《信息系统项目管理师》教材读书笔记NEW
信息系统项目管理师教程重点笔记【第2章】信息系统项目管理基础
②项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。
③项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的
⑤项目管理职能主要是由项目经理执行的。在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项 目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。如 果项目规模很小，那么项目组织内可以只有一个专职管理人员，即项目经理。
项目的概念
4、日常运作和项目也有许多共同之处:由人来做，受制于有限的资源，需要规划、执行和控制。区分： ✓ ①日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。 ✓ ②项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日 常运作的目标一般是为了维持经营。 ✓ ③项目的实现机制与日常运作大相径庭，因为当宣布的目标实现时，项目就结束了。相比之下，日常 运作是确定一组新目标，然后持续进行。 ★5、项目经理经常提到在管理互不相让的要求时遇到的项目范围、时间和成本的“三重制约”。项目的 质量受这三个因素权衡的不利影响。高质量的项目在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。
范围
进度
质量成本项目的源自念6、企业战略是层出不穷的，虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、 长期性、基本性问题的计谋。战略管理包括三个过程：①战略制定②战略实施③战略评价；项目经常被 当作实现组织战略计划的一种手段使用。 ★7、典型的信息系统项目的特点：①目标不明确②需求变化频繁③智力密集型④设计队伍庞大⑤设计人 员高度专业化⑥涉及的承包商多⑦各级承包商分布在各地，相互联系复杂⑧系统集成项目中需研制开发 大量的软硬件系统⑨项目生命期通常较短⑩通常要采用大量的新技术⑪使用与维护的要求非常复杂。 8、项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是 通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。管理一个项目包括:识别 要求;确定清楚而又能够实现的目标;权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求;使技术规格说明书、 计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。 9、理解项目管理：
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信息系统项目管理师教材读书笔记NEW一、信息系统项目管理基础1.1 项目1.1.1 定义及特征项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。
更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
资源指完成项目所需要的人、财、物。
时间指项目有明确的开始和结束时间。
客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。
目标满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。
项目的特点临时性、独特性、渐进性。
1.1.2 项目和运作两者的主要区别日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。
项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运作的目标一般是为了维持经营。
两者的相同由人员执行；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。
1.1.3 项目和战略项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。
以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据市场需求；营运需求；客户要求；技术进步；法律要求；1.1.4 项目目标成果性目标（也称为项目目标）通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果；约束性目标（也称为管理性目标）完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量；项目目标要求遵守SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Agreeto 相关方同意的；Realistic 现实的；Time-oriented 有时间要求的；项目目标特征多目标性、有不同的优先级、具有层次性。
1.1.5 信息系统集成项目信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。
信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。
典型的信息系统项目有如下特点目标不明确；需求变化频繁；智力密集型；设计队伍庞大；设计人员高度专业化；设计的承包商多；各级承包商分布在各地，相互联系复杂；系统基础项目中需要研制开发大量的软硬件系统；项目生命期通常较短；通常要采用大量的新技术；使用和维护的要求非常复杂。
信息系统项目管理师教材笔记
第一章你信息系统项目管理基础a)项目及项目管理i.概述1.概念a)项目在特定条件下，具有特定目标的一次性任务。
即在一定时间内、满足一系列特定目标的多项特定目标的多项相关工作的总称。
含义：（1）是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；（2）在一定的组织机构内，利用有限的资源（人、财、物），在规定的时间内完成；（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标要求。
目标：包括成果性目标和约束性目标。
（1）成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量、技术指标等；（2）约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。
b)信息系统项目（1）高智力密集性（2）综合性：IT行业具有强渗透性和带动作用，是国民经济的带动力量。
因此，信息技术项目一般需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理和业务骨干的综合素质提出很高的要求，优秀的项目经理既需有可计算机专业知识，又有行业知识的复合型人才（3）高投入、高风险、高收益（4）高度时效性：管理模式日新月异、产品周期越来越短（5）高度竞争性（6）信息交流高度重要（7）目标柔韧性：项目范围不易确定，造成大量的返工和范围的变更，严重的情形可能导致项目搁浅（8）团队与过程的重要性c)项目管理是把各种资源应用于目标，以实现目的目标，满足各方面既定的需求。
管理的对象是项目，管理的方式是目标管理。
2.属性a)项目一次性：创新的性质，有明确的起点和重点。
独特性：如目标、环境、条件、组织、过程等。
目标的确定性：一般而言，成果性目标是项目目标的来源。
约束性目标又称限制条件。
组织的临时性和开放性：项目是一次性的，因此项目班子成员也是临时的。
成果的不可挽回性：项目必须确保成功。
b)项目管理环境：对项目所处的外部环境又正确的认识。
包括政治经济社会、法律法规行业标准等。
资源：自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形及无形的资源。
目标：项目的目标是满足客户、管理层、供应商等项目干系人在时间、费用、性能上的不同要求。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第三章-信息系统治理
第三章-信息系统治理1-IT治理1.IT治理是描述组织采用有效的机制对信息技术和数据资源开发利用，平衡信息化发展和数字化转型过程中的风险，确保实现组织的战略目标的过程。
2.IT治理主要目标包括：与业务目标一致、有效利用信息与数据资源、风险管理。
3.IT治理的管理层次大致可分为三层：最高管理层、执行管理层、业务与服务执行层。
最高管理层主要职责是证实IT战略与业务战略是否一致；执行管理层的主要职责是制定IT的目标，分析新技术的机遇和风险；业务及服务执行层的主要职责是信息和数据服务的提供和支持；4.IT治理的核心是关注IT定位和信息化建设与数字化转型的责权利划分。
5.IT治理体系的具体构成包括：IT定位、IT治理架构、IT治理内容、IT治理流程、IT治理效果。
6.IT治理关注五项关键决策包括：IT原则、IT架构、IT基础设施、业务应用需求、IT投资和优先顺序。
7.IT治理体系框架具体包括：IT战略目标、IT治理组织、IT治理机制、IT治理域、IT治理标准和IT绩效目标等部分，形成一套IT治理运行闭环。
8.IT治理本质上关心：实现IT的业务价值和IT风险的规避。
9.IT治理的核心内容包括留个方面：组织职责、战略匹配、资源管理、价值交付、风险管理和绩效管理。
10.建立IT治理机制的原则包括：简单、透明、适合。
11.组织开展IT治理活动的主要任务焦距在这五个方面：全局统筹、价值导向、机制保障、创新发展、文化助推。
12.IT治理相关的最佳实践方法、定义相关标准。
比较典型的是：1我国信息技术服务标准库（ITSS）中IT治理系列标注；2信息和技术治理框架（COBIT）、IT治理国际标准（ISO/IEC38500）13.IT治理实施指南-GB/T34960.1《信息技术服务治理第一部分：通用要求》规定了IT治理的模型和框架、实施IT治理的原则，以及开展IT顶层设计、管理体系和资源的治理要求。
该标准可用于:1建立组织的IT治理体系，并实施自我评价；2开展信息技术审计；3研发、选择和评价IT治理相关的软件或解决方案；4第三方对组织的IT治理能力进行评价。
信息系统项目管理师教材笔记
第一章你信息系统项目管理基础a)项目及项目管理i.概述1.概念a)项目在特定条件下，具有特定目标的一次性任务。
即在一定时间内、满足一系列特定目标的多项特定目标的多项相关工作的总称。
含义：（1）是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；（2）在一定的组织机构内，利用有限的资源（人、财、物），在规定的时间内完成；（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标要求。
目标：包括成果性目标和约束性目标。
（1）成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量、技术指标等；（2）约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。
b)信息系统项目（1）高智力密集性（2）综合性：IT行业具有强渗透性和带动作用，是国民经济的带动力量。
因此，信息技术项目一般需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理和业务骨干的综合素质提出很高的要求，优秀的项目经理既需有可计算机专业知识，又有行业知识的复合型人才（3）高投入、高风险、高收益（4）高度时效性：管理模式日新月异、产品周期越来越短（5）高度竞争性（6）信息交流高度重要（7）目标柔韧性：项目范围不易确定，造成大量的返工和范围的变更，严重的情形可能导致项目搁浅（8）团队与过程的重要性c)项目管理是把各种资源应用于目标，以实现目的目标，满足各方面既定的需求。
管理的对象是项目，管理的方式是目标管理。
2.属性a)项目一次性：创新的性质，有明确的起点和重点。
独特性：如目标、环境、条件、组织、过程等。
目标的确定性：一般而言，成果性目标是项目目标的来源。
约束性目标又称限制条件。
组织的临时性和开放性：项目是一次性的，因此项目班子成员也是临时的。
成果的不可挽回性：项目必须确保成功。
b)项目管理环境：对项目所处的外部环境又正确的认识。
包括政治经济社会、法律法规行业标准等。
资源：自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形及无形的资源。
目标：项目的目标是满足客户、管理层、供应商等项目干系人在时间、费用、性能上的不同要求。
信息系统项目管理师教程重点笔记【第1章】信息化与信息系统(三)
我国在“十三五”规划纲要中，将培育人工智能、移 动智能终端、第五代移动通信（5G）、先进传感器等作 为新一代信息技术产业创新重点发展
1.5新一代信息技术*物联网
◆ 地面段包括主控站、时间同步/注入站和监测站等若干地面站，以及星间链 路运行管理设施。
◆ 用户段包括北斗及兼容其他卫星导航系统的芯片、模块、天线等基础产品， 以及终端设备、应用系统与应用服务等。
4.2020年10月，中国广电正式在京成立，成为继中国移动、中国联通和中国 电信外无人驾驶乘车。
1.5新一代信息技术
本节我们需要掌握：
大数据Big data 云计算Cloud service 物联网Internet of things 互联网+ Internet + 智慧城市Smart city 移动互联网Mobile Internet 智能制造2025 Intelligent Manufacturing 2025 人工智能AI- Artificial intellingence 区块链Block chain
1.5新一代信息技术*云计算
1.5新一代信息技术*移动互联网
1.5新一代信息技术*智慧城市
1.5新一代信息技术*互联网+
1.5新一代信息技术*智能制造2025
人工智能AI
人工智能（Artificial Intelligence），英文缩写 为AI。它是研究、开发用于模拟、延伸和扩展人 的智能的理论、方法、技术及应用系统的一门新 的技术科学。
人工智能领域的研究包括机器人、语言识别、图 像识别、自然语言处理和专家系统等。
信息系统项目管理师笔记
信息系统项目管理师笔记————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：●项目整体管理1．综合性，全局性,系统性。
2．项目章程制定(可能需要招标），项目范围说明书编写（WBS)，项目管理计划的制定,项目监督与控制(正规和非正规PDCA)，整体变更控制，项目收尾（项目后评价，组织过程资产）。
●项目范围管理1.范围管理计划编制,范围定义,工作分解结构,范围确定,范围控制。
●项目进度控制1．实际状态与进度计划对比，对比分析采取措施是进度控制的关键。
2．进度控制步骤:PDCA。
3．进度控制方法：规划,控制,协调。
4．进度控制的目标：信息工程项目最终投入运行的计划时间。
5．进度控制范围：时间维度和工作维度。
6．时间维度:确定项目的各项活动(工作包），确定活动的顺序,时间估算，编制时间进度计划。
7．进度控制各阶段的工作任务：概念阶段：里程碑控制，项目周期初步估计。
执行阶段：规划的进度控制,规划审查(对各种计划评审)。
实施阶段：工程施工进度的检查（对比法,Ｓ型曲线对比,香蕉型曲线对比），工程施工进度的调整(压缩关键工作的持续时间,改变工作顺序)。
结束阶段：监督验收准备工作,验收后经验交流,取得相关工作的进度经验值。
验收后工作安排。
8．成本控制必须和项目进度结合起来，发现实际费用和成本计划的偏差。
9．进度控制的方法和技术:ＬOＣ（项目规模,每行代码钱数），Delｐｈｉ，类比法，甘特图，CPM，PＥＲＴ计划评审技术,挣值法。
1０. 进度控制的基本程序和主要措施：关建路经，项目进度报告，比较分析(横道图比较法,Ｓ曲线,香蕉曲线)。
●项目成本管理1.项目决策成本,招标成本，项目实施成本。
2.成本估算：COCOMOＭＯ模型。
自顶向下,自底向上。
常见错误：草率的成本估算，在项目范围尚未确定时就进行成本估算,过于乐观或者保守的成本估算。
信息系统项目管理师教材笔记-2
信息系统项目管理师教材笔记-2在信息系统项目管理中，项目管理师起着举足轻重的作用。
他们不仅要负责整个项目的规划和执行，还要确保项目按时交付、控制成本并保证质量。
本文将探讨信息系统项目管理师需要掌握的关键技能和知识。
项目进度管理项目进度管理是项目管理中的一个关键方面。
项目管理师需要制定详细的项目计划，并跟踪项目进度以确保按时完成。
他们还需要识别潜在的风险并采取适当的措施来缩短项目时间表。
了解项目关键路径和关键活动是确保项目按计划进行的重要步骤。
项目质量管理项目质量管理包括制定质量标准、监督质量控制和保证质量。
项目管理师需要确保项目交付的产品或服务符合客户的期望，并符合行业标准。
他们还需要不断改进质量管理流程，以提高项目执行效率。
项目成本管理项目成本管理涉及预算编制、成本控制和成本效益分析。
项目管理师需要准确估计项目成本，并监控项目执行过程中的成本变化。
通过有效的成本管理，项目管理师可以确保项目在预算范围内完成，并最大程度地提高投资回报率。
风险管理项目管理中不可避免会遇到各种风险。
项目管理师需要识别、评估和应对各种风险，以最大程度地降低项目失败的可能性。
他们还需要建立有效的风险管理计划，并定期评估项目风险的变化，以及采取相应的风险应对策略。
沟通管理沟通是项目管理中最重要的技能之一。
项目管理师需要与团队成员、客户和其他利益相关者保持良好的沟通，确保所有人都了解项目目标和进展情况。
有效的沟通可以减少误解和冲突，提高项目团队的合作效率。
总结信息系统项目管理师需要具备多方面的技能和知识，包括项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理、风险管理和沟通管理。
通过不断学习和实践，项目管理师可以成为高效的项目领导者，确保项目顺利完成并达到客户的期望。
以上就是信息系统项目管理师教材笔记的第二部分内容。
希望通过本文的介绍，读者能更好地理解项目管理师的角色和职责，提升在信息系统项目管理领域的能力和水平。
2023年信息系统项目管理师教程笔记精华版
第一章绪论项目：作为实现组织战略计划旳手段而实现旳。
是一种手段。
有限旳资源（人、财、物）；有限旳时间（有明确旳开始和结束时间）特定目旳（产品、服务、成果，有时它们是不可见旳）１、临时性：有确定旳开始和结束。
一般不合用于项目所产生旳产品、服务、成果。
２、独特性：产品、服务、成果旳独特。
３、渐进明细：项目规格阐明书(project’s specifications)旳渐进明细，务必与项目范围旳定义要协调起来。
经典旳信息系统项目旳特点：目旳不明确、需求变化频繁、生命期一般较短、采用大量新技术……工作：指平常运行（Operations）或者项目。
区别：平常运行是持续不停和反复进行；项目是临时性、独特旳。
项目管理（project management），就是把多种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以到达项目旳规定。
管理一种项目包括：识别规定、确定目旳、权衡范、时、成、质。
三重制约：范围、时间、成本。
关系是，三个原因之一发生变化，其他原因中至少有一种会受到影响。
独特旳管理项目旳技术有：工作分解构造ＷＢＳ、关键途径分析、挣值ＥＶ管理。
原则——一致同意建立并由公认旳机构同意旳文献，目旳是到达最佳秩序。
如计算机磁盘旳大小、液压机液体旳耐热性规格。
规则——政府强制旳规定。
如建筑法规。
两者之间有灰色区，原则广泛应用后，就成规则。
一般旳管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括某些支持性旳学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、协议、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。
人际关系技能：沟通、影响、领导、鼓励、谈判与冲突管理、处理问题。
大项目：是以协同旳方式管理，以获取单个项目管理所无法获得之效益旳一组有关旳项目。
有时把某些计划（年度施工计划）当作大项目。
大项目也包括一系列反复或循环旳工作。
和项目管理相比，大项目管理是对大项目旳集中协同管理，以到达大项目旳战略目旳和效益。
项目组合中旳项目或大项目，并不必须是互相依赖或直接有关旳。
信息系统项目管理师笔记
信息系统项目管理师笔记信息系统项目管理师（Information System Project Manager，ISPM）是指在信息技术领域负责项目管理的专业人士。
本文汇编了信息系统项目管理师在学习、实践和管理项目过程中所需要掌握的知识点和技能，旨在为有志于从事信息系统项目管理的朋友提供参考。
下面是本店铺为大家精心编写的1篇《信息系统项目管理师笔记》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《信息系统项目管理师笔记》篇1一、项目管理概述1. 项目管理的五大过程：启动、计划、执行、监控和收尾。
2. 项目管理的十项技术：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理和集成管理。
二、项目管理技术和工具1. 挣值管理（Earned Value Management，EVM）：一种综合性的项目管理技术，通过成本、进度和范围三个维度对项目进行综合分析和控制。
2. 成本偏差（Cost Variance，CV）：实际成本与计划成本之间的差值，表示项目运行的成本效率。
3. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：实际进度与计划进度之间的差值，表示项目运行的进度效率。
4. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：表示实际每花费一元成本所能完成的工作量，用于评价项目成本效率。
5. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：表示实际完成的工作量与计划完成工作量之比，用于评价项目进度效率。
三、项目管理实践1. 项目启动阶段：明确项目目标、范围、进度、成本和质量要求，组建项目团队，制定项目计划。
2. 项目计划阶段：进行详细的项目规划，包括制定范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、资源计划、沟通计划、风险计划和采购计划。
3. 项目执行阶段：按照项目计划展开实际的项目工作，管理项目团队，监控项目进度和成本，及时处理项目风险和问题。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第五章-信息系统工程
第五章-信息系统⼯程1-软件⼯程1.1-架构设计1.软件架构为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，由构件的描述，构件的相互作用（连接体）、指导构件集成的模式以及这些模式的约束组成。
2.软件架构主要研究内容涉及软件架构描述、软件架构风格。
软件架构评估和软件架构的形式化方法等。
3.研究软件架构的根本目的是解决好软件的复用、质量和维护问题。
4.软件架构设计的一个核心问题是能否达到架构级的软件复用，也就是说，能否在不同的系统中使用同一个架构软件。
软件架构风格是描述某一个特定应用领域找那个系统组织方式的惯用模式。
5.通用软件架构：数据流风格、调用/返回风格、独立构件风格、虚拟机风格和仓库风格。
6.数据流风格：包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。
7.调用/返回风格包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构。
8.独立构件风格包括进程通信和事件驱动的系统9.虚拟机⻛格包括解释器和基于规则的系统。
10.仓库⻛格包括数据库系统、⿊板系统和超⽂本系统。
11.在架构评估过程中，评估⼈员所关注的是系统的质量属性。
1.2-需求分析1.虚拟机⻛格包括解释器和基于规则的系统。
需求是多层次的，包括业务需求、⽤户需求和系统需求，这三个不同层次从⽬标到具体，从整体到局部，从概念到细节。
2.业务需求：指反映企业或客户对系统⾼层次的⼀个⽬标追求，通常来⾃项⽬投资⼈、购买产品的客户、客户单位的管理⼈员、市场营销部⻔或产品策划部⻔等。
3.⽤户需求：描述的是⽤户的具体⽬标，或者⽤户要求系统能完成的任务，⽤户需求描述了⽤户能让系统来做什么。
4.系统需求：是指从系统的⻆度来说明软件的需求，包括功能需求，⾮功能需求和设计约束。
5.质量功能部署QFD是⼀种将⽤户要求转化成软件需求的技术，其⽬的是最⼤限度地提升软件⼯程过程中⽤户的满意度。
为了达到这个⽬标，QFD将需求分为三类，分别是常规需求、期望需求和意外需求。
6.需求过程主要包括需求获取、需求分析、需求规格说明书编制、需求验证与确认等。
精华版《信息系统项目管理师教程》笔记-1
第一章绪论工程：作为实现组织战略方案的手段而实现的。
是一种手段。
有限的资源〔人、财、物〕；有限的时间〔有明确的开始和结束时间〕特定目标〔产物、效劳、成果，有时它们是不成见的〕１、临时性：有确定的开始和结束。
一般不适用于工程所发生的产物、效劳、成果。
２、独特性：产物、效劳、成果的独特。
３、渐进明细：工程规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与工程范围的定义要协调起来。
典型的信息系统工程的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……工作：指日常运营〔Operations〕或者工程。
区别：日常运营是持续不竭和重复进行；工程是临时性、独特的。
工程办理〔project management〕，就是把各种常识、技能、手段、技术应用于工程活动，以达到工程的要求。
办理一个工程包罗：识别要求、确定目标、权衡范、时、成、质。
三重制约：范围、时间、成本。
关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。
独特的办理工程的技术有：工作分解布局ＷＢＳ、关键路径阐发、挣值ＥＶ办理。
尺度——一致同意成立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最正确秩序。
如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。
规那么——当局强制的要求。
如建筑法规。
两者之间有灰色区，尺度广泛应用后，就陈规那么。
一般的办理：包罗方案、组织、人事、执行、控制等，包罗一些撑持性的学科：后勤和供应链、财政、采购、发卖、合同、战略方案、战术方案、运作方案、薪资、福利、职业规划、健康和安然实践。
人际关系技能：沟通、影响、带领、鼓励、谈判与冲突办理、解决问题。
大工程：是以协同的方式办理，以获取单个工程办理所无法取得之效益的一组相关的工程。
有时把一些方案〔年度施工方案〕当作大工程。
大工程也包含一系列重复或循环的工作。
和工程办理比拟，大工程办理是对大工程的集中协同办理，以达到大工程的战略目标和效益。
工程组合中的工程或大工程，并不必需是彼此依赖或直接相关的。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程
第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。
2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。
整合是项⽬经理的⼀项关键技能。
执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。
3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。
4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。
为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。
5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。
在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。
作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
信息系统项目管理师学习笔记
信息系统项⽬管理师学习笔记1.背景我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项⽬经理培训。
在这7天中，我收获颇多，既打下了项⽬管理的理论基础，⼜从培训⽼师那⾥学习到了很多项⽬管理的实践经验和技巧，还根据⾃⼰以往的经验悟到很多东西。
2.项⽬管理的理论项⽬管理的理论知识⽐较丰富，美国⼈⽐较擅长总结和体系化，经过美国项⽬管理学会整理成PMBOK后，项⽬管理理论⾮常容易理解和掌握。
经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项⽬管理理论。
现在我把这次培训所学的理论总结成书⾯材料，以便⾃⼰进⼀步巩固和今后回顾，也能共享给对项⽬管理有兴趣的⼈。
2.1.项⽬管理的主思路项⽬->特征->策略->流程->⼯具技术项⽬是指在⼀定的资源约束下，为创造独特的产品或服务⽽进⾏的⼀次性努⼒；因此，项⽬有⼏⼤特征：⼀次性、独特性、渐进明细；进⽽，为了管好项⽬，针对项⽬的特征需要有⼀些策略：分解功能范围、进⾏计划和控制、通过团队努⼒；同样需要有⼀个项⽬管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项⽬管理应该使⽤⼀些⼯具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…。
2.2.项⽬管理的知识体系所谓项⽬管理是指在项⽬活动中运⽤知识、技能、⼯具和技术，以满⾜（甚⾄超过）项⽬厉害关系者对项⽬的需求和期望。
应该把项⽬管理看作是⼀套完整的技能和⼿段的合集（PMBOK）。
PMBOK把项⽬管理归纳为9⼤知识领域：范围、时间、成本、质量、⼈⼒资源、沟通、风险、采购；把项⽬划分成4⼤阶段：启动、计划、执⾏和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK2000版是39个PMBOK2004为41个）；每个过程都是⼀组IT O（I：输⼊，T：技术和⼯具，O：输出）。
PMBOK 2000版的知识领域与过程组：2.3.项⽬管理的现在1）现代管理有两个热点：战略管理和项⽬管理，⼀个是从宏观上看管理，⼀个是从微观上看管理。
项⽬管理的发展促使这些管理上的变化：·管理层次由⾦字塔向扁平化转变；·中层经理变化：·⼈事、财务、⾏政等基本职能保留·其他职能综合起来按照项⽬运作，设项⽬经理，·纵向的管理变成横⾏的价值链管理，·管理的⼀端对客户，另⼀端对总经理；·职能管理论综合化――系统地看职能管理2）项⽬管理的发展·上世纪40－70年代，重点是项⽬的范围、费⽤、时间、质量和采购等⽅⾯。
信息系统项目管理师教材笔记
信息系统项目管理师教材笔记文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]第一章你信息系统项目管理基础a)项目及项目管理i.概述1.概念a)项目在特定条件下，具有特定目标的一次性任务。
即在一定时间内、满足一系列特定目标的多项特定目标的多项相关工作的总称。
含义：（1）是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求；（2）在一定的组织机构内，利用有限的资源（人、财、物），在规定的时间内完成；（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标要求。
目标：包括成果性目标和约束性目标。
（1）成果性目标都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量、技术指标等；（2）约束性目标往往是多重的，如时间、费用等。
b)信息系统项目（1）高智力密集性（2）综合性：IT行业具有强渗透性和带动作用，是国民经济的带动力量。
因此，信息技术项目一般需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理和业务骨干的综合素质提出很高的要求，优秀的项目经理既需有可计算机专业知识，又有行业知识的复合型人才（3）高投入、高风险、高收益（4）高度时效性：管理模式日新月异、产品周期越来越短（5）高度竞争性（6）信息交流高度重要（7）目标柔韧性：项目范围不易确定，造成大量的返工和范围的变更，严重的情形可能导致项目搁浅（8）团队与过程的重要性c)项目管理是把各种资源应用于目标，以实现目的目标，满足各方面既定的需求。
管理的对象是项目，管理的方式是目标管理。
2.属性a)项目一次性：创新的性质，有明确的起点和重点。
独特性：如目标、环境、条件、组织、过程等。
目标的确定性：一般而言，成果性目标是项目目标的来源。
约束性目标又称限制条件。
组织的临时性和开放性：项目是一次性的，因此项目班子成员也是临时的。
成果的不可挽回性：项目必须确保成功。
b)项目管理环境：对项目所处的外部环境又正确的认识。
包括政治经济社会、法律法规行业标准等。
资源：自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形及无形的资源。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第四章-信息系统管理
第四章-信息系统管理1-管理⽅法信息系统的四个要素包括：⼈员、技术、流程和数据。
信息系统管理覆盖四⼤领域分别是：规划和组织、设计和实施、运维和服务、优化和持续改进。
信息系统战略三⻆突出了：业务战略、信息系统和组织机制之间的必要⼀致性。
业务战略阐明了组织寻求的业务⽬标以及期望如何达成的路径。
组织机制战略包括组织的设计以及为定义、设置、协调和控制器⼯作流程⽽做出的选择。
信息系统战略矩阵基础结构包括：硬件、软件、⽹络、数据。
开展信息系统设计和实施，⾸先需要将业务需求转换为信息系统框架，信息系统架构为将组织业务战略转换为信息系统的计划提供了蓝图。
设计⽅法-需要组织⾸先将业务战略转化为信息系统框架，然后将该架构转化为信息系统设计。
信息系统体系架构有三种常⻅模式：集中式架构、分布式架构、⾯向服务的系统架构。
信息系统的运维和服务由各类管理活动组成，主要包括：运⾏管理和控制、IT服务管理、运⾏与监控、终端侧管理、程序库管理、安全管理、介质控制和数据管理等。
管理信息系统运⾏的管理控制主要活动包括：过程开发、标准制定、资源分配、过程管理。
IT服务管理有若⼲不同的活动组成：服务台、时间管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、服务级别管理、财务管理、容量管理、服务连续性管理和可⽤性管理。
终端侧管理，组织通常使⽤IT管理⼯具来促进对⽤户终端计算机的⾼效和⼀致的管理。
程序库管理中的程序库是组织⽤来存储和管理应⽤程序源代码和⽬标代码的⼯具。
信息安全管理可确保组织的信息安全计划充分识别和解决⻛险，并在整个运维和服务过程中正常运⾏。
介质控制-组织需要采取⼀系列活动，以确保数字介质得到适当管理，包括对其保护以及销毁不再需要的数据。
数据管理是与数据的获取、处理、存储、使⽤和处置相关的⼀组活动。
优化和持续改进常⽤的⽅法为戴明环，即PDCA循环。
它是将持续改进分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执⾏）、Check（检查）和Act （处理）。
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一、信息系统项目管理基础1.1 项目1.1.1定义及特征项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。
更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
资源：指完成项目所需要的人、财、物。
时间：指项目有明确的开始和结束时间。
客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。
目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。
项目的特点：临时性、独特性、渐进性。
1.1.2项目和运作两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。
项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运作的目标一般是为了维持经营。
两者的相同：由人员执行；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。
1.1.3项目和战略项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。
以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据：市场需求；营运需求；客户要求；技术进步；法律要求；1.1.4项目目标成果性目标（也称为项目目标）：通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果；约束性目标（也称为管理性目标）：完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量；项目目标要求遵守SMART原则：Specific 具体的；Measurable 可测量的；Agreeto 相关方同意的；Realistic 现实的；Time-oriented 有时间要求的；项目目标特征：多目标性、有不同的优先级、具有层次性。
1.1.5信息系统集成项目信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。
信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。
典型的信息系统项目有如下特点：目标不明确；需求变化频繁；智力密集型；设计队伍庞大；设计人员高度专业化；设计的承包商多；各级承包商分布在各地，相互联系复杂；系统基础项目中需要研制开发大量的软硬件系统；项目生命期通常较短；通常要采用大量的新技术；使用和维护的要求非常复杂。
1.2 项目生命期1.2.1定义及特征项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运行联系起来，这些项目阶段和在一起称为项目生命期。
大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：◆在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
◆在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。
◆在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。
1.2.2与产品生命期关系产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，到日常经营和产品退出市场。
在某些应用领域，项目生命期视为产品生命期的一部分。
1.2.3信息系统项目生命期模型瀑布模型：经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。
适用于需求明确或很少变更的项目。
螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。
螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
迭代模型：分4个阶段：初始、细化、构造、移交。
初始阶段：系统的阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例；细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件；构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试，依据验收标准评估产品的发布；依据阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收评估标准与实施有关的工程活动的实施基线。
适用于面向对象的软件开发过程。
信息化项目的生命周期：可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等阶段。
1.3 项目干系人项目干系人（Project Stakeholder），是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
常见的关键干系人有：项目经理（Project Manager）◆顾客/客户（Customer/User）◆执行组织（Performing Organization）◆项目团队成员（Project Team Members）◆项目管理团队（Project Management Team）◆出资人（Sponsor）◆有影响的人（Influencers）项目管理办公室（PMO）1.4 项目组织组织结构：职能型组织、矩阵型组织（弱/平衡/强3种）、项目型组织。
组织文化这些文化体现在：●组织的功能价值观、行为准则、信仰和期望；●组织的方针、办事程序；●组织对于职权关系的观点；●众多其他的因素；●组织文化常常会对项目产生之间的影响。
1.5 项目经理项目经理是负责实现项目目标的个人。
一个合格项目经理应当具备的素质：1）广博的知识（项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识）2）丰富的经历3）良好的协调能力4）良好的职业道德5）良好的沟通与表达能力6）良好的领导能力对做好一个项目经理的建议：1）真正理解项目经理的角色2）重视项目团队的管理，奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与1.6 项目管理1.6.1定义项目管理（Project Management），就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能实现的目标；权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使计算规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求和期望。
1.6.2项目管理需要的知识领域有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下5方面专门知识领域：◆项目管理知识体系◆应用领域的知识、标准和规定◆项目环境知识◆通用的管理知识和技能◆软技能（处理人际关系技能）1.6.3项目管理体系项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。
项目管理计划中说明如何使用项目管理体系。
1.6.4项目管理环境社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等；政政环境：法律、风俗和政治风气等；自然环境：生态和自然地理等；1.6.5项目管理办公室项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
PMO执行的职责包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。
PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
项目经理与项目管理办公室的区别：追求的目标不同。
项目经理关注特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化。
项目经理控制赋予项目的资源以最好的实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用；项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系；1.6.6过程和过程组过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的相互联系的行动和活动。
项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：●面向管理的过程。
即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
●面向产品的过程。
一般有项目生命期规定，并因领域而异。
任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。
过程组不是项目阶段，每个阶段或子项目都要重复过程组的所有字过程。
●启动过程组。
定义并批准项目或阶段。
也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。
●规划过程组。
定义和细化目标，规划最佳的行动方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
●执行过程组。
整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
●监控过程组。
要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
●收尾过程组。
正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
计划-执行-检查-行为（即PDCA）1.6.7过程的交互5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系。
二、项目立项与招投标管理2.1 可行性研究的内容信息系统项目的可行性研究就是从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能的技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。
信息系统项目的可行性研究可以归纳成：技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其它方面的可行性分析几个方面。
➢技术可行性分析技术可行性分析应考虑：✓进行项目开发的风险；✓人力资源的有效性；✓技术能力的可能性；✓物质（产品）的可用性；➢经济可行性分析包括：✓支出分析：包括一次性支出和非一次性支出；✓收益分析：包括直接收益、间接收益以及其他方面的收益；✓收益投资比、投资回报期分析：对投入产出进行对比分析；✓敏感性分析：当诸如设备的软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。
➢运行环境可行性分析需要从用户单位（企业）的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件（包含系统软件）平台等多方面进行评估。
➢其他方面的可行性分析包括法律可行性、社会可行性等。
2.2 可行性研究的阶段和步骤可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等三个基本阶段，可以归纳成几个基本步骤：1）确定项目规模和目标2）研究正在运行的系统3）建立新系统的逻辑模型4）导出和评价各种方案5）推荐可行性方案6）编写可行性研究报告7）递交可行性研究报告可以依据初步可行性研究报告形成项目建议书。
机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。
2.3 初步可行性研究2.3.1定义及目的初步可行性研究一般是对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。
从以下几个方面进行衡量：●分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；●初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；●初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支撑。
进行项目的初步可行性研究是为了回答下列问题：●项目进行投资建设的必要性；●项目建设的周期；●项目需要的人力、财力资源；●项目的功能和目标是否可以实现；●项目的经济效益、社会效益是否可以保证；●项目从经济上、技术上是否是合理的。