第四章运营战略与竞争力.

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第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)

第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。

内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。

A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。

外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。

A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。

2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。

A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。

同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。

3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。

A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。

企业战略规划与执行操作指南

企业战略规划与执行操作指南第一章企业战略规划概述 (3)1.1 企业战略的定义与重要性 (3)1.2 企业战略的类型与层次 (3)1.2.1 企业战略的类型 (3)1.2.2 企业战略的层次 (4)1.3 企业战略规划的基本原则 (4)第二章企业外部环境分析 (4)2.1 宏观环境分析 (4)2.1.1 政治环境 (4)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 生态环境 (5)2.2 行业环境分析 (5)2.2.1 行业生命周期 (5)2.2.2 行业竞争格局 (5)2.2.3 行业规模和成长性 (5)2.3 市场环境分析 (5)2.3.1 市场需求 (5)2.3.2 市场容量 (6)2.3.3 市场增长率 (6)2.3.4 消费者需求 (6)2.4 竞争对手分析 (6)2.4.1 竞争对手的基本情况 (6)2.4.2 竞争对手的优势和劣势 (6)2.4.3 竞争对手的市场策略 (6)2.4.4 竞争对手的研发能力 (6)2.4.5 竞争对手的合作伙伴 (6)第三章企业内部环境分析 (6)3.1 资源与能力分析 (6)3.2 企业文化分析 (7)3.3 组织结构分析 (7)3.4 企业核心竞争力分析 (7)第四章企业战略目标设定 (8)4.1 战略目标的类型与设定原则 (8)4.2 企业长期战略目标 (8)4.3 企业短期战略目标 (9)4.4 战略目标的分解与落实 (9)第五章企业战略制定 (9)5.1 战略制定的基本流程 (9)5.2 战略选择与决策 (10)5.4 战略评估与选择 (10)第六章企业战略实施计划 (11)6.1 战略实施计划的制定 (11)6.2 战略实施的关键环节 (11)6.3 战略实施的时间表 (11)6.4 战略实施的资源配置 (12)第七章组织结构调整与人力资源管理 (12)7.1 组织结构调整的原则与方法 (12)7.1.1 原则 (13)7.1.2 方法 (13)7.2 组织结构调整的实施步骤 (13)7.3 人力资源管理在战略实施中的作用 (13)7.4 人力资源战略规划与执行 (14)7.4.1 人力资源战略规划 (14)7.4.2 人力资源战略执行 (14)第八章企业战略监控与评估 (14)8.1 战略监控的原则与方法 (14)8.1.1 战略监控的原则 (14)8.1.2 战略监控的方法 (15)8.2 战略评估的指标体系 (15)8.2.1 财务指标 (15)8.2.2 市场指标 (15)8.2.3 组织指标 (15)8.2.4 风险指标 (15)8.3 战略监控与评估的实施步骤 (15)8.4 战略调整与优化 (16)第九章企业战略变革与创新 (16)9.1 战略变革的动因与类型 (16)9.1.1 战略变革的动因 (16)9.1.2 战略变革的类型 (16)9.2 战略创新的方法与途径 (16)9.2.1 方法 (17)9.2.2 途径 (17)9.3 战略变革与创新的实施策略 (17)9.3.1 明确战略目标：明确企业战略变革与创新的目标，为企业指明方向。

人力资源管理的精细化运营

人力资源管理的精细化运营第一章：引言随着时代的变化和企业环境的日益复杂，人力资源管理已经不再是简单的招聘、工资福利等常规工作的堆积，而是成为了企业提高竞争力、推动发展的重要基础。

精细化运营是实现高效、精细、可持续发展的关键手段，本文将从人力资源的概念、精细化运营的理论基础和人力资源管理的精细化运营策略等方面阐述人力资源管理的精细化运营。

第二章：人力资源管理的概念人力资源管理是指对企业内部的人力资源进行规划、组织、指导、协调、评估和控制等全过程的管理活动。

人力资源管理的目标是为企业创造出具有创造力、竞争力和稳定性的人力资源，让人才成为企业的核心竞争力之一。

第三章：精细化运营的理论基础精细化运营是由德国管理学家哈伯马斯首创的管理理论，指企业通过对内部业务流程、组织结构和员工能力等要素的精细化管理，实现产业集群的高效率运营和产业竞争力的提高。

精细化运营原理包括：高效组织、合理运营、提高效益、优化流程和资源配置等。

第四章：人力资源精细化运营的策略1. 人才规划。

根据企业战略规划和业务发展的需求，对员工的人员数量、结构、构成、能力要求和转岗培训等进行规划，确保企业人员的结构和能力与业务发展的需求相匹配。

2. 绩效管理。

通过设定科学合理的绩效评估制度，建立和优化绩效考核模型，实现员工的工作职责和业绩目标的化解和完美衔接，提高员工的绩效和贡献度，同时激励员工创新和主动性。

3. 培训发展。

根据企业战略规划和员工发展需要，制定培训计划和方案，加强各级管理干部、员工团队等的领导和协调能力、沟通和协商能力、决策和创新能力等方面的培训。

4. 福利保障。

从员工的角度考虑，着力完善员工福利制度，拥有优良的企业文化和工作环境，提升员工感情到整体的凝聚力。

5. 意见反馈。

建立双向畅通的沟通渠道，实行信息共享和规范化的管理，加强企业文化的建设，增强员工的归属感和主人公意识。

第五章：结论人力资源管理的精细化运营是企业在做好畅通人才流通、提高人员素质、增加人力资源贡献力的同时，聚焦核心，优化组织、开展学习、扼制成本、创造价值，从而达到高效、精细、可持续发展的目标。

企业战略管理第四章：企业总体战略选择

1、概念：
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。

中级经济师人力资源管理专业知识与实务第四章

第四章战略性人力资源管理专题一战略性人力资源管理及其实施过程考点一战略性人力资源管理与战略管理1.战略性人力资源管理的概念及其内涵战略性人力资源管理是指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，或为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。

（1）战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：-1人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，又称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致-2人力资源管理职能的内部一致性，又称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。

（2）战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要思想：-1从以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。

-2对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。

-3采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。

-4为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。

（3）一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到：-1参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略-2掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识-3知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成-4制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织策略所需要的技能、行为以及态度。

《生产运作管理》课程笔记

《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。

运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。

1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。

这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。

计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。

1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。

为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。

1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。

这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。

1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。

- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。

- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。

- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。

- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。

2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。

《管理学原理》第四章计划(二)

✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨价
供应方
还
讨价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者企业
营销渠道
目标顾客
供应商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的（1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性；（2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应；（3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章计划
第三节战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存

运营管理基础考试复习资料

运营管理基础第一章：绪论1.1运营管理定义：一是运营管理对企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。

（帮助企业获得竞争优势；关注日常业务）因此：从①组织观上看，OM 是对企业产品的制造和服务的提供及其交互所需的直接资源进行有效的控制。

②运营观:OM 职能的日常活动主要是通过将投入资源转换为有形产品和无形服务的产出过程实现附加值的增加。

这一转化过程，也成为技术核心，尤其是对制造型企业而言。

典型的转换过程：a 物理过程（制造）b 位置变化过程（运输)c 交易过程（零售）d 存储过程（库存）e 生理过程(医疗保健）f 信息过程（电信）这些转换过程不是互斥的，可以同时存在。

P5：“投入—转换—产出”的关系举例1.2运营管理对社会贡献：提高生活水平，提高产品、服务质量，关注环境,改善工作条件1.3运营管理的新特征：服务业在运营管理中的应用,对质量定义的扩展，运营管理的理念向市场营销和人力资源等其他职能部门扩展，运营管理使最终产品的增值得以实现. 1。

4运营管理的动态环境：全球化竞争，技术进步(互联网B2B 、自动化机器人） 1。

5运营管理的发展史（忽略）第二章:运营战略与企业竞争力2。

1运营管理战略总览企业总体战略(corporate strategy ）:企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划.每个独立经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元”(SBU ）,每个SBU 的战略就称为竞争战略(businessstrategy ），主要涉及每个SBU 如何在市场中竞争（提供哪些产品和服务以及服务对象）竞争力：在市场中的相对市场地位，这取决于行业内其他企业竞争力。

职能战略：在企业的只能领域内（运营、市场营销、人力资源等）取得竞争优势以支持和配合企业竞争战略而开发的在只能领域内实施的战略运营战略：在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争力。

战略管理课后练习题答案

战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。

战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。

超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。

2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。

(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。

3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。

这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。

(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。

第二章外部环境：机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。

总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。

具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。

这七个方面所包含的具体环境要素如下：①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；④社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；⑤技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；⑦自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。

公司成立运营方案范文

公司成立运营方案范文第一章绪论一、组建背景随着经济的不断发展，市场的竞争也变得越来越激烈。

在这样的背景下，许多企业需要在市场的变化中不断调整自己的经营模式，以保持自身的竞争力。

针对这一情况，本公司成立之初便确定了运营方案，并不断进行调整与完善，以适应市场的变化，并能够在激烈的竞争中立于不败之地。

二、运营目标本公司的运营目标是以科技创新为驱动，不断提高自身的竞争力和发展实力，成为同行业领先的企业之一。

三、运营理念本公司秉承“以人为本，诚实守信”的经营理念，愿意与广大客户与合作伙伴携手并进，共同发展。

四、组织结构本公司的组织结构包括董事会、管理层、各部门领导和员工。

其中，董事会为公司的最高权力机构，负责全面监督公司的经营管理；管理层负责制定公司的整体发展战略和具体的经营计划，并落实各项决策；各部门领导负责具体的部门管理工作，同时协助管理层完成公司的经营目标；员工是公司的中坚力量，承担公司的具体运营工作。

第二章运营环境分析一、宏观环境分析当前，我国正处于经济转型的关键时期，政策的不断优化和市场环境的不断改善，为企业的发展提供了良好的机遇。

同时，国家不断加大对科技创新的支持力度，为企业提供了更大的发展空间。

二、产业环境分析本公司所处的产业为科技创新产业，属于新兴产业，市场潜力巨大。

同时，该产业的市场竞争也变得越来越激烈，需要企业不断提高自身的创新能力和市场竞争力。

三、竞争环境分析在同行业中，存在着诸多竞争对手。

他们有的拥有庞大的资金实力，有的拥有先进的技术设备，有的拥有广泛的客户资源。

本公司需要在激烈的市场竞争中找到自身的发展定位，制定具体的竞争策略。

第三章运营战略一、发展战略本公司的发展战略是以科技创新为动力，提高自身的技术实力和市场竞争力。

同时，通过不断完善产品和服务，提高客户的满意度，拓展市场份额。

二、市场拓展策略本公司将积极开展市场调研，深入了解客户的需求，抓住市场的变化，制定符合市场需求的产品和服务，为客户提供更加优质的解决方案。

运营管理运营战略备考题及答案

运营管理Operation Management （第四章运营战略）习题判断题1.为了取得最大可能的成功，企业的运营管理战略必须服从企业的经营战略。

是否2.竞争赢得要素不属于企业选择的竞争重点中的一部分。

是否单选题1.企业使命一旦形成，下面哪项最有可能发生A企业会开发备选使命以防原先的使命失败B职能部门开发各自职能战略C职能部门开发支持企业使命的任务D首先考虑运营的十大决策领域E制定运营策略2.企业战略对企业的基本特征和大致发展方向影响是A短期的B中期的C长期的D暂时的E最小的3.下面哪项不能使企业发挥运营职能来获得竞争优势A顾客定制化生产B设备利用率低于行业平均水平C交货速度D新产品不断创新E保持产品的多样化4.下面哪项体现了企业生产独特产品和服务的能力A大量生产B基于时间的竞争C生产率的竞争D柔性的竞争E个性化（差异化）的竞争5.下面哪项是对“配送可靠性”的最佳描述A每周同一天送货B承诺的时间送货C比竞争者更频繁送货D比竞争者更快送货E拥有信息化的配送计划系统6.下面哪项是对“差异化体验”的最佳描述A让顾客全身心地感受服务B运营顾客的五种感官来提升服务C通过视听来补充身体上的感受D让顾客在服务体验中积极参与E以上所有7.下面哪项例子最能体现低成本竞争A与竞争者相比，更少的原材料浪费B与竞争者相比，更可靠的产品C与竞争者相比，更快的市场引进速度D与竞争者相比，研发部门更多的新产品创意E与竞争者相比，更多的广告宣传8.下面哪项例子最能体现快速响应市场竞争？A与竞争者相比，更少的原材料浪费B与竞争者相比，更可靠的产品C与竞争者相比，更快的市场引进速度D与竞争者相比，研发部门更多的新产品创意E与竞争者相比，更多的广告宣传9.在产品生命周期的哪个阶段最不适合改变质量人导入期B成长期C成熟期D衰退期E孵化期10.企业根据自身条件可以确定的竞争重点包括（）A成本B质量C时间D柔性E以上都是11.以下选项中，哪一项变化不会导致企业战略的改变（）A财务状况的变化3采用新技术C产品生命周期的变化D竞争环境的变化E作业调度方式的变化答案判断题：1、是2、否选择题：1、C 2、C 3、B 4、E 5、B 6、7、A 8、C 9、E 10、E 11、E。

经营人员培训教案

经营人员培训教案第一章：课程介绍与目标1.1 课程背景随着市场竞争的日益激烈，企业对经营人员的要求也越来越高。

为了提升经营人员的专业素养和综合能力，本课程将围绕企业经营的核心内容，进行全面系统的培训。

1.2 课程目标通过本章的学习，使学员了解课程的整体安排和培训目标，明确自己在企业经营中的角色和职责，为后续课程的学习打下坚实基础。

第二章：企业经营战略2.1 企业经营战略的概念与重要性介绍企业经营战略的定义、特点和作用，使学员认识到企业经营战略在企业发展中的关键地位。

2.2 企业经营战略的制定与实施讲解企业经营战略的制定步骤、方法和注意事项，以及如何将战略落实到日常经营活动中。

2.3 案例分析通过分析具体企业经营战略的成功案例，使学员更好地理解和掌握战略制定的方法和技巧。

第三章：市场分析与拓展3.1 市场分析的概念与方法讲解市场分析的基本概念、目的和常用方法，使学员具备进行市场分析的能力。

3.2 市场拓展的策略与技巧介绍市场拓展的原则、策略和技巧，帮助学员在实际工作中更好地进行市场拓展。

3.3 案例分析通过分析市场分析与拓展的成功案例，使学员更好地理解和掌握相关理论和方法。

第四章：营销策划与管理4.1 营销策划的概念与流程讲解营销策划的基本概念、目的和流程，使学员了解如何进行有效的营销策划。

4.2 营销策划的方法与技巧介绍营销策划的方法、技巧和注意事项，帮助学员提高营销策划的效果。

4.3 营销管理的内容与方法讲解营销管理的主要内容、方法和工具，使学员具备进行营销管理的能力。

第五章：客户关系管理5.1 客户关系管理的重要性介绍客户关系管理的定义、目标和作用，使学员认识到客户关系管理在企业发展中的重要性。

5.2 客户关系管理的策略与方法讲解客户关系管理的策略、方法和工具，帮助学员在实际工作中更好地进行客户关系管理。

5.3 案例分析通过分析客户关系管理成功的案例，使学员更好地理解和掌握相关理论和方法。

第六章：财务管理基础6.1 财务管理概述介绍财务管理的定义、目标、内容和原则，使学员理解财务管理在企业经营中的核心作用。

运营管理答案(11.4)

运营管理（11.04）第一章绪论一、单选、填空1、运营是企业（创造价值）活动的主要环节.2、企业之间的竞争最终体现在（运营过程的结果上）3、有形产品的变换过程通常也称为（生产过程）P24、无形产品的变换过程有时称为（服务过程)5、企业运营管理有两大对象：（运营过程）和（运营系统）。

P56、运营管理的目标可以用一句话来概括：“在需要的时候，以（适宜的价格），向顾客提供具有适当质量的（产品和服务）.".P9二、多项选择题1、服务运营管理的特殊性体现在( ）ACDE P6—8A。

设施规模较小 B.质量易于度量 C.对顾客需求的响应时间短D.产出不可储存 E。

可服务于有限区域范围内2、资源要素的管理包括的内容主要有( ）BCD P10—11A。

环境要素管理 B。

信息管理 C.人员管理D.物料管理E.成本管理3、运营管理中的决策内容包括（）ABD P13A。

运营战略决策 B。

运营系统运行决策 C。

运营组织决策D。

运营系统设计决策 E。

营销决策三、名词解释1、运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换,使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程.2、运营系统:是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称.四、简答题1、运营管理的目标和基本问题是什么？P9-11（1)目标：在需要的时候，以适宜的价格,向顾客提供具有适当质量的产品和服务。

基本问题：①产出要素管理；②资源要素管理；③环境要素管理.五、论述题1、试述运营管理的基本问题。

P9-11（1）产出要素管理：(1）质量；（2）时间；（3）成本；（4）服务。

（2)资源要素管理：（1）设施设备管理；（2）物料管理；（3）人员管理；(4)信息管理。

（3)环境要素管理:（1）从“产出”的角度来说，企业有必要在产品设计和运营过程中考虑如何保护环境;（2)从“投入"的角度来说，在资源获取和利用上尽量节约、合理使用自然资源，并考虑各种资源的再生利用问题。

企业管理中的核心竞争力分析与策略制定

企业管理中的核心竞争力分析与策略制定第一章：导言竞争是现代商业环境中不可避免的一个问题，企业如何保持自己在市场中的竞争力，成为了成功企业必须面对的一个重要问题。

本文将探讨企业管理中的核心竞争力分析与策略制定，并为企业提供一些实用的建议。

第二章：企业管理中的核心竞争力分析企业管理中的核心竞争力分析需要考虑以下几个方面：2.1 产品或服务的特性和价值企业的核心竞争力首先体现在其产品或者服务的特性及其提供的价值上。

一个企业所提供的产品或服务必须符合市场需求，具有良好的品质和性价比，同时还要具有独特的特性和优势，以吸引消费者和用户的眼球。

2.2 经营战略和市场定位企业必须切实掌握市场动态，深入分析市场需求的变化和竞争对手的行动策略，制定出相应的经营战略，明确自身的市场定位，寻找到适合自己发展的市场空间。

同时，企业也需要及时调整自己的战略，以保持自身在市场中的竞争力。

2.3 品牌形象和信誉度品牌形象和信誉度也是企业竞争力的重要组成部分。

企业应该借助市场营销手段，积极开展公关活动，树立良好的品牌形象，提高消费者的认知度和满意度。

同时，企业要始终保持诚信和透明，树立良好的信誉度，赢得消费者信任。

第三章：企业管理中的策略制定企业管理中的策略制定需要规划好以下几个方面：3.1 围绕核心竞争力进行业务拓展企业必须围绕核心竞争力进行业务拓展，寻找到与其核心竞争力相关的新业务领域，拓展产品或服务的范围。

在业务拓展进程中，企业需要根据实际情况适当调整自身的业务结构和发展方式，确保与核心竞争力配合的业务优先及成功发展。

3.2 加强创新和技术优势在企业管理中，技术和创新成为企业成功发展的支柱。

企业必须不断强化技术储备和创新能力，拥有先进技术和产品设计能力，以满足市场的不断需要。

同时，企业要积极开展技术研发，加强知识产权保护，提高技术核心竞争力。

3.3 建立全面的市场营销体系建立一个全面的市场营销体系是企业成功发展的重要保障。

生产与运营管理——制造业和服务业要点总结

生产与运营管理——制造业和服务业要点总结(总15页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除Production and Operations Management第一章导论1.生产管理：关于企业生产系统的设计、运行与改进。

(制造管理、生产管理、运营管理)2.运营管理目的：建立一个高效的生产制造系统、为企业制造有竞争力的产品。

(竞争力——产品的性能、质量、价格)决策：战略（长期）决策战术（中期）决策产品的选择与设计、设备与生产方式的选择、职务与作业的设计、厂址选择、厂区与设备的平面布置、编制定员、年度与进度计划控制（短期）决策生产作业计划、进度计划、质量控制、库存控制、成本控制3.系统职能：计划、组织和控制。

4.企业管理的职能：运营管理、市场营销、财务会计。

(运营管理与市场营销：运营管理处于基础和保证地位)5.生产管理发展历程科学管理——福特流水生产线——霍桑实验——管理科学——计算机技术与MRP —— JIT(准时化生产)、TQC(全面质量管理)、工厂自动化——服务质量和生产率—— TQM(TQC)、质量保证——BPR(企业管理过程重组) ——大规模定制——供应链管理6.生产管理的发展规律(发展动力：市场需求的拉动力、科学技术的推动力)影响因素：外部原因——顾客需求偏好变化、技术、竞争对手、政治和法律。

内部原因——产品老化、设备老化、质量指标下降、成本上升、系统内工作效率降低、企业员工士气不高。

第二章运营战略与竞争力1.运营战略(企业设计的一套运用自己资源的政策和计划、以支持长期竞争战略)产品选择 + 生产能力需求计划 + 工厂设备 + 技术水平 + 协作化水平 + 劳动力计划 + 质量管理 + 生产组织四个基本点：CQTF——成本、质量、交货速度、制造柔性(制造柔性：企业为用户提供多样化产品的能力、)两个观点：…(P30)2.生产系统的竞争能力①缺乏竞争力②竞争对峙③有竞争力④世界级制造系统CIMS——在计算机集成制造思想指导下、大量采用计算机、数控机床等先进设备，使用信息集成管理技术、实现对全企业资源的有效利用。

《生产运作管理》

《生产运作管理》一、课程简介1.教学内容简..本课程是经管类各专业的主要专业课程, 也是工程类各专业的选修课程之一。

本课程的教学目的在于使学生掌握生产与运作管理的基本概念, 原理和方法。

要求学生在牢固掌握传统的生产与运作基本理论与方法基础上, 进一步了解生产与运作管理学科的最新发展, 了解本课程最新理论和方法。

使学生具备灵活利用本课程知识分析和解决现代制造和服务企业生产运作系统问题的实际操作能力。

本课程的基本内容包括:（1）生产运作管理基本概念；（2）运营战略与竞争力；（3）产品开发与工艺选择；（4）生产系统的布局与布置；（5）劳动组织设计；（6）随机服务系统；（7）生产能力计划；（8）总体计划；（9）生产作业计划；（10）项目型生产计划；（11）生产控制的概念；（12）生产进度控制；（13）库存控制；（14）成本控制；（15）MRP/MRPII/ERP；（16）精益生产；（17）大规模定制与供应链管理；（18）运营管理中的绿色理念与方法。

2.学习目标（1）了解生产运作管理的基本概念；（2）熟悉生产运作管理的主要内容；（3）掌握生产运作管理的方法体系；（4）能够运用生产运作原理与方法解决企业中的生产计划、库存、成本等问题。

3.重点（1）生产运作过程组织；（2）生产运作计划；（3）物流需求计划与制造资源计划；（4）生产运作现场管理。

4.难点（1）生产运作系统设计；（2）生产计划与控制。

5.学习要求具备《管理学》、《高等数学》等课程基础知识, 通过实地调研或者网络媒体等方式对企业管理具备一定感性认识, 认真阅读课程教程, 主动查阅相关课外资料, 积极参与课程学习过程的案例分析与小组讨论。

二、大纲1.教学目的要求本课程在介绍生产系统和生产运作管理的基本概念、生产系统设计的基础上, 强化生产与运作战略、现代生产运作管理新概念和新方法的内容, 并着重从定量分析的角度, 分析和讨论各类典型生产运作管理系统的计划与最优控制问题, 为深入研究新型生产运作管理系统提供新的思想和理论分析工具。

公司经营战略与规划管理制度

公司经营战略与规划管理制度第一章总则第一条目的和依据为了确保公司经营战略和规划的有效实施，提高公司运营效率和竞争力，订立本管理制度。

本制度的订立依据为《公司章程》《公司整治守则》《公司战略规划》及其他相关法律法规。

第二条适用范围本管理制度适用于公司全体员工和相关部门，对公司经营战略和规划的订立、执行、评估等环节进行统一管理。

第二章组织架构第三条公司经营战略委员会公司设立经营战略委员会，负责订立和监督公司整体经营战略和规划的订立和实施。

委员会成员包含公司高层管理人员和相关部门负责人。

第四条业务部门公司设立各业务部门，依据公司战略规划和市场需求，订立和实施具体的业务战略和规划。

业务部门负责人是各部门战略规划的重要责任人。

第三章经营战略规划第五条公司战略规划的订立1.公司战略规划由经营战略委员会负责订立，参考公司的使命、愿景、核心价值观以及市场环境、行业动态等因素。

2.公司战略规划应明确公司的长期发展目标、战略重点和关键任务，并确定相应的实施计划和时间表。

第六条业务战略规划的订立1.各业务部门依据公司战略规划和市场需求，订立具体的业务战略规划。

2.业务战略规划应明确业务部门的发展目标、战略重点和关键任务，并订立相应的实施计划和时间表。

3.业务战略规划的订立应充分考虑公司资源、市场竞争力和风险防控等因素。

第七条规划评估和修订1.公司战略规划和业务战略规划应定期进行评估，及时发现和解决存在的问题。

2.如发现战略规划需要修订的情况，应及时进行修订，并及时通知相关部门和人员。

第四章经营战略执行第八条组织实施1.公司战略规划和业务战略规划的实施由相应的部门负责人组织和统筹执行。

2.部门负责人应明确具体的任务分工和责任，建立相应的绩效考核体系。

第九条绩效考核1.公司将依据战略规划的执行情况进行绩效考核，并将结果作为考核评价的紧要依据之一、2.部门负责人应定期向经营战略委员会和公司高层汇报战略执行情况。

第十条管理监督1.公司经营战略委员会负责对战略执行情况进行监督和检查，发现问题及时进行矫正。

什么是战略

选择的暴力
在字典里，暴力被定义：苛刻和残酷的绝对力量。选择也是一样的，现在的市场竞争残酷，也是选择造成的结果。消费者有如此之多的好的选择，以至于企业要错误的行为付出惨重的代价，稍不留神竞争对手就会抢走你的生意，而想夺回来圣为艰难。企业若不懂得这一点，将无法生存，现实就是这么残酷让我们回顾以一些“逝去”的品牌，美国汽车，东方航空，李维斯等等这些只是微不足道的几个
战略决定产品规划战略战略指导企业如何进行外部的沟通
战略引导组织工作的重心
第一章：战略就是生存之道
战略是大竞争时代的商业生存之道，也就是本书所指的“选择暴力”中如何生存？
没有选择！
选择过剩
选择的爆炸式增长？
进几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品种类都出乎意料的增长。据估计，美国有100万个标准存货单位，普通超市有4万个标准存货单位，但一个普通家庭有150个标准存货单位就能满足80%-85%的需求。也就是说我们忽略了超市里的39850种商品。
战略的定义：
如果说战略是企业大竞争时代的生存之道，是企业如何进入顾客心智而被选择，那么请看看韦氏新世界词典对战略的定义：
规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前做出的部署，调动军队进入最具优势的位置。
战大略竞即争生时存代。，
第二章战略就是建立认知
定位就是如何在顾客的心智中实施差异化，使品牌进入心智并占据一席之地。他涉及心智在传播过程中的运作原理。
创造热销
什么时候使用“热销”战略？如何定义 “热销”？这里有三种方法行业专家
行业排名销量和竞争对手对比
热销的过程
借助媒体
综合分析竞争
找到差异化

运营管理参考答案

5550 5825 5950
2. 金鹰店址公司由于扩张的需要必须另外设立一家工厂。新厂址的范围已经缩小到了四个城市；亚特兰大（A）、巴尔地摩（B）、芝加哥（C）和达拉斯（D）。这些城市的影响因素、得分和权重如表 6 所示。（1）利用因素评分法确定金鹰店址公司的新厂址选择（表
2）；（2）如果保持（1）中的答案作为新厂的厂址，那么权重 ω7 应该在什么范围内取值？
4. 在上题中，查尔斯也可以通过新购一台更好的搅拌机来提高产量。采购新的搅拌机意味着增加投资。新增加的投资每月大约是 100 美元，但增加的产量和增加人手的效果相同。哪一种方案更好？（1）试计算工时增加后生产率的变动幅度。（2）试计算投资增加后生产率的变动幅度。在上题中，查尔斯需要增加 1 名员工，每月增加的费用为 1280（1×8×160）美元；采购新机器每月支付的费用为 100 美元。因此，采购新的搅拌机进行产量提升更好。（1）试计算工时增加后生产率的变动幅度。工时增加后，生产率没有发生变化。（2）试计算投资增加后生产率的变动幅度。投资增加后，生产率提高了 22.5%。
3. 查尔斯在爱达荷州的爱达荷福尔斯市开设了一家巧克力店。由于产品质量上乘，位置优越，去年的需求增加了 25%。但是顾客却经常买不到他们所需要的产品。由于商店面积有限，不可能在增加一台烤炉。在一次会议上，有 1 名员工建议改变现有的制作方式，这样就可以制作出更多的巧克力。这种新的方法需要人工操作烤箱，并需要增加新的人手。这也是唯一需要增加的要素。这名员工的工资是 8 美元/小时。如果去年同期制作了 1500 份巧克力，每人在单位工时内生产 2.344 份巧克力，查尔斯还需要增加多少工人。（提示：每名工人每月工作 160 小时）需要增加的工人为 1 人

公司运营架构方案

公司运营架构方案第一章绪论1.1 研究背景随着现代商业环境不断变化，公司运营的重要性也日益突显。

一个高效的公司运营架构可以帮助公司提高生产效率，优化资源利用，降低成本，增强竞争力。

本方案旨在提出一个综合性的公司运营架构，以指导公司运营相关职能的组织和实施。

1.2 研究目的本方案的目的是设计一个有效的公司运营架构，以提升整个公司的运营效率和竞争力。

通过合理分工和职能划分，优化资源配置，并提出相应的管理措施，以确保各项运营活动的顺利进行。

1.3 研究方法本方案将采用以下研究方法：（1）文献综述：对公司运营相关的理论和实践进行梳理和总结，为公司运营架构的设计提供理论依据。

（2）案例分析：借鉴其他成功公司的运营架构，分析其优点和不足，为本公司的运营架构设计提供经验参考。

（3）访谈调研：与公司内部的关键人员进行访谈，了解其对公司运营的需求和期望，为设计公司运营架构提供参考意见。

第二章公司运营架构的理论基础2.1 公司运营的定义2.2 公司运营的意义和目标2.3 公司运营的基本原则2.4 公司运营的职能第三章公司运营架构的设计原则3.1 整体性原则3.2 分工与协作原则3.3 优化资源配置原则3.4 管理和风险控制原则第四章公司运营架构的组成部分4.1 运营战略层4.1.1 使命和愿景的确定4.1.2 运营目标和战略的制定4.1.3 风险管理和控制4.2 运营规划层4.2.1 面向市场的运营规划4.2.2 面向内部的运营规划4.2.3 面向供应链的运营规划4.3 运营执行层4.3.1 供应链管理4.3.2 生产计划与控制4.3.3 质量管理4.3.4 成本管理4.4 运营监控层4.4.1 绩效评估与指标体系4.4.2 财务监控4.4.3 信息技术支持第五章公司运营架构的实施机制5.1 运营部门设置与人员配置5.2 沟通协调机制5.3 绩效考核与激励机制5.4 运营流程设计与优化5.5 内外部合作伙伴的管理与合作第六章公司运营架构的实施步骤6.1 确定公司的运营需求和目标6.2 设计公司运营架构6.3 建立运营组织与流程6.4 实施与监控6.5 不断优化与改善第七章公司运营架构的评估与改进7.1 运营绩效评估7.2 风险控制与问题解决7.3 持续改进与创新第八章结论综上所述，公司运营架构是一个复杂而重要的管理系统，它涵盖了公司的各个运营职能和活动，并通过合理分工和职责划分来优化资源利用和提高整体效率。