企业信息化的七个关键

企业信息化的七个关键制定信息战略、机制和体制保证、诊断咨询、慎选合作伙伴、基础数据整理与挖掘、项目治理、建立学习型组织和知识治理。

制定信息战略IT不是万能的，没有IT是万万不能的。

哪些IT对提升企业竞争力和治理水平是有用的，哪些作用是有限的，这既是企业高层决策者在战略上需要思索的咨询题，也是在制定企业战略和企业信息战略时需要考虑的。

美国Kearney咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查，结果发觉：只有11%的公司没有企业战略打算，而70%的公司既有企业战略打算、又有企业信息系统打算，其余的公司至少有其中之一。

关于成功的企业来讲，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。

美国Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第1个人确实是公司的CIO。

尽管他为公司做出过专门大奉献，然而，因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑，他便不得不为此承担责任。

从企业战略的角度来看，第一应当明确企业的任务、使命以及长远的进展目标。

其次，要定义企业与外部经营环境的关系，明确差不多的对待外部竞争势力的方法。

例如：企业的资金从哪里获得，企业的客户是谁？合作伙伴是谁？另外，企业还应当明确实现以上目标的指导性原则、政策，能够起到统一各种意见的作用，成为企业内部众人作决策的指针。

这也包括了企业专门的治理政策，资金政策，聘请职员的政策等随着信息技术的迅猛进展和普及，新世纪企业战略的实现差不多离不开信息技术。

美国治理战略专家、哈佛大学教授波特曾经指出：一个企业所面临的差不多竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手；来自于客户的竞价能力；来自于供应商的竞价能力；来自于潜在的竞争者；来自于替代商品。

而信息技术正能够在企业与这些外部环境因素的竞争活动中能够发挥作用。

正因为信息技术对企业战略的阻碍关系重大，因此企业应当有明确的信息战略。

企业信息战略能够以企业战略为基础来制定，也能够和企业战略的某些重要部分整合起来，或者完全与企业战略合为一体。

这要按照具体的业务内容和信息技术运用的程度来确定。

和企业战略类似，企业信息战略也应当有其进展目标和远景，同时有对企业信息基础设施的规划，以及近期的工作目标、信息部门的职责、企业的信息政策等。

为了做好企业的信息战略规划，企业应当由CIO负责，组织相应的人力，在专家的指导下进行细致的调查和深入的讨论。

也能够先制定几个不同的方案，按照企业的进展目标和资源投入的打算，最终选出合适的方案。

在此过程中，能够从方案所需要的成本、实现时刻、所需要的资源，以及参考行业内基准信息，考虑企业战略进展目标等方面进行论证，最后确定并实施。

机制与体制保证如何给予CIO相应的权限并保持传统企业的IT队伍相对稳固？关键在于一个合理、灵活的保证机制和体制。

在我国企业中，过去一样有运算中心等有关IT部门，并设置运算中心主任等信息技术部门领导职位。

然而这些IT部门领导者的工作职责要紧是负责信息系统的正常运行和爱护，建立和实施企业内信息系统使用的指南和规程，向企业中的各部门提供信息技术服务，开展关于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。

而CIO的治理范畴更宽，责任更为重大。

CIO不仅要对运算资源的运用、运算中心的正常运行负责，更重要的是要参与企业的核心治理层的决策，决定企业的信息战略，保证信息战略与企业战略相配合，并对企业信息化的进展做出长远规划。

由于这些工作是在决策层的活动，因此CIO必须对企业的进展战略和进展目标有清晰的明白得，同时明白得信息技术在企业中的作用，才能做好企业信息战略的设计工作。

CIO必须有相应的权限，才能对企业的信息资源进行全面的治理。

因此，CIO与运算中心主任最大的不同是：运算中心主任的工作是服务性的，其服务的对象是企业各个职能部门，其治理的对象是信息技术部门。

而CIO的工作是决策性的，他要为企业整体的信息化的进展负责，其治理的对象是整个企业。

实际上，关于那些真正实现了集成化的信息治理的企业来讲，负责企业信息治理的人往往自然而然地确实是企业的CIO。

在另外一些企业、专门是IT企业中，CIO不但负责本企业的信息战略，同时，还负责公司的要紧业务，例如一些ISP 公司面向社会提供信息服务，企业的CIO负责企业战略的制定和执行。

我国许多企业差不多设置了CIO职位，但并不能确信保证CIO有相应的权力和职责。

如果CIO仅仅是一个名义，而他做的工作却是负责运算机技术工作和数据处理工作，那么CIO职位就形同虚设。

按照我们的调查，许多企业中CIO仍旧只是技术主管的角色，他们关于企业的信息化建设没有决策权和资金操纵权，这与CIO原本的意义有专门大的差距。

体制保证的另外一个重要方面是，在中国IT行业的生产力和效率普遍高于传统产业平均值的局面下，企业需要一个灵活的体制来稳固IT队伍。

从国内专门多信息化成效不错的企业都进行了各具特点的尝试：有的传统企业对IT部门实行了倾斜的政策，有的则让整个IT部门进行公司化的运作。

诊断咨询在企业信息化领域，企业自身要全面了解有关知识需要较高的成本，咨询顾咨询能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和体会来顺利实施系统，提升自身的治理水平和竞争能力。

专门在中国加入WTO的今天，企业面临更加严肃的竞争，诊断咨询的意义和作用正在被越来越多的企业家认识和同意，并随着企业信息化进程的深入越来越重要。

像ERP、CRM、SCM和PLM如此的大型治理软件，其咨询和实施要求比一样信息系统更高，范畴更广，时刻更长，往往要连续到软件生命周期的最后。

专门是项目设施之前一系列的重要工作需要用户和厂商双方完成，如项目打算书、系统总体规划、需求分析、企业诊断和业务重组、系统分析等。

这对用户企业有较高要求，需要有专业人员，既熟悉企业治理现状，又了解信息系统技术，才能提出全面的需求；对软件厂商的人员的素养要求更高，必须拥有熟悉行业情形的高级系统分析员和一支售前咨询队伍。

在这两方面要求都不尽如人意的情形下，作为第三方的诊断咨询顾咨询介入是顺理成章的。

企业在推进信息化中向外部“借脑”，这是一个十分可喜的现象。

这讲明企业认识到信息化是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作，仅仅投入资金和资源是不够的，聘请专家从一开始就对信息化过程提出重要的建议和关心，这是少走弯路的一个好方法。

然而，某些企业领导觉得自己关于信息化是外行，而将信息化规划完全托付给外部专家，自己只想照专家意见来实行，这实际上也不是一种明智之举。

尽管企业信息化顾咨询是信息化的专家，但他们通常对企业的外部环境、治理方法以及特定的业务活动等都不够了解，对企业的职员也不熟悉。

因此，如果让他们做企业信息战略规划，他们通常要花专门多时刻来了解这些关于企业领导来讲是早已了如指掌的情形。

即使他们花了专门大力气了解了企业一样的业务和组织情形，但也可能不了解企业的外部环境中错综复杂的关系，因此他们写出的信息化规划是否和企业战略相匹配，通常是难以保证的。

另外，制定企业信息战略和信息化规划并不是一锤子买卖，也不是能够一步到位的工作。

企业需要按照自己所在的行业的情形、企业内部的进展变化，持续对信息化战略进行调整。

如果将所有的工作都托付给外部顾咨询，就等于失去了自己做信息化规划的学习机会，在今后的新的经营环境中仍旧对此咨询题棘手，结果是每次都只能请教外部顾咨询。

因此，我们的建议是：企业应当和外部诊断咨询顾咨询一起来做信息化规划，企业一把手要尽可能地过咨询这项工作，主动参与到其中。

企业CIO应当主导这项工作。

同时，企业高层领导还要有以下的认识：不要把所有的信息化规划工作都交给外部顾咨询，而是和外部顾咨询一起讨论一个工作方案，让企业自己的职员也参加到该项目之中。

让企业自己的职员在与外部顾咨询一起工作的目的不仅仅是让他们学习到有关信息化的有关知识、技能等，而是因为今后要有一个推进信息化的核心团队，因此要从有关部门中选择那些将成为以后核心人员的成员参加信息化规划项目。

慎选合作伙伴企业和IT厂商的合作专门像是找对象。

如果在恋爱期间将自己的弱点掩盖起来，那么在结婚后必定会暴露出来。

西方有句俗语讲：“Easy come easy go”，好莱坞的许多电影明星的婚姻差不多上以闪电般的宣告开始，以不幸的离婚收场。

企业在实施信息战略时与IT厂商的合作看起来也是如此。

在经济学上，企业与IT厂商在信息化方面所把握的知识是不对称的，而双方又要在建立合约的基础上进行合作。

从企业的角度来讲，由于把握的信息技术知识远远少于IT厂商，因此面临的风险是无法判定请哪个开发商为他开发系统最合适。

这时，他只能按照开发商过去的业绩，或者同行业企业的介绍，或者按照某些信誉方面的认证来判定开发商的实力。

然而，这些信息和信誉方面的认证并不能提供法律上和技术上的保证。

即使企业选择的开发商是有实力的，但如果开发商有利润更大的项目，为了自身的利益，他也可能不为企业提供良好的开发服务。

这也确实是讲：代理人可能在损害托付人利益的前提下实现自己的效用最大化。

这时企业的咨询题是无法操纵开发商，因为在整个项目实施过程中，他与开发商的知识处于不对称状态，因而无法了解和操纵开发商的工作状态。

从开发商的角度来讲，尽管从把握信息技术知识的角度来讲处于有利的地位，然而其风险在于能否在合约规定的条件下真正完成用户托付的任务。

从现实情形来看，由于许多项目无法在事前详尽地讲明，开发商往往为了拿到项目就给与过高的承诺，结果却只能交出一个低质量的系统。

另外，企业在与开发商合作的过程中，通过对信息化的逐步了解，也会越来越明白得自己的需求。

这时，企业有可能持续提出新的要求，也确实是托付人不顾代理人的能力和其他条件的约束，持续提升对代理人的任务要求，如此代理人也无法实现起初的承诺。

因此，通过严格和详细的合同条约来约束双方的行为，是一种必要而有效的方法。

找到了理想的IT合作伙伴后，签订一份条款严格的信息化合同也是十分必要的。

通常在一份信息系统项目合同中，应该对信息化的目标、系统实施的日程打算、甲乙双方在实施过程中的权益与义务、项目实施中的具体任务分配，以及实施后的系统支持爱护、人员培训等事项做出清晰的规定。

例如，项目做到什么状态确实是完成了？这要在项目实施目标中明确规定。

在项目实施过程中，项目小组是如何样组成的？开发商要向企业提供哪些报告和资料？企业对开发商的调研要提供哪些支持？双方关于对方的商业隐秘有哪些保密义务？这些都需要在“权益与义务”中予以详细规定。

信息化合同尽管在起草时专门费劲，然而一旦双方达成了共识，就为今后的工作打下了良好的基础，双方的合作就有所依据，推诿扯皮的情况就会少了专门多。

因此，花一些时刻和心血来做这项工作是专门值得的。

在合作的过程中，最理想的情形是设计一种鼓舞机制，使得双方能够自觉地配合对方达到合作的目的。