2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告

2017年度绩效考核年终总结和分析改进报告

为正确评价员工的工作成果，充分调动员工的工作积极性，实现不断提升、不断改进之目的，这几年来，公司已经稳步而深入地推行了绩效考核管理制度。考核制度执行的这一年，也是各项工作不断完善的一年。通过这一年绩效考核工作的开展，使各级员工的计划意识、节约意识、自律意识、责任意识提有所加强，使各级员工的工作业绩有所提升，使部门领导的管理水平有所上升，绩效考核作为企业向前发展所需的动能，作为对工作的鼓舞和鞭策，有效地支撑了公司各项业务的开展。虽然考核工作还需继续完善和改进，但是绩效的“考”和“核”的两大功能正在不断被公司挖掘和发挥。

结合2017年1-11月公司整体绩效考核数据，现将整体工作总结和改进建议汇报如下：

一、总体考核情况

1、本年度考核部门7个，共计考核人员29人

总经办（2人）、综合部（3人）、财务部（2人）、质检部（5人）、生产部美来合作社（3人）、生产部西赛香合作社（4人）、业务部（10人）。

为更好地体现数据的规律性、工作业绩的稳定性和考核数据的精准性，考核数据标准按照中高层领导至少有6个月、基层员工至少有9个月为基准进行分析，即中高层8人、基层16人。以下汇报均按照此数据标准进行分析。

2、2017年1-11月各部门绩效考核情况

序号部门人数

2017年1-11月平均分值分布

部门

平均分

主管特优

次数

基层

特优

次数

年度特优

指标(共

计62人

次) 89分

以下

90-100101-104

105及以

上

1总经办2111014//

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根

据

各

部

门

平

均

分，

考

核

周

期

内，

部

门

成

员

平

均

考

核

分

值分布在90-100分之间，占到了考核人数的50%，优秀比例即101-104分的人数比例为45.83%，特优比例即105分及以上占比4.17%，公司总体平均分为101.51分，基层特优比例年度总计为25人，远低于年度设置人数，占年度总指标的52%，总体符合年度考核设置标准。

二、绩效考核中存在的问题：

1、不同部门员工之间对彼此考核结果的认同度不高，导致绩效考核评分宽紧不齐。通过下表的基层人员平均分反馈可以看出，财务部、美来合作社、西赛香合作社主管领导评分风格比较宽松，部门人员平均分基本都在103分。如果单以生产部为基准进行特优统计，生产部整体特优名额有超支，但限于部门设立两个分支，人员有所增加，暂不做过多苛求。 2 技术质检部 3 3 98.92 0 0 12

3 财务部 2 1 1 101.93 0 3

4 4 综合部 2 1 1 103.49 3 1 2

5 美来 3 1 2 102.15 0 5 9

6 西赛香 3 3 103.25 3 5

7 业务部 9 6 3 99.84 4 11 21 合计 24 0 12 11 1 101.51 14 25 48

业务部绩效各项指标执行较好，部门整体评分接近100分，做到了绩效、业绩严谨挂钩。

质检部考评风格过于严谨，纵观全年，计划有12个特优名额，最终无一人进入绩效特优评定分值。这种考核风格过于平均化，不越线不触底，不利于鼓励先进，鞭策后进。

2、从2017年1-11月各部门主管平均分和特优次数统计表来看：

综合部、业务部、西赛香合作社这一年获得了较高的绩效成绩，通过绩效成绩，反馈了工作业绩，体现了工作完成率和任务达成率。美来合作社、财务部、质检部分值低于各部门绩效平均值，在本部门工作要求、工作效率、工作方式方法上应思考和加以改进。

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3、每个部门人员中考核数据符合分析条件的人员相对较少，数据分析中部分会带有个体特性，并且还有部分人员为绩效数据不完整人员，因此在综合分析过程中难免会有所偏差。

4、部分部门主管领导考核工作计划性不强，考核表上报工作拖沓。虽然综合部对迟报给予了处罚，但仍然会有此类现象发生，拖慢了每月考核工作整体开展进度。业务部虽然人员最多，但是整年绩效考

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核上报工作执行较好。

5、对绩效考核表的审核环节，综合部工作虽然逐步在改进和加强，但仍未能做到具体部署工作逐条审查和精准审查。未能实现的原因，主要还是受限于综合部目前人资岗位人员对各部门专业知识了解不高，对一些检查工作没有衡量的标准，对其他部门的业务知识相对匮乏,对他部门活动开展了解有限,部门间数据支撑性较弱,没有专业理论和实践经验做保证，所以在考核中会出现检查力度不深，问题定位不准确的情况。

6、考核结果反馈跟踪工作即时性较弱。每月各部门的考核评分表，是否如实向下反馈，是否有所改进，综合部未能及时跟进和监督反馈。这项工作综合部在前期一直未做，在人资岗位人员到位后，才开始逐步开展，但工作开展并不理想，反馈跟进力度较弱。

三、2018年绩效考核工作改进

1、结合公司新组织架构下的部门工作周期和人员配比比例，仍然要设定全年特优比例门槛，合理分配特优比例，从制度上规避宽松绩效、人情绩效的产生。若无刚性指标的约束，考核工作就会流于形式，形同虚设。

2、结合新组织架构下的岗位特点，调整和完善绩效考核项目共性指标包括分值权，以适应新岗位考核需要。这项工作迫在眉睫，急需在新一轮考核到来前加以调整和改进。

3、继续加强各部门主管领导执行月初总经理工作思路所述专项内容、纪要专项落实内容、临时性安排内容的考核范围和力度。监督重要工作是否落实践行、计划工作是否如期进行、临时工作是否临时执行等工作的重要节点、重要领域，使之更符合新架构下的工作要求，发挥好考核的监督和鞭策作用。

4、人资岗位人员加强专业理论和实践经验学习，逐步提高和掌握部门间工作环节、流程和数据采集工作，为绩效考核各项工作监督和落实做好能力支撑和专业支撑。

5、在人资专员的配合下，落实好绩效考核的后续反馈跟进工作，做好与被考核人的沟通衔接和考评反馈，及时做好偏差纠正和向上意见反馈、向下落实改进工作。

6、对部门个体员工考核指标的加强，结合新岗位工作要求，指导和督促部门领导合理分配岗位工作指标，努力做到据实考、分类考、定量考，逐步完善考核与工作的紧密衔接。

7、进一步严肃考核力度，加大绩效考核不合规现象的整治和处罚力度。鉴于2017年发生的考核违规、填写不规范、上报不按时等行为，在2018年加大绩效处罚力度，严格执行好违规行为的处罚标准，确

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