人力资源培训与开发相关理论
人力资源培训与开发
人力资源培训与开发随着经济全球化和市场竞争的加剧，人力资源已成为企业获取竞争优势的关键因素。
培训与开发作为人力资源管理的重要组成部分，对于提升员工素质、增强企业核心竞争力具有重要意义。
本文将对人力资源培训与开发的相关概念、作用、现状及对策进行探讨。
一、人力资源培训与开发的概念人力资源培训与开发是指企业为了满足员工当前及未来工作需要，通过有计划、有组织的学习与实践活动，提高员工知识、技能、态度及综合素质的过程。
培训与开发是企业对人力资本进行投资的重要方式，旨在提高员工的工作效率、促进个人职业发展、增强企业整体竞争力。
二、人力资源培训与开发的作用1. 提高员工素质：培训与开发有助于员工掌握新知识、新技能，提高工作效率，提升工作质量。
2. 促进个人职业发展：通过培训与开发，员工可以不断提高自身能力，拓宽职业发展空间。
3. 增强企业核心竞争力：培训与开发有助于提高企业整体素质，增强企业创新能力，从而提升企业核心竞争力。
4. 降低员工流失率：企业通过培训与开发，提高员工满意度，降低员工流失率。
5. 优化人力资源结构：培训与开发有助于企业调整人力资源结构，实现人力资源的合理配置。
三、我国人力资源培训与开发的现状1. 培训投入不足：我国企业在培训方面的投入普遍较低，与发达国家相比存在较大差距。
2. 培训内容与实际需求脱节：部分企业在培训内容设置上缺乏针对性，导致培训效果不佳。
3. 培训方式单一：我国企业在培训方式上以课堂讲授为主，缺乏实践性和互动性。
4. 培训体系不完善：企业培训体系尚不健全，缺乏系统性和持续性。
5. 培训效果评估不足：企业在培训效果评估方面存在一定程度的缺失，影响培训成果的转化。
四、人力资源培训与开发的对策1. 提高培训投入：企业应加大培训投入，提高培训经费占企业总成本的比例。
2. 完善培训体系：企业应建立完善的培训体系，确保培训工作的系统性和持续性。
3. 创新培训方式：企业应采用多种培训方式，如案例分析、情景模拟、实操演练等，提高培训的实践性和互动性。
人力资源管理六大模块之培训与开发
－帮助员工胜任工作并开掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工 作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于 在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公 司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基 于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工 的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业 文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技 能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑 不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培 训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工 来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能， 并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来 说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。
4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保 持企业永继经营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明 智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业开展不可无视的“人 本投资〞，是提高企业“造血功能〞的根本途径。美国的一项 研究资料说明，企业技术创新的最正确投资比例是5：5，即 “人本投资〞和硬件投资各占50%。人本为主的软技术投资， 作用于机械设备的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同 样的设备条件下，增加“人本〞投资，可到达投1产8的投入产 出比。兴旺国家在推进技术创新中，不但注意引进、更新改造 机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主 要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有 了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企 业就可以在市场竞争中立于不败之地。
员工培训的8种形式
1、讲授法： 属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培
训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反响效果差。 常被用于一些理念性知识的培训。 2、视听技术法：
培训与人力资源开发(版)
培训与人力资源开发一、引言在当今知识经济时代，人力资源已成为企业竞争力的核心要素。
如何通过培训与人力资源开发，提升员工素质，发挥人才优势，实现企业可持续发展，已成为我国企业面临的重要课题。
本文将从培训与人力资源开发的内涵、重要性、现状及对策等方面进行探讨。
二、培训与人力资源开发的内涵（1）培训培训是指企业为了提高员工素质、能力、工作绩效，通过一定的方式和手段，对员工进行有计划、有组织、有针对性的教育和训练活动。
培训的目的是使员工掌握岗位所需的基本知识和技能，提高工作能力，提升个人素质，实现企业与员工的共同发展。
（2）人力资源开发人力资源开发是指企业通过招聘、选拔、培训、使用、激励和保障等一系列环节，对员工进行系统性的开发，以提高员工综合素质，发挥人才优势，实现企业战略目标的过程。
人力资源开发的核心是提高员工的能力和素质，为企业创造价值。
三、培训与人力资源开发的重要性（1）提高员工素质，增强企业竞争力在知识经济时代，企业竞争的本质是人才的竞争。
通过培训与人力资源开发，提高员工的专业技能、综合素质和创新精神，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（2）激发员工潜能，促进个人成长培训与人力资源开发有助于员工发掘自身潜能，提高工作能力，实现个人职业生涯发展。
同时，员工的成长也将为企业带来更多的创新和发展机遇。
（3）优化人力资源配置，提高企业效益通过培训与人力资源开发，企业可以更好地了解员工的能力和特长，实现人力资源的合理配置，提高企业整体运营效率和效益。
四、我国企业培训与人力资源开发的现状（1）培训投入不足虽然越来越多的企业认识到培训的重要性，但在实际操作中，很多企业对培训的投入仍然不足，无法满足员工培训需求。
（2）培训内容与实际需求脱节部分企业在培训内容设置上存在一定的盲目性，未能充分结合企业实际需求，导致培训效果不佳。
（3）培训方式单一当前，我国企业的培训方式主要以课堂讲授为主，缺乏实践操作和互动交流，难以激发员工的学习兴趣。
人力资源管理之人员培训与开发5篇
人力资源管理之人员培训与开发5篇第一篇：人力资源管理之人员培训与开发人力资源管理之人员培训与开发摘要：培训与开发是现代组织人力资源管理的重要组成部分。
组织发展最基本，也是最核心的制约因素就是人力资源。
适应外部环境变化的能力是组织具有生命力与否的重要标志。
要增强组织的应变能力，关键是不断地提高人员的素质，不断地培训、开发人力资源，现代组织的管理注重人力资源的合理使用和培养，代表着一种现代管理哲学观的用人原则：开发潜能，终身培养，适度使用。
组织通过培训与开发的手段，掌握用人的原则，推动组织的发展。
与此同时，帮助每一位组织成员很好地完成各自的职业发展道路。
因此，培训与开发带来了组织与个人的共同发展。
关键词：人力资源管理培训培训形式与方法开发开发的原则正文：员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和练习的治理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的进步和组织目标的实现。
一、员工培训的分类员工培训按培训形式来分，可以分两种：公然课和企业内训。
1、公然课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公然培训课程。
2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公然。
3、员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。
二、员工培训的8种形式1、讲授法属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。
缺点是单向信息传递，反馈效果差。
常被用于一些理念性知识的培训。
2、视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。
优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。
它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3、讨论法按照用度与操纵的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。
人力资源管理师三级(培训与开发)理论知识练习题-附答案
培训与开发理论知识练习题一.单项选择题1。
人员培训活动的起点是（）.A。
培训目标的确定B。
培训计划的确定C。
培训师资的选定D。
培训需求的确定2。
战略层次的培训需求分析一般由（）发起。
A.咨询小组B。
人力资源部 C.部门主管D。
人员变动3。
战略层次的培训需求分析的内容不包括（)。
A。
外部环境B。
组织条件C。
组织目标 D.人员变动4.对于新员工的培训需求分析，通常使用（）来确定其在工作中需要的各种技能。
A.行为分析法B。
层次分析法C。
任务分析法D。
绩效分析法5.培训需求调查计划的内容不包括（).A。
主管领导的审批意见B。
确定培训需求调查工作的目标C。
调查工作的行动计划D。
选择合适的培训需求调查方法6。
实施培训需求调查工作时，要对各部门申报的培训需求进行分析，目的是（)A。
节约培训成本B。
确定培训目的C。
消除片面需求 D.争取员工支持7。
运用面谈法收集培训需求信息的缺点不包括( ）。
A。
影响员工的工作 B.对培训者的面谈技巧要求高C。
占用大量的时间 D.会受到面谈者主观因素影响8.运用重点团队分析法收集培训需求信息的优点不包括（）。
A。
能够发挥头脑风暴法的作用B。
时间花费较少C。
得到的培训需求信息有价值D。
结论可信度高9.( )是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。
A。
面谈法B。
工作任务分析法 C. 观察法D。
重点团队分析法10。
（)旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。
A.全面任务分析模型B。
循环评估模型 C.绩效差距分析模型D。
阶段评估模型11。
以下关于绩效差距分析模型的说法不正确的是（）.A.绩效差距分析是一种全面分析方法B。
需求分析阶段的任务是寻找绩效差距C.包括发现问题阶段、预先分析阶段以及需求分析阶段D.发现问题是找出理想和现实绩效存在差距的地方12.在制定培训规划时，排序的基本依据是（).A.需求分析的结果B。
绩效分析的结果C。
人力资源管理三级-第三章培训与开发
第三章培训与开发1.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。
培训需求分析的含义:培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的而基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
各类需求分析的技术模型的内容和特点:（一）Goldstien组织培训需求分析模型20世纪80年代1.内容:该模型指出,培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”,如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以做出正确选择和判断。
2.特点：组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人的主观特征分析。
（二）培训需求循环评估模型循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以周而复始地估计培训需求.每个循环都要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析。
1.内容：（1）组织整体层面的分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（2）作业层面的分析：确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
（3）个人层面的分析：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有技能水平与预期未来对员工技能要求进行对照，发现二者差距。
2.特点：（1）优势：全面分析，避免发生遗漏；循环方案让培训需求分析定期进行，及时发现需求,成为一项长期性制度；（2）不足：工作量大，需专人定期进行，也需要管理者和员工积极参与。
（三）前瞻性培训需求评估模型1.内容：为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训需求（预期工作技能要求）。
人力资源管理师之培训与开发
人力资源管理师之培训与开发1、培训与开发的概念最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展需要；二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度,培养员工的客户意识，提高员工的适应性和灵活性,使员工与组织同步成长.2、人力资源培训与开发的新趋势（1）培训目的:更注重团队精神(企业文化、团队精神、写作能力、沟通技巧）（2）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术（虚拟培训组织引用现代化的培训工具盒培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的）（3）培训效果:注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（评价四要素：反应、知识、行为、成效）(4）培训模式：更倾向于联合办学3、培训与开发系统在人力资源开发与管理系统中的地位企业想要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训与开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效协同。
4、培训与开发系统设计的依据人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。
5、培训与开发系统的管理企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节.培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点.（1）培训需求分析：是整个培训与开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。
（2）培训规划与计划的制定：是培训过程展开的源头（3）课程与教材的开发管理：企业在编写培训教材时，需注意的问题：教材要力求符合企业的实际情况；企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材;企业应逐步建立起教材编写与审核的机制；根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员工个人的绩效考评和薪酬挂钩,促进企业培训工作的整体进步（4）培训师资的开发管理：内部教师应为企业培训师资队伍的主体。
人力资源培训与开发相关理论
人力资源培训与开发相关理论人力资源开发是一项宏达的系统工程，它广泛涉与应用经济学、管理学、生理学、人口学、人类学、社会学、伦理学、教育学、工效学等多学科领域的知识。
其主要的理论根底是经济学和管理学。
在这些学科综合与分化的根底上形成人力资源开发的理论体系。
人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系。
在这个体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。
人力资源开发理论研究包括一下几个方面：一、 人力资源的心理开发二、 人力资源的生理开发三、 人力资源的伦理开发四、 人力资源的创新能力开发五、 人力资源的教育开发人力资源的开发是建立在人力资源的培训根底上的。
人力资源培训大体上分为一下几个过程：培训需求分析、培训方法选择、课程资源开发、培训组织优选、培训效果评估与转化等。
一、培训需求分析根本框架：1、 查找绩效差距培训之所以必要是因为绩效差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。
因而培训需求分析应从绩效差距入手。
只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改良的目标，进而确定能否通过培训方法消除差距，提高员工工作效率。
2、 寻找差距原因培训需求分析并不只是查找到绩效差距，关键是寻找差距存在的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式消除。
只有在员工不是因为难以克制的个性特征而导致知识、技能和态度等方面能力不足时，培训才是必要的。
3、 确定解决方案根据产生差距的原因，培训者可以明确培训的内容、课程、方式、方法，进而制定培训计划。
4、设计简单科学的分析工具直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此区分是什么领域存在绩效问题；由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。
但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进展补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进展问题访谈。
《人力资源管理》培训与开发
化知识教学和操作及运动技能的培养和训练中，培 训者更要做好示范，并根据观察学习过程的特点， 突出知识和技能的主要特征，以吸引受训者的注意。
行为主义学习理论
操作条件反射学习理论
➢ 代表人物伯勒斯·斯金纳 ➢ 操作性条件反射与经典条件反射有一些重要区别，
在职培训方法
导师制
➢ 定义：导师制（Mentor System）是指为学员有针对性地指 定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知 识或技能传授给学员，使学员能够在新的工作岗位上更好地 适应和发展的培训方法。
➢ 优点：能够做到因材施教、速度快、人性化、激发员工的工 作积极性与稳定员工队伍
按照培训的对象不同，可以将培训分为新员工培训和在职员工 培训。
按照培训的目的不同，可以将培训分为应急性培训和发展性培 训。
按照培训的形式不同，可以将培训分为岗前培训（pre-job training）、在职培训和脱产培训。
培训与开发的原则
1.战略原则 2.理论联系实际原则 3.因材施教原则 4.主动参与原则 5.灵活性原则 6.效益原则
➢ 优点：操作方便，能够一次性地向一定规模的受训人群传授 系统性的知识、信息。
➢ 缺点：单向信息传递，受训者往往处于被动状态，反馈效果 差，难以保证培训效果；往往只讲授理论知识，不能提供实 践的机会；该方法需要培训者与受训者同时出现在同一个地 方，对于跨地域分布的组织来说，会增加培训成本。
脱产培训方法
老鼠就这样在米缸里吃了睡，醒了再吃。日子不知不觉在 丰衣足食的悠闲中流逝。有时，老鼠也曾为是否要跳出缸去进 行激烈的思想斗争与痛苦的抉择，但终究未能摆脱白花花大米 的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才突然意识到以米缸 现在的高度，自己就是想跳出去也没有那个能力了。
论人力资源管理中培训与开发的重要性
企业培训与管理创新98论人力资源管理中培训与开发的重要性祝宝璐（合肥温氏畜牧有限公司）摘要：未来的竞争主要是人才的竞争，员工是企业建设和发展的基础，人力资源一直在企业的经管中起到积极的推动作用。
培训与开发，本身是人力资源管理六大模块之一，也是企业拥有高素质员工队伍、提高自身竞争实力的基本保证。
员工培训是一项系统化工程，需要根据企业发展需要而顾及到员工的各方面素质培养，尤其需要加强“短板”。
本文结合实际工作，从培训与开发理念着手，分析其在人力资源管理中的重要性，探讨具体策略，以期推动企业的健康发展。
关键词：人力资源管理；培训；开发；重要性随着社会进步，各行各业的市场竞争也在日益加剧，要想立于不败之地，企业必然需要不断提高综合能力建设。
人力资源是企业建设和发展的基础，而培训，是人力资源资产增值的重要途径。
一、培训与开发（一）培训与开发的理念培训与开发的本质，就是通过各种培训课程来增强员工的业务知识、技能、学习能力，并督促他们进步，拥有良好的职业道德，始终保持积极的工作热情和端正的态度，提高企业人才队伍的实力。
在现代企业发展中，对人才的需求越来越大，为了使员工能更好的适应岗位要求，一般来说，企业都会定期对内部员工进行培训，来帮助他们提高职业素养，改善工作状态，并最终实现企业整体发展。
在接受培训的过程中，员工自身知识体系得到更新，业务技能得到提高，自我价值也会得到体现。
同时，这类活动的开展，还有利于加强各部门间的交流，提高企业凝聚力。
（二）培训与开发的意义培训与开发不失为一种调节企业内部人际关系的有效方法，有利于实现人事和谐，促进部门内部和部门之间的交流与合作，也是快速培养人才的关键。
多数员工本身工作较单一，如财务人员主要处理财务相关工作，技术人员主要从事技术相关内容，各个岗位上的员工都需要经常性总结自己的工作，才能实现业务上的精进。
而企业组织培训的目的之一就是提高人员的专业性，帮助他们查找自身不足，进而自觉克服和纠正，在业务培训的指导下，增强自身业务素养。
(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点
《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。
（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求（1）前瞻的能力（2）沟通与交流能力（3）诊断问题并找出解决方法的能力（4）创新能力（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性（1）企业大学进一步发展（2）产学合作（3）培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素（1）组织战略（2）组织结构（3）技术因素（4）对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为：（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。
人力资源管理师二级培训与开发
授的内容难于转化为 企业的业绩提升
要求：确定合适的比例，内外搭配、相互学习、取长补短
培训教师的选聘标准
员工培训规划 与课程设计
• 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 • 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 • 具有培训授课经验和技巧 • 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 • 具有良好的交流与沟通能力 • 具有引导学员自我学习的能力 • 善于在课堂上发现问题并解决问题 • 积累与培训内容相关的案例与资料 • 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 • 拥有培训热情和教学愿望
◆企业是经济组织 （获取利润和经济效益）
◆企业是社会组织 （满足社会需要，承担社会责任）
◆企业是合法组织 （承担法律责任）
◆企业是一个自主经营系统 （自主性，自负盈亏、自我积累、自我发展、自我制约）
前言
◎企业真正经营的是什么？
• 产品 • 技术 • 服务 • 客户 •人
结论：是一种幸福的生活方式
（利润、社会责任、价值感）
制定培训规划应注意的问题
员工培训规划 与课程设计
1.制定培训的总体目标
--总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标、企业人
力资源的总体规划、企业培训需求分析
2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡
--主要从五个方面进行综合平衡：
培训投资与人力资源规划； 企业正常生产与培训项目； 员工培训需求与师资来源； 员工培训与个人职业生涯规划； 培训项目与培训完成期限。
选择培训科目
7、设计培训方法
根据培训项目的内容选 择培训方式方法
采用经验总结、小组讨论、 专家咨询等多种形式提出 具体对策
8、设计评估标准
选择测评的工具，明确 评估的指标和标准
培训与人力资源开发最新版教学课件第2章
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第1节 培训与人力资源开发的基本原理
• 四、组织开发原理
• （一）信息催化原理
• 信息催化原理是指在组织培训与人力资源开发过程中，要注意给员工不断地注入新信 息，激活、改造与促进原有的人力资源。
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第1节 培训与人力资源开发的基本原理
• 四、组织开发原理
• （四）持续开发原理
• 培训与人力资源开发工作永远没有完结，无论对于个体的人力资源还是组织的人力资 源，都必须进行持续开发。人力资源一旦形成，其稳定性也是有条件的。如果开发后 所形成的人力资源得不到外界环境的支持与促进，就会不进则退。
• 在知识经济与科技不断创新的今天，人力资源的折旧速度更快。因此，必须适应新要 求、新形势，进行适时开发与持续开发，以保持人力资源对不断变化的组织需求的适 用性，保持对不断变化的市场要求的竞争力。
• 每个人生长在不同的环境中，受教于不同的学校与家庭，思想、品性、能力、知识、 价值观都不尽相同。要把这些价值观不同的人统一起来，形成组织所需要的价值观念 与行为，光靠制度与强制是不行的，仅依赖纪律的约束也是难以长久的。
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03
目录
CONTENT
• 第1节 培训与人力资源开发的基本原理 • 第2节 培训与人力资源开发的基本原则 • 第3节 学习理论
• 需求导向原理是指在培训与人力资源开发过程中，首先，要注意组织的需求与岗位的 需求，有针对性地进行开发。针对不同的职业、不同的职务、不同的职位与不同的个 人，确定不同的开发方向、开发内容与开发形式。其次，要注意被开发者的需求，把 个体的需求科学地引导到组织的需求上来，两者相互结合，相互统一。组织没有需求， 开发就没有价值；被开发者没有需求，开发就没有动力。
人力资源管理理论第八章 员工培训与开发
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llj 王文亮
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llj 王文亮
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8/11/2012 2012-8-11
王文亮
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八、培训活动的评估
调查问卷 培训考试
2012-8-11
王文亮
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§2 学习型组织
未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手 学习得更快。
王文亮
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三、员工培训的特性
广泛性 层次性 协调性 实用性 长期性和速成性 实践性
2012-8-11
王文亮
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摩托罗拉公司的培训
每年每位员工至少要接受40小时与工作有 关的学习。内容主要包括：新员工入职培 训、企业文化培训、专业技能培训、管理 技能培训、语言培训及海外培训等。 积极推广电子学习(e-learning)，每个员 工每年要通过电子学习自学8个小时。 摩托罗拉大学(MU－Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设臵 的、为各事业部、客户、员工及合作伙伴 设立的教育培训机构。
培训内容从狭隘单一的职业培训转向丰富多彩 的全方位培训； 培训态度从企业漠然视之到高度重视； 培训方法从单一化、传统化到科学化、多样化； 培训工具从简单的低科技含量到复杂的高科技 含量； 员工态度从消极对抗到积极参与； 培训对象重点从非技术人员到管理人员； 培训模式也从单一化到立体化、专业化。
2012-8-11
王文亮
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2007年前程无忧（51job）调查
培训收效甚微
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课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。
培训课程设计时应遵循几个原则
一、培为绩效差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。因而培训需求分析应从绩效差距入手。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训方法消除差距，提高员工工作效率。
2、寻找差距原因
培训需求分析并不只是查找到绩效差距，关键是寻找差距存在的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式消除。只有在员工不是因为难以克服的个性特征而导致知识、技能和态度等方面能力不足时，培训才是必要的。
培训管理第三把利器，小飞刀：目标实现法一场培训真正能解决的问题其实不多。
很多讲师的培训课程大纲上，第一条往往就是培训目标，培训目标中也往往是多元化，既可以解决态度上的问题，也可以解决所有技能上的问题。包治百病的药一定不是什么好药。针对每一个培训课程实施前，一定要提炼一个问题点，这个问题点正是培训课程能够解决并达成的，并且在实施过程中围绕问题点展开。在培训实施完后，对核心问题点的改判情况进行重点评估和分析，这是实现培训目标的关键。比如做心态类的课程，你可以把工作压力舒缓作为目标重点；在做管理技能课程中，你出可以把如何做好工作计划作为目标重点；具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。
阶段性评价与修订
在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。
实施培训课程
即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。
我想提出一个观点：培训效果不是评估出来的，而是计划和实施出来的。培训评估是为了获得结果数据，梳理出可衡量化的变化，以作为全面改善培训管理工作的依据。
关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式，在这里暂不重点阐述。培训实施后在作培训评估前，必须清楚五个问题：
1、评估的内容维度有几个？
2、可衡量的满意度标准是什么？
进行培训需求分析
培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。
确定培训课程目标
培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。进行课程整体设计课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。
四、
培训组织的角色不仅仅是培训组织实施者，除了这个基本角色外，培训组织者还担任其他重要角色，具体如图所示。
培训组织者扮演的10种角色
五、任务分配
培训组织的主要任务概括起来主要包括6项，具体如图所示。
培训组织部门的主要任务
培训组织的任务一般按上述扮演的角色进行分配，具体任务分配如表所示。
培训组织者任务分配一览表
3、评估的结果想运用在哪些方面？
4、是否认真分析受训对象的特点？
5、选择何种有效的评估方式？
在这里我强调受训对象的特点的原因是：学员是提供一切培训服务的客户，了解并关注客户的群体特征，个性需求和情绪变化，对于有效管理和运作所有培训资源具有至关重要的作用。培训评估的第一把利器，照妖镜：考核对照法针对培训效果进行评估最重要的思路就是，反映出培训前后的变化情况。我一直和业内朋友们说，柯式四层次评估法是没多大效果的。我们不说结果层面很难量化，就说行为层面也是很难界定，同时行为和学习层面评估也来了，但是在效果持续上得不到有效保证，所以也出现了学习时很清楚，过了一段时间很模糊，半年后完全不记得了，更谈不上具体运用了。
角色定位
任务分配
培训需求分析者
找出员工的实际情况与企业要求之间的差距，通过分析明确培训目标，并把需求准确反映到培训过程中
培训课程开发者
掌握培训课程开发流程、技巧和方法，根据企业和员工的需要，开发相应的课程
培训组织实施者
选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式，准备培训设施、辅助资料等，选择培训场地，确定培训时间，发培训通知，制订培训课程表等
3、确定解决方案
根据产生差距的原因，培训者可以明确培训的内容、课程、方式、方法，进而制定培训计划。
4、设计简单科学的分析工具
直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；
由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。
从培训目的和培训内容的角度进行划分，可以划分为直接传授型培训法、实践型培训法、参与型培训法及态度培训法。
其中，直接传授型法适用与知识类的培训，实践型培训法适用于掌握技能为目的的培训，参与型培训法对于知识培训和技能培训均适用，态度型培训法主要适用于以行为调整和心理训练为内容的培训。对于片培训方法的选择，本人直接归类如下：
在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。
进行课程总体评价
培训课程评估是在课程实施完毕后对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度，跟培训评估有一定的交叉的地方，但是培训课程评估不能简单的看培训效果评估。
四、培训组织优选
5、战略分析
培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。
二、培训方法选择
企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。
人力资源开发理论研究包括一下几个方面：
一、人力资源的心理开发
二、人力资源的生理开发
三、人力资源的伦理开发
四、人力资源的创新能力开发
五、人力资源的教育开发
人力资源的开发是建立在人力资源的培训基础上的。人力资源培训大体上分为一下几个过程：培训需求分析、培训方法选择、课程资源开发、培训组织优选、培训效果评估与转化等。
一、组织设计考虑的相关因素
二、在企业培训中，不同部门在不同时期的角色和责任不同，具体的划分如图
三、培训组织的职能
培训组织的主要职能是在企业主管副总的领导下，根据企业发展对人才的需求，做好丰富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度的工作，使员工的素质水平进一步符合企业的要求。其具体职能体现在8个方面，如图所示。
培训过程沟通者
评价员工在培训期间的表现，与他们充分沟通后帮助其制订自我开发计划
培训课程评估者
为提高培训效果，分析和评价培训课程、讲师和学员的反应等
培训效果跟踪者
与部门经理合作，跟踪员工培训后的行为改变，指导学员参加培训后的现场学习
培训资料管理者
准备各种学习资料和讲课资料，并定期更新，同时，不断搜集新的学习资料
同时，关于员工个体行为和业绩的变化其实并不简单是因为培训因素，涉及到很多其它原因，有个体内在动机，成长环境和个性特征，也有工作氛围，人际交往和受到其它培训的影响。所以，实施完一个课程后来评估学员的行为和业绩是否变化是不科学的。
培训评估第二把利器，三节棍：结构化反馈法设计一张培训评估表，尽管包括对讲师，课程和培训组织的评估，但很难保证对效果的核心性和全面性进行把控。
三、培训课程开发
培训课程开发是指培训组织在培训课程设计和授课指导方面所做的一切工作，是一个可持续发展而且可以变通的过程。课程开发探讨的是课程形成、实施、评价和改变课程的方式和方法，它是确定课程、改进课程的活动和过程。归结于一下几点：
确定培训课程目的
进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。
其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作。
具体选择什么样的目标重点，必须依据你的核心问题点确定，在培训实施中和培训后针对目标重点进行评估，更能衡量培训前后的具体变化。每个目标重点如同一把小飞刀，一飞见血，直指效果核心。
其实以上所述只是针对对效果的评估，评估本身并不能带来效果，只是有利于后续的效果持续保证工作，关于如何持续保证培训效果的方法，可以关注我有关于ATC督导法和教练技术法的阐述。
人力资源培训与开发相关理论
人力资源开发是一项宏达的系统工程，它广泛涉及应用经济学、管理学、生理学、人口学、人类学、社会学、伦理学、教育学、工效学等多学科领域的知识。其主要的理论基础是经济学和管理学。在这些学科综合与分化的基础上形成人力资源开发的理论体系。
人力资源开发以提高效率为核心，以挖掘潜力为宗旨，以立体开发为特征，形成一个相对独立的理论体系。在这个体系包括了人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发和环境开发。
企业培训顾问
加强自身素质，不断提升自己的专业水平和能力，成为企业培训的顾问和专家