型
组织发展分为纵向、横向和以人为本的发展。每种 类型都有不同的特点和适用范围。
阶段
组织发展经历生存期、扩张期、成熟期和衰退期。 了解不同阶段的发展特征，可以帮助企业更好地制
组织变革
概念和类型
组织变革是组织内部进行的有 计划且具有重大影响的变化， 包括技术、结构、文化和人员 等方面。根据变革程度和目标， 可以分为渐进式、重构式和转 型式变革。
原因
组织变革的原因包括市场需求 的变化、竞争压力的加剧、内 部矛盾的升级以及新技术的出 现等，这些外部和内部因素都 推动着组织变革。
步骤
组织变革可以分为诊断、设计、 实施和评估四个步骤。每个步 骤都需要认真准备和执行，才 能确保变革的顺利进行和实现 预期目标。
组织发展与变革的关系
相互作用
组织发展和变革相互影响，组织发展为变革提供了 条件，而组织变革又推动了组织的发展。
区别和联系
组织发展和变革都是组织改变的方式，但目的、对 象和方式不同。发展是有计划的持续改进，变革是 有计划的重大改变。
实例分析
一企业的组织发展和变革案例分析
以某企业为例，从组织发展和变革的角度进行深入分析，展示了企业如何实现长期稳定发展 的经验和教训。
《组织变革》PPT课件
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力， 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变 革不可能一帆风顺，这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团 队精神的更一个含义是平等参与。
组织变革与组织发展ppt课件
3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
.
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
Notice:内外因素的划分是相对的，内外七种因素是紧 密联系、相互制约、相互影响的。外部环境因素可 以转化为组织改革的内部条件，内部因素对外部环 境也有很大影响。
.
7
五、组织变革的症候
一般来说，有下列几个症候时，组织就到了非变革不可的时候 了：
1、组织的决策太缓慢，无法把握良好的机会，而且决策的效 率太低或失误太多
3、改革后的行为转化阶段的方法 （1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为 规范逐渐认识并与之相适应能力； （2）保持原有社会联第的相对稳定性
.
15
第三节 组织变革的程序及阶段模式
一、组织变革的程序
（一）、勒温程序 美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
.
11
（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。
（二）组织变革的方法 1、通过改变结构来实现组织变革 2、通过改变技术来实现组织变革 3、通过调节和控制外部环境来实现组织变革 4、通过改变人的心理来实现组织变革
.
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（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
Notice:内外因素的划分是相对的，内外七种因素是紧 密联系、相互制约、相互影响的。外部环境因素可 以转化为组织改革的内部条件，内部因素对外部环 境也有很大影响。
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五、组织变革的症候
一般来说，有下列几个症候时，组织就到了非变革不可的时候 了：
1、组织的决策太缓慢，无法把握良好的机会，而且决策的效 率太低或失误太多
3、改革后的行为转化阶段的方法 （1）要采取各激励、强化积极行动，转化消极行为，使职工对新的行为 规范逐渐认识并与之相适应能力； （2）保持原有社会联第的相对稳定性
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第三节 组织变革的程序及阶段模式
一、组织变革的程序
（一）、勒温程序 美国学者勒温从探讨组织成员国的态度出发，提出组织变革要经历解
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
1、组织变革就要精简机构，这会影响这一层组织和领导者的地位和权力。
（二）组织变革的方法 1、通过改变结构来实现组织变革 2、通过改变技术来实现组织变革 3、通过调节和控制外部环境来实现组织变革 4、通过改变人的心理来实现组织变革
组织变革与发展课件
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
面对市场剧烈竞争，企业缺乏新 的战略和措施；技术更新慢，缺 乏新产品；管理方法陈旧。
决策缓慢，沟通不良
决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工
高组织效能。
组织变革与发展
2
组织结构变革的动因（一）
• 企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
组织变革与发展
3
组织结构变革的动因（二）
• 企业自身成长的需要 小企业
大企业
单一品种企业
品种多样化企业
简单产品企业
高技术产品企业
士气低落，不满增加
率、病假率、离职率增高。
组织变革与发展
6
企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
评价
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？
7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？
组织变革与发展
13
组织诊断之二——组织分析（续）
• 单位工作负荷分析
• 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估 计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单 位的工作能力利用状况，是否存在工作量不足或忙闲不均的现象。经过负荷 分析，可以对工作量不足的岗位实行并岗或撤岗，以提高工作效率。
优选第十二讲组织变革与发展
评价效果 信息反馈
检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
组织诊断之一——组织调查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
二、组织问卷调查
人们为什么反对变革？
变革威胁本人的职务、地位和权力。
变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。
因循守旧的心理 1、求稳怕乱 2、 求全求美 3、依赖现成 4、怕担风险 担心变革会对自己造成经济损失 担心变革会破坏工作中形成的社会关系
如何克服组织变革的阻力？
教育和沟通 参与 促进和支持 操纵和收买 奖惩 力场分析
工作负荷分析示例
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5 岗位6
1月 2月 3月 4月 5月 6月
组织变革的系统模式
结构
任务
技术
人员
组织变革的方式
改良式的变革 爆破式的变革 计划式的变革
怎样进行有计划的变革？
专家诊断 全面规划 职工参与
组织变革阻力的表现形式
生产量、销售量和经济效益持续下降； 消极怠工、办事拖拉、等待； 要求调职与离职的人数增加； 发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多； 提出许多似是而非的反对变革的理由。
优选第十二讲组织变革与发展
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组织结构变革的动因（二）
企业自身成长的需要
小企业
大企业
单一品种企业 简单产品企业 面向国内市场
品种多样化企业 高技术产品企业 面向国外市场
组织结构变革的动因（三）
企业内部条件的变化
技术条件的变化
设备的机械化、自动化水平 的提高
组织行为学_13组织变革与发展
7）实施变革时要及时收集可以衡量变 革效果的指标信息。及时地对偏差采取 纠正行动。
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
组织变革与组织发展综述PPT课件( 34页)
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
3、组织变革的系统模型
任务子系统
工作设计 重复性 物质和认识需求 自治权和判断力
组织结构子系统
集中—分散 等级水平 权威跨度 功能区分矩阵
组织 发展
人事子系统 价值观、信念和态度 动机、特征和驱动力 知识、技能和能力 竞 争 力 （ 核 心 ） 的 出
技术子系统
复杂性 雇员使用技术的程度 操作人员控制能力和责任 生产技术的集成
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
对已有资源 分配的威胁
结构惰性
对已有权力 关系的威胁
《组织变革与发展》课件
参与度与沟通
组织成员参与组织变革，沟通是 关键。
结构和流程
合适的结构和流程有助于组织变 革的推进。
文化和价值观
组织文化和价值观可以促进组织 变革的成功。
组织文化变革
1 定义组织文化
企业内部的工作文化。
2 文化变革的挑战
文化变革会受到员工习惯、组织结构等因素的阻碍，需要注意变革的推进策略。
3 文化变革的方法
变革的类型
包括技术变革、结构变革、文化变革等。
战略管理与组织变革
1
战略管理的意义
确定企业的宏观方向，确保公司能顺应市场的变化。
2
战略管理与组织变革的关系
战略管理和组织变革之间有着密不可分的关系。
3
战略管理决策对组织变革的影响
战略管理的决策会影响到企业的组织变革。
组织变革的成功因素
领导者的角色
领导者在组织变革中扮演着至关 重要的角色。
包括课程培训、工作坊、员工参与度提高等。
变革管理
变革管理流程
变革管理流程包括诊断、规划、执行、巩固。
有效的变革管理
建立变革管理体系，进行绩效评估等。
常见问题和解决方案
常见问题包括组织内部沟通不畅、员工抵触等，需要建立有效的解决方案。
组织发展
1
定义组织发展
组织发展是一个长期的改变和发展过程，以提高组织绩效和工作效率为目的。
《组织变革与发展》PPT 课件
欢迎来参加这个有趣而又充满深度的关于组织变革与发展的课程。我们将会 深入探讨组织变革的意义及成功的关键要素。
什么是组织变革？
定义组织变革
指企业针对市场变化、环境变化、技术变化等进行的结构、战略和文化等各方面的调整。
变革的原因
第十二章 关于组织变革与发展的ppt课件
五、组织变革的模式
勒温三阶段模式
解冻 抛弃旧的观点和做法，为树立新的行为和 观念做好准备。 变革 向组织成员指明变革的方向和方法，使之 形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转 化，通过认同和内在化，加速变革的进程。 再冻结 新观念和新行为得到巩固，成为新的行 事方式,这是变革后的行为强化阶段。
思考题：
组织变革和发展的趋势有哪些？
大案例讨论：
广东邮政扭亏为盈
点击打开能力拓展目录 或点击打开案例：附件12－1
第十二章 组织变革与发展
教学目标 本章内容 小结 作业与思考题 能力拓展
教学目标
• 本章学习，同学们应重点掌 握：
– 组织变革的阻力及其克服 – 组织发展的概念 – 组织变革和发展的方法
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本章内容
• 第一节 组织变革 • 第二节 组织发展
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第一节 组织变革
穷则变，变则通，通则久
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第二节 组织发展
一、组织发展
组织发展突出了以下几个特征：
组织发展是动态的，更加强调整体的转变，是组
织进行长期有计划变革的过程。 组织发展涉及对计划变革进行管理，涉及诊断和 解决组织问题的富有弹性的计划。 组织发展既包括对变革的创造又包括了随后的巩 固。组织发展的目标之一是培养组织自我更新的 能力，也就是说，组织发展将演变成为组织长期 的、自觉的行为。
面子 ：资源重新分配能否不伤面子；组织
发展风险较高，失败了伤面子 人情关系
忽视专业人员的作用 缺乏系统的组织发展设计
三、中国现有的组织发展措施
团队建设 人才培训 雇员参与 第三方干涉
重在解决出现在同一组织内的两个或者两个以
第十二讲 世界中学化学课程的改革与发展
1982 年美国科学教师协会发表了“科学—技术—社会 （STS ）：80年代的科学教育”的报告。该报告指出： 80年代 的科学教育目标是培养具有科学素养的公民，使学生能够理解 科学、技术和社会之间的相互作用，能够利用这些知识对日常 生活和社会中有关问题作出合理决策，既重视科学和技术在社 会中的价值又理解它们的局限性。为此，在科学教育中需要进 行STS课程改革。
20世纪60年代，受首先从美国开始的世界范围内的科学课程改革运 动的影响，英国理科教师协会和理科女教师协会于 1961年共同发表了革新 文法中学理科教育的声明—《科学与教育》，并在纳菲尔德财团的资助下， 开始编制以文法中学GCE的O—Level考试为对象的物理、化学和生物课程方 案。1962年，编制出了纳菲尔德普通水平的物理、化学和生物课程方案。
1985年美国科学促进会面向21世纪制定了“2061计划： 为了全体美国人的科学”；根据这一计划，1993年和1995年又 分别颁布的“美国科学素养标准”和“美国国家科学教育标 准”。这些教育改革运动为美国20世纪80年代后的中学化学课 程改革勾画出了蓝图。
一、世界中学化学课程的改革与发展
STS教育与化学课程改革
1.2.6 国家科学课程中的化学课程改革 1989年英国在公立中小学开始实施统一的国家课程。在国家课程中， 义务教育被分为 4个阶段：5—7岁为第一阶段，7—11岁为第二阶段，11— 14岁为第三阶段，14—16岁为第四阶段。在当时制定的国家课程中既有综 合理科课程，在中学第四和第五年级以及第六学级同时也有化学分科课程。 课程内容主要根据GCSE和A—level考试的标准来确定。
一、世界中学化学课程的改革与发展
这样，在《国防教育法》的要求下，以要素主义为理论 基础，科南特和布鲁纳等人在美国掀起了重视传授系统科学知 识和学科基本结构的课程改革运动。科南特提出：学生在学校 中要学习系统的科学知识，为此应大力兴建规模大的综合中学， 使学生在中学毕业时能学习到数学、自然科学、外语、历史、 英语等学科的“核心内容”。他提倡天才教育，主张对智力超 常儿童进行特殊教育，以便培养更多的英才。 布鲁纳则对如 何组织课程内容提出了重视“学科结构”的观点。 在美国国家科学基金会的资助下，化学界组织了两个化 学教学研究会，一个是化学键方法教学研究会（ Chemical Bond Approach），简称CBA。另一个是化学教材研究会 （Chemical Education Material Study），简称CHEM Study， 进行了有史以来真正意义上的化学课程改革。