工程公司核心技术能力建设管理优化[1]

工程公司核心技术能力建设管理

优化实施方案（报批稿）

一、基本定义

企业核心能力：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。

核心技术能力：是企业通过特有的技术要素和技能或各种要素和技能的独特的组合来创造具有自身特性的技术，以产生稀缺的、不可模仿的技术资源(包括技术和知识等)的企业能力。

二、现状与不足

工程公司核心技术能力建设（以下简称“能力建设”）统一归口管理开始于2010年年初，根据总经理部的统一部署和安排，CED科技开发处承接了该项管理任务，编制、审批出版了《工程公司核心技术能力建设实施管理方案》。根据该方案，目前基本完成了第一阶段“启动和实施”目标，正在实施“引领、发展和部署”及向“规范化常态化管理”阶段推进。

通过初步识别，工程公司现阶段的核心能力主要包括以下三大方面：科技创新、市场经营、项目管理。其中，核心技术能力主要包括以下四个领域：工程设计、工程采购及设备成套、施工管理和调试启动。经过几年的努力，工程公司依托CPR1000系列机组的建设和培养，

已初步形成了CPR1000自主设计（翻版设计加改进）、自主设备采购和成套、自主建造和自主调试能力。从长远看，公司今后能力建设的重点将逐步从CPR1000全面核心能力建设转变到CPR1000核心短板能力建设（如：堆芯设计、抗震分析和抗震设计能力等）以及AP1000的核心技术能力建设，逐步解决公司重大核心技术能力短板和不足，为公司未来发展战略和重点发展方向提供技术支撑。

2010年，公司能力建设重点在E、P、C、S四大板块开展，重点采取了接受四大板块公开申报、组织集中评审、季报报告制度，专家评审验收和产值激励等粗放型管理模式。因为产值导向，各业务中心为了争取更多产值激励，申报项目时缺乏统一规划考虑，忽视了能力建设项目发展的轻重缓急，不利于核心技术能力的重点培养和机制形成。总的来说，在能力建设的管理过程中存在如下不足：

①、核心技术能力建设重点不突出；

②、操作流程不完善；

③、能力建设的系统性、持续性差，不能成体系持续的推动；

④、与科研项目及日常工程业务存在不同程度交叉、重叠；

⑤、考核指标模糊，可操作性不强；

⑥、在一定程度上造成了人力资源成本浪费等。

根据公司“三分改革”的最新要求，科标及能力建设专项任务管理方式确定采取“按照科研研究成果的价值进行激励，并按照年初课题评审的经费和人力投入进行量入为出、总额控制”方式，也即科标不下达产值，在保障科研投入基础上，以科技成果为导向，以公司各

部门科技创新任务完成情况为依据对科技创新进行额外的专项激励。与科研、标准不同的是，能力建设不具备明确的科技成果价值直接导向，而应考虑是否按期、保质保量完成了公司核心技术能力短板建设，是否形成了公司技术核心竞争力作为激励的主要参考依据。

三、管理优化总体思路

以《工程公司核心技术能力建设实施管理方案》为管理基础，根据公司PBA最新要求，总师办从2012年起不再以产值形式激励，改为以成果为导向的“货币化”激励（能力建设以补重大技术能力的短板为基本导向），拟对公司能力建设项目实施课题化全流程管理，成体系开展核心技术能力建设；对各业务中心施行分级评审、限额申报、优化考核、加大激励的管理举措。因此，能力建设项目总的管理原则是：课题化、体系化、突出重点、优化考核与加大激励。

课题化：就是将能力建设项目以课题的形式表现，按照课题管理的流程全周期跟踪管理，即能力建设课题申报、评审、签订任务书、过程监督、年度评审、结题验收和考核激励全流程课题化管理。

体系化：就是以EPCS各板块为单位，以公司战略发展规划和能力建设体系表为基础，成体系的梳理和开展能力建设，以课题树的形式，分能力建设总课题和子课题的形式表现（点和面结合），体现能力建设的系统性和体系性。

突出重点:主要是突出解决公司重大核心技术能力短板，满足公司重点发展方向的核心技术能力需求。

优化考核与加大激励：量化年度考核指标，明确年度能力建设任

务与重点，通过科学测定综合能力建设的人力投入，来计算对EPCS 各板块的能力建设激励。

建立公司核心技术能力建设整体框架及体系的完善与升版，以整体框架与体系为基础，成体系地开展能力建设管理工作，鼓励各业务中心成体系的开展能力建设项目（如：集团正在组织编制的AP1000能力建设专项规划、上海分院正在实施的AP1000专项科研、依托AP1000引消吸的技转平台系统开展能力建设等）；在能力建设激励中突出重大和短板能力建设项，逐步建立能力建设总激励递减并趋于平衡的机制。

四、能力建设与科研标准课题管理的差异比较

与科研、标准课题的管理不同点对比如下：（流程基本一致，在原则和方法上有少量差异）

类型科研项目标准项目能力建设项目

申报依据根据《科技规划》和《年度科标指

南》，集中申报依据公司战略发展规划、EPCS各板块能力建设体系表。

申报数量无要求限额申报课题周期1－3年

课题负责人具备课题组织协调能力，无原则性

要求各业务中心主任工程师以上牵头开展核心技术能力建设项目申报、执行、统筹

评审原则和要求创新性、产品或流程标准化、具备

知识产权等成果特性。对预期成果

和经费预算严格把关。

补短板、提升核心技术能力；

根据公司新的发展方向来提

升能力。在评审阶段，要对

人力投入数严格把关。在任

务书阶段，必须设置可量化

的年度考核指标。

评审方式专家评审

立项方式签订任务书

经费预算按照科研预算科目申报经费预算，

最终审批经费以专家评审结果为

准。CBS建立到每个课题。

课题负责人负责经费的申请和使

用管理。在各板块统一设置公共管理费，仅支持能力建设过程中产生的差旅、调研和评审会议经费。不在立项申报书中体现经费预算。详见说明⑤。

跟踪检查季报、检查、抽查、验收、激励课题调整依据课题调整流程处理。

课题验收以任务书约定的成果进行评价；

考核激励1、对象：组织+个人

2、计算依据：以投入的年度折算

业务量来作为计算参数。1、对象：组织

2、计算依据：以专家评定所需的人年数（人月数）来作为计算参数。

说明：

①、2012年的能力建设课题数确定原则。依据2011年能力建设产值合约的比例来确定EPCS各板块的能力建设课题上限数量比例，原则上每年进入核心技术能力建设项目总数量≤20个，并呈逐年递减并趋于平衡态势。综合考虑专家评审的淘汰率，对各板块限额申报的能力建设课题数设置一定冗余，冗余度50%（即原课题申报数的150%）。

②、各板块能力建设人力投入限制原则。对各板块的能力建设人力投入设置上限比例，原则上各板块每年度能力建设人力投入不得超过本板块总人员数的8%，并且本年度能力建设人力投入比例不超过