第五届全国管理案例精英赛华东一区比赛案例
第五届IMA大赛案例(中文版)
穆尔德公司：降低有毒物质应用的备选战略穆尔德公司始建于1922年，创始人为威廉姆·穆尔德二世，他是马萨诸塞州弗兰明翰的运输大亨之子。
为了追求木制品制造行业的财富，威廉姆离开了弗兰明翰，搬到了西马萨诸塞州居住。
过去几十年以来，穆尔德公司主要从事增值木制产品的制造，例如细磨木材、木门和专门的木制造型。
在二十世纪五十年代，威廉姆将穆尔德公司的产品线扩展，包括了专门进行体育场座椅生产的座椅部。
威廉姆一直经营公司，直到二十世纪七十年代退休。
他的女婿，威尔逊·雅各布接手公司，成为总裁。
威尔逊·雅各布扩大的公司规模，由四个分部组成。
座椅部最终成为公司最大，并且最盈利的部门。
威廉姆·穆尔德二世和他的继任者，威尔逊·雅各布，都认为环保管理的费用对于企业来说是一个负担，它降低了盈利，并且阻碍了新厂房和设备成本的积极投入。
然后，工业环境已经经历了变化，在新英格兰地区，环保活动越来越活跃。
最近的一篇新闻稿让穆尔德公司警醒: 一个与当地报社和其他地区性环保组织有密切联系的社区环保活动小组已经开始调查穆尔德公司。
不久，当地的报纸就登出了一则首页新闻，报道了穆尔德公司的有毒物质排放清单（TRI）的数据和他们的环境影响。
1雅各布最终雇佣了在环保领域有多年经验的特里·威尔伯为全职环境经理。
威尔伯接受了多年以来一直是几位工程师在业余时间进行的工作，并且设定了“在环保经费保持在合理范围内”保证环保合规的目标。
考虑到显著的环境风险，威尔伯意识到该目标将较难达到。
政府不断地给予更多的压力，而来自利益相关方的声音也越来越多。
此外，马萨诸塞州的有毒物质应用降低法案（TURA）的指导方针要求积极地采取避免污染的方式，这要求那些有前瞻性的公司要不断推出战略可行性计划。
2在接受了新任命不久，威尔伯从座椅部和公司服务部抽雇员建立了环境、健康和安全小组（EH&S）。
该小组的核心成员主要来自座椅部和公司服务部（请参见图1的组织结构图），包括威尔伯自己，公司财务总监宾翰姆和成本会计葛莱姆斯。
第五届全国管理案例精英赛美的u净解析
第一部分：引言1. 背景介绍近年来，全国各大高校、企业和研究机构都积极参与管理案例的研究和竞赛活动，这不仅有助于加强实践能力，提高综合素质，也为探索创新管理方法提供了评台。
在这样的背景下，第五届全国管理案例精英赛成为了广大管理学者和实践者的焦点。
2. 比赛介绍第五届全国管理案例精英赛是由我国管理科学学会主办的一项重要学术赛事，旨在鼓励管理案例的撰写、共享和实践，提高管理者的决策能力和组织管理水平。
该比赛也承载了推动管理学研究与实践相结合的使命，成为了管理领域内的一场盛会。
第二部分：参赛案例介绍3. 参赛案例的主题本届管理案例精英赛的主题围绕“美的u净”的发展与创新，选题范围包括但不限于组织结构创新、管理模式创新、营销策略创新、品牌传播创新等。
4. 参赛案例的选题内容参赛案例选题多样，内容包括美的u净在产品研发上的创新，服务模式上的创新和市场推广上的创新等。
案例撰写者需要深入挖掘相关领域的发展趋势和问题，透过案例展现出美的u净在市场竞争中的独特发展之处。
第三部分：案例分析与评价5.案例分析参赛案例对美的u净的发展历程、核心竞争力和未来发展进行了多维度的分析，通过案例作者的深入调研和数据分析，深刻阐明了美的u净在行业内的独特优势和市场地位。
6.案例评价评委团团队将从案例的深度、广度和可操作性等多个方面进行综合评价，选出在管理案例创新领域中最具影响力的一些案例，以鼓励更多学者和企业进行案例研究和实践探索。
第四部分：赛事成果展望7. 赛事成果通过这次管理案例精英赛，将有助于提高全国管理学者、企业管理者和学生的管理案例教学和研究水平，推动学术创新和管理实践的结合，促进管理科学的理论与实践。
8. 展望未来希望管理案例精英赛这样的评台可以进一步拓展，促进更多的行业和企业参与，推动管理案例在实践中的应用和推广，为我国管理学的发展注入新的活力和动力。
结尾：在全国管理案例精英赛上，美的u净成为了研究和探索的焦点，也为广大管理学者和实践者提供了一个交流互动的评台。
第五届公共管理案例大赛案例大赛获奖
第五届公共管理案例大赛案例大赛获奖随着社会的不断发展，公共管理领域的重要性日益凸显。
为了鼓励和促进公共管理领域的创新与发展，第五届公共管理案例大赛于近期在北京成功举办。
此次大赛共有来自全国各地的千余份案例参赛，经过激烈角逐，评选出了一批优秀的获奖案例。
以下将结合具体案例内容，对其中的优秀获奖案例进行介绍和分析。
一、优秀获奖案例一：“智慧城市建设中的数据治理”此案例以智慧城市建设为背景，探讨了在大数据时代背景下，城市管理者在数据治理方面所面临的挑战与机遇。
案例围绕城市数据的收集、存储、处理和应用展开，通过分析实际案例，提出了一系列切实可行的数据治理方案。
结合区块链技术对城市数据进行安全可控的存储和传输；通过人工智能技术对大量数据进行分析和挖掘，为城市管理决策提供科学依据等。
该案例在深入剖析智慧城市建设中的数据治理问题的也提出了有价值的解决方案，对实际工作具有积极的指导意义。
二、优秀获奖案例二：“政府公共服务评台的建设与应用”该案例选题热点明确、问题具体，深入剖析了政府公共服务评台的建设与应用问题。
案例对政府公共服务评台的背景、现状进行了深入研究，并结合实际案例，提出了一系列切实可行的建设和应用方案。
通过整合各部门的信息资源，建立统一的政府公共服务评台，实现政府各部门间的信息共享和协同办公；通过移动互联网技术，建立便捷高效的上线政务办理系统，提高政府服务效率等。
该案例在探讨政府公共服务评台建设的也着眼于其应用和效果，对于提升政府服务水平具有积极的推动作用。
三、优秀获奖案例三：“城市交通管理中的智能化技术应用”该案例围绕城市交通管理中的智能化技术应用展开，通过对智能交通系统、交通大数据分析等技术的研究和实践，探讨了如何利用智能化技术解决城市交通管理中的难题。
案例深入剖析了智能交通系统在交通管控、出行服务等方面的应用，探讨了交通大数据分析在交通优化、拥堵缓解等方面的实际效果。
该案例在结合实际案例的基础上，提出了利用智能化技术进行城市交通管理的具体路径和措施，具有一定的实践指导意义。
全国管理案例精英赛2018华东一区第一天晋
全国管理案例精英赛China management case competition第六届全国管理案例精英赛（2018）华东一区(第一天)晋级赛一、比赛时间：2018年7月7日上午08:00二、案例材料（本案例来源于中国管理案例共享中心，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
）转“危”为“机”：宇通校车领导品牌创新之路0.引言2018年3月20日，全国两会在万众瞩目中胜利闭幕。
“品质革命”、“三大攻坚战”、“一带一路”、“供给侧结构性改革”、“精准脱贫”……一系列关乎民生民情、国富民安、改革发展的“热词”，迅速迸发出惊人的感染力和号召力，为实现中国梦指明了前进方向。
傍晚的人民大会堂雄伟壮阔，万道霞光洒在黄绿相间的琉璃屋檐上，将巍峨的大会堂从天空中勾勒出来，形成一道庄严绚丽的风景，来自祖国各地的与会代表，纷纷拿出手机，将这伟大而神圣的时刻定格在历史的长河中。
宇通集团“掌门人”汤玉祥总裁匆匆从人民大会堂走出来，美丽的夜景并没有让他驻足，穿过前广场，汤总径直走向了开往机场的专车。
本次大会他提交了《关于加大校车推广力度，有效保障孩子上下学安全的建议》的议案，这已经不是汤总第一次在两会上呼吁国家重视校车问题，早在2011、2012年他就提交过“加大校车推广力度”的相关议案。
近年来，校车安全事故的频频发生，像一根利针，刺痛社会公众的神经。
在校车安全领域，宇通既是先行者、号召者，同时也是践行者。
从2005年率先在行业内专注校车研发，到2006年发布国内第一款专用校车；从2008年推出第一辆“大鼻子”校车，到2010年参与我国首部校车标准制定；从2011年两会首次提出推广校车议案，到2012年首例通过校车正面碰撞测试、首家参与“开往春天的校车”公益活动，并发布国内首款幼儿国标校车“小钢侠”；从2015年通过“袋鼠行动”推出安全大讲堂，到2017年第三代校车问世，再到2018年三提校车推广议案……宇通始终以切身行动，为学童安全贡献着自己的一份力量，也推动着中国校车事业不断向前发展。
全国管理案例精英赛
全国管理案例精英赛赛事简介2013 年 1 月 19 日，第四届“中国管理案例共享国际论坛”在海口举行，期间召开案例中心主任联席会议，由全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会(全国 MBA 教育指导委员会)、中国管理案例共享中心、全国各大院校管理案例中心共同发起成立“中国管理案例中心联盟”，在联盟成立的第一次会议上，全体会员单位达成共识，认为举办全国性管理案例大赛是非常必要的。
首届全国管理案例精英赛于 2013 年 3 月启动，历时六个月，全国 52 所院校近 300 支队伍报名参赛。
全国总决赛由华东师范大学承办,2013 年 9 月21 日在上海举办。
全国共设八个分赛区，分别由北京科技大学（北京地区）、南开大学（华北区）、大连理工大学（东北区）、南京大学（华东一区）、苏州大学（华东二区）、汕头大学（华南区）、中南财经政法大学（华中区）和西南财经大学（西部区）承办。
12 支队伍成功晋级全国总决赛：北京科技大学、对外经济贸易大学、中国民航大学、大连理工大学、南京大学、浙江大学、华东理工大学、广东财经大学、中南财经政法大学、西安交通大学、华东师范大学和台湾科技大学。
首届全国管理案例精英赛（2013）第二届全国管理案例精英赛于 2014 年 4 月启动，历时五个月。
全国共有 68 所院校 352 支队伍报名参赛。
全国总决赛由北京科技大学承办，2014 年 9 月21 日在北京举办。
全国共有九个赛区，分别由北京航空航天大学（北京一区）、北京交通大学（北京二区）、哈尔滨工业大学（东北区）、华东师范大学（华东一区）、中国科学技术大学（华东二区）、广东财经大学（华南区）、江西财经大学（华中区）、四川大学（西部一区）和重庆工商大学（西部二区）承办。
经过激烈的角逐，有 16 支队伍成功晋级全国总决赛：北京航空航天大学、北京师范大学、中国政法大学、北京交通大学、哈尔滨工业大学、华东师范大学、苏州大学、中国科学技术大学、浙江大学、江西财经大学、广东财经大学、湖南大学、四川大学、西安交通大学、北京科技大学和大连理工大学。
管理学案例分析题答案
案例分析题1、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
刘总感到很困惑。
要求：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?答：(1) 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要制订出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
根据目标管理的基本思想和实施程序，刘总犯了以下几方面的错误：①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。
②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。
③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。
④没有鼓励下属自我管理、自我控制。
⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。
（2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：①要有一套完整的目标体系。
目标的制订必须是一个上下级共同参与、反复协商的过程。
不是由上级独自决定的。
制定的目标不要过高或过低。
一般目标要略高于执行者的能力水平。
②组织实施。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。
③反馈绩效，检验结果。
对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。
第5届中国最佳公共关系案例大赛获奖案例
第5届中国最佳公共关系案例大赛获奖案例内部资料注意保密第五届中国最佳公共关系案例大赛获奖案例集蓝色光标朱浩汇编2003.10.18目录一、从“危机”到“商机”----中美史克PPA事件危机管理案例二、感性主题与策略传播----玉兰油香氛活肤沐浴乳营销公关案例三、“软件巨擘资本骄子”---用友软件A股上市财经传播案例四、“时、空、安、静”---奥迪A8新产品上市案例五、联想液晶电脑上市营销案例六、相约世纪坛，与HiD对话----TCL HiD大型活动案例从“危机”到“商机”--中美史克PPA事件危机管理案例一、PPA事件背景中美史克天津制药有限公司是一家现代化合资制药企业。
自1987年10月投资建厂以来，年生产能力23亿片（粒、支）。
其代表产品肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康得、百多邦等在中国已家喻户晓。
其中康泰克为支柱性产品，年销售额在6亿人民币左右。
美国一项研究表明，PPA（即苯丙醇胺），会增加患出血性中风的危险。
2000年11月6日，美国食品与药物监督管理局（FDA）发出公共健康公告，要求美国生产厂商主动停止销售含PPA的产品。
中国国家医药监督管理局（SDA）于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，与美国FDA所发健康公告仅隔10天，并且是以中国红头文件的形式发至中国各大媒体。
在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美天津史克制药有限公司生产的康泰克和康得两种产品。
康泰克进入中国市场已有11年历史，由于其独特的缓释技术和显著的疗效，在国内抗感冒药市场具有极高的知名度，可谓家喻户晓。
中国SDA通告一出，顿时引起社会的极大关注。
媒体争相报道，经销商纷纷来电，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。
中国环球公关公司受中美史克天津制药有限公司的委托，迅速启动危机管理工作系统，通过实施危机期间的媒体关系管理方案，有效控制并处理了由PPA事件引发的重大危机，有效保护了品牌，更为史克重返感冒药市场奠定了良好的舆论基础。
管理学案例-顺驰：一匹被速度
对未来企业的启示与借鉴意义
顺驰案例对未来企业的发展具有重要 的启示意义。企业应充分认识到高速 发展带来的风险和挑战，并注重加强 内部管理、人才培养和风险控制等方 面的工作。
管理学案例-顺驰一匹 被速度
• 公司背景与发展 • 顺驰的管理模式 • 顺驰的竞争优势与挑战 • 顺驰的失败原因与教训 • 案例总结与反思
目录
01
公司背景与发展
公司成立与初期发展
01
顺驰公司成立于1994年，初期主要从事房地产中介 业务。
02
在1990年代末，顺驰开始涉足房地产开发，并逐渐 扩大业务规模。
• 随着国家对房地产市场调控政策的加强，顺驰的债务问题逐渐暴露。
• 2008年，顺驰面临资金链断裂的风险，公司经营陷入困境。 • 为了应对危机，顺驰采取了出售资产、寻求外部融资等措施，同时调整战略方向，重新聚焦核心业务。 • 通过以上三个阶段的描述，可以看出顺驰公司的发展历程充满了速度与激情。然而，在追求高速发展的过程中，公司忽
资金链断裂
由于扩张过快，顺驰的资金链出现问题，无法满足 正常运营的需求，导致企业陷入困境。
管理缺失
顺驰在快速扩张的过程中，忽视了内部管理 的重要性，缺乏有效的内部控制和风险管理 机制。
管理失误与决策错误
战略定位不清晰
顺驰在发展过程中，没有明确自身的战略定位和核心竞争力，导 致企业在市场竞争中迷失方向。
在决策过程中，顺驰重视风险评 估，对各种可能出现的风险进行 充分预测和准备。
人力资源策略
第五版管理学课后案例分析题答案..PPT
案例讨论：总经理的助理
• A公司总经理鉴于开支失去控制，请来一位年轻 有为的合格会计师，作为他的助手。此人曾经在 一个大的公用事业公司负责内部审计部门的工作。 总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性， 要求他帮助解决。
• 新助手召集一批高级工业工程师、财务分析人员 以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业 的优秀生，开会讨论。在摆开公司的问题之后， 指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售各 部门的开支问题。
• 所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但 能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年 了，“跳槽”的决定又谈何容易。
• 问题： • 1、请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体
现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境 作一分析。
• 2、如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作， 你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所 看重的激励?请说明理由。
• 雇员只要遵守少量的规章制度，监督较松，因为 管理当局相信他们会努力工作，而且是值得信赖 的。管理当局关心高生产率，但他们更相信高生 产率来自正确地对待员工。该公司因良好的工作 氛围而享有盛誉，公司也为此感到自豪。
• 工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队 成员跨越职能和权力等级进行交流。雇员对团队 间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目 标，发放红利的基础是取得的成就。此外，雇员 在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。
■ 从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否 适应工作的要求；
■ 改善组织沟通； ■ 建立规范的绩效考核方案，以减少不确定性； ■ 如果工作枯燥或超负荷，可以考虑重新设计工作内
容或降低工作量； ■ 采用一些能够减轻压力的放松技术，如深呼吸、做
形体操、体育锻炼等。
MBA中心学年工作总结
MBA中心学年工作总结2022学年，MBA中心在管理学院党政领导下，在全体工作人员共同努力下，在第十三届和第十四届MBA联合会主席团成员密切配合下，经过全体师生共同努力，在以下方面取得了明显成绩：(1)2022年9月份迎来了583名MBA新生，这是XXMBA历史上招生人数最多的。
为迎接新生入校，MBA中心全体工作人员齐心协力，在暑假尚未开学之际就着手准备工作。
开学典礼和入学教育除了传统内容之外，专门安排了一天时间的拓展训练，以使学员迅速融入MBA大家庭。
此活动受到学员极大好评。
(2)2022年6月-8月份，MBA中心经过充分调研、多次讨论和广泛征求意见，修改和完善了XXMBA培养方案，并从2022级开始实施。
制定新方案的主要依据是社会需要、国家战略、学员特点、管理学院优势等。
新方案特点：一是按照模块化设置必修课;二是优化必修课程;三是增加新的培养方向;四是加大实践课程;五是实行小学期制。
经过一学期的实践，新方案效果很好。
当然，在实施过程中也存在巨大困难。
(3)2022年11月中旬，MBA中心集中开展了为期两个周的学生实践活动周，17级学生的必选活动是演讲大赛，16级学生的必选活动是辩论大赛。
每一个班级都精心组织、各显其能，内容丰富、形式缤彩纷呈。
各个班级的自选活动更是内容多样，极具创新，但都健康向上。
活动结束后，MBA中心与联合会及时召开了总结大会，以便总结经验和找出不足，以进一步完善学生实践活动周。
通过实践活动周，极大地提升了学员的沟通能力、演讲能力、组织能力以及团队合作意识等。
(4)2022年10月份，在个人申请、同学推荐、MBA中心审核和广泛征求意见以及竞选基础上产生了第十四届MBA联合会主席团成员。
新的主席团成员结构合理、分工明确、干劲十足，以最快速度进入了角色和开展了卓有成效的工作。
从近几个月的工作情况来看，本届联合会成员是称职的，是值得MBA中心和全体学员信赖的。
(5)2022年6月份MBA中心组织了全国管理案例精英赛校园突围赛，每一个班级都积极参赛，认真分析案例和进行演讲演练，最终MBA1611班“薛定谔的猫”队获得团体一等奖。
管理学基础(第五版)案例分析题参考答案
管理学基础（第五版）案例分析题参考答案案例背景本案例讲述了一家名为XYZ公司的汽车制造公司在面临市场竞争激烈、经济不景气的背景下，如何通过管理策略的调整来提高其竞争力和盈利能力。
该公司在过去几年里一直处于亏损状态，市场份额逐渐下滑，而且产品质量、生产效率等方面也存在问题。
XYZ公司的高层管理团队希望通过案例分析和对管理学基础原理的应用，寻找解决这些问题的方法。
案例分析在分析该案例之前，我们先来回顾一下管理学基础的相关概念。
1. 管理学基础概述管理学基础是研究组织中如何有效地进行管理的学科。
它涉及到组织的结构、人力资源管理、生产运营、市场营销等各方面内容。
在指导管理实践中，管理学基础提供了许多基本理论和方法。
2. SWOT分析SWOT分析是一种常用的分析方法，用于评估组织内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过对这四个方面的分析，可以帮助组织制定合适的战略和决策。
3. 五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的，用于分析一个行业的竞争力。
模型中包括了供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内的竞争程度。
4. 资源基础理论资源基础理论认为，组织的核心竞争力源于其独特的资源和能力。
通过有效地利用和整合这些资源和能力，组织可以在竞争中获得优势。
5. 价值链分析价值链分析是通过将企业的主要业务活动划分为一系列的环节，从而分析企业如何创造价值的方法。
通过分析各个环节的价值创造和成本支出，可以帮助组织找到提高效率和降低成本的方法。
6. 波士顿矩阵波士顿矩阵是一种常用的产品组合分析方法，用于评估企业产品在市场上的相对竞争地位和增长潜力。
根据产品的市场份额和市场增长率，可以将产品划分为不同的分类，包括明星、问题儿童、金牛和瘦狗。
7. 绩效评估绩效评估是对组织绩效进行评价和管理的方法。
通过制定合适的绩效指标和评价体系，可以帮助组织了解自身的竞争优势和改进空间。
案例分析解答基于以上管理学基础的概念和方法，我们可以对XYZ公司的情况进行分析和解答。
管理案例库
管理学案例库第一部分计划职能案例1 有关预算的小故事案例2 乔森家具公司五年目标案例3 开发新产品与改进现有产品之争案例4 目标管理案例5 通用电气：战略计划的制定与演变案例6 金城集团的海外发展案例7 金山公司的产品战略案例8 康佳：跨地区经营的典范案例9 康佳：开放型渐进式国际化 .案例10 远交近攻的通用汽车案例11 中兴通讯的战略设计案例12 海尔：中国企业多元化经营的成功典型案例13 TCL ：新行业选择策略案例14 春兰：无关多元化案例15 海尔的腾飞案例16 四通的多元化经营之路案例17 乔森家具公司五年目标案例18 高瞻远瞩案例19 好猎者案例20 拾鸡者第二部分组织职能案例1 三九企业的组织设计与变革 .案例2 英特尔的创新理念案例3 日本A 企业提高工人协调技能案例4 迪斯尼的成功——企业文化的力量案例5 沉浮巨变蒙妮莎案例6 以人为本：爱立信中国公司 .案例7 生生不息的华为文化案例8 职介所的难题案例9 麦当劳经理的成长案例10 “大通曼哈顿”的智力投资案例11 丰田公司的“内幕”案例12 源远流长的古井文化案例13 武钢的战略与结构案例14 西安杨森：文化是魂案例15 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌案例16 鼎立建筑公司案例17 联想——中国第一个学习型组织案例18 接吻青蛙案例19 经营决策案例20 联想的组织结构选择案例21 联想集团案例22 巴恩斯医院案例23 考核不会让你吃惊案例24 李佳的工作调动案例25 请假案例26 如有人问：轮胎可以做什么？ .案例27 黄金台招贤案例28 王珐鉴才案例29 龙永图选秘书案例30 神偷请战案例31 且慢下手案例32 动物园的骆驼案例33 各就各位案例34 李世民背后的女人案例35 老总挨批案例36 索尼的内部跳槽案例37 日立“鹊桥”案例38 鲶鱼效应案例39 捕鼠之猫案例40 挑水别忘了挖井案例41 两头鸟案例42 黑带的真义案例43 招聘中的一次意外案例44 木桶的容量第三部分领导职能案例1 把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验案例2 大学生做股长案例3 先锋公司的沟通制度案例4 3 Ｍ公司的创新经验案例5 苹果电脑的创业历程——团队力量的见证案例6 达纳公司：一个非凡的记录 .案例7 招牌设计公司的经营管理案例8 通用电气的“情感管理”案例9 一个成功企业家的难题案例10 餐馆的困境案例11 思丹雷电气公司的日式管理 .案例12 新闻记者出的佐佐木明案例13 王厂长的等级链案例14 分权问题案例15 授权的障碍案例16 张经理的沟通经验案例17 处理投诉案例18 麦迪逊手套公司案例19 “3+1”公司案例20 古木与雁案例21 逆旅二妻案例22 以柔克刚案例23 子贱放权案例24 县令买饭案例25 林肯“独断”案例26 三只鹦鹉案例27 平衡管理案例28 惠普的敞开式办公室案例29 肯德基的特殊顾客案例30 都是玩笑惹的祸案例31 拍头决策案例32 不辩而明案例33 知雄守雌案例34 置身事外案例35 选择越多越好？案例36 通用电气的全员决策案例37 总裁的公文夹案例38 通天塔案例39 小宏的裤子案例40 V 型飞雁案例41 天鹅、狗鱼和虾案例42 乐观的拿破仑案例43 表演大师案例44 卡特总统揽责案例45 巨鹿决战案例46 邻人遗斧案例47 不要“吓”我案例48 太宗忘事案例49 宰相肚里能撑船案例50 楚王断带案例51 镏铢必较案例52 仇人宰相案例53 没有靠背的椅子案例54 宰相教子案例55 纠正君过案例56 庄王禁欲案例57 以贱为本案例58 总裁降薪案例59 齐景公射箭案例60 陈阿土的影响力案例61 商鞅守诺第四部分激励职能案例1 GE 公司的员工激励机制案例2 IBM 如何留住最好的人才案例3 IBM ：电脑帝国的企业文化案例4 怎样对待李东的迟到案例5 亨利的烦恼案例6 平安机械公司的员工由走到留 . 案例7 聘不聘高薪人员案例8 职工积极企业生辉案例9 最高层次的人本管理——IBM案例10 北美工具公司的启示案例11 张平的困惑案例12 “洛佩斯”之争案例13 摩托罗拉：“肯定个人尊严”案例14 美国西北航空公司的职工持股 . 案例15 上海浦东大众公司的职工持股运作案例16 华东输油管理的激励方式案例17 替代胡萝卜的尴尬案例18 结合前面的案例进一步讨论分析案例19 赵副厂长该怎么办案例20 看球赛引起的风波案例21 表扬引起的争论案例22 两熊赛蜜案例23 一日厂长案例24 诸葛亮挥泪斩马谡案例25 本性难移案例26 牛草高旋屋檐上案例27 没有吃完的牛排案例28 富弼拒赏案例29 士为“赞赏”者死案例30 鸭子只有一条腿第五部分控制职能案例1 客户服务质量控制案例2 甲级烟车间的“点检制”案例3 巴林银行的财务监管漏洞案例4 东北制药集团VC 项目分析案例5 世界最大的金融丑闻：住友事件案例6 疯狂扩张的代价案例7 联合邮包服务公司的科学管理 .案例8 多川博的锦公司的管理对象 .案例9 哈勃望远镜案例10 关于“文件核算制”案例11 电子监控案例12 货物损失后的处理案例13 生产国家淘汰农药案例14 这一案件的责任承担者是谁 .案例15 这则广告该不该登案例16 销售“疯人果”案案例17 为了企业的信誉案例18 “抗癌大王”虚假广告案案例19 退鞋风波案例20 应该谁付打车费案例21 关玲错了么案例22 令出必行案例23 决堤一定修堤吗？案例24 会议成本分析制案例25 扁鹊三兄弟案例26 逃离高笼的袋鼠案例27 蝴蝶效应案例28 分粥制度案例29 厨房失火第六部分综合案例案例1 CZ 管理学院案例2 YC 钢绳厂案例3 RM 机械厂-- 国有企业的现状与出路何在案例4 吉列感应刮胡刀案例5 Yellowtail Marine 案例案例6 市场竞争中“蓝巨人”的“三起”与“三落”案例7 瑞星读《甲申三百年祭》案例8 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例9 新华制药ERP 应用分析案例10 肯德基在中国案例11 通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例12 海尔的文化战略与理念营造 .案例13 不断翻新，领先潮流—美国吉列公司的技术创新案例14 黄浦江畔的曙光—上海纺织控股集团的制度创新案例15 直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例16 163 情结案例17 澳柯玛：惊喜与担忧案例18 八佰伴破产：淘汰超市时代的到来案例19 百货公司：谨慎行事案例20 亚马逊（Amazon ）的奇迹案例21 家庭小超市的成功之道案例22 梅兰书店：梅兰梅兰我爱你 .案例23 石化工业大并购：BP 并购莫科案例24 香江龙虎斗：会德丰收购战 .案例25 长城高级润滑油公司的竞争策略案例26 长虹：稳居第一后开始多元化 .案例27 北京A 厂CIMS 的成功应用案例28 思科购并概念案例29 中国银行兼并重组第一浪案例30 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关案例30 跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国案例31 东方通信力塑市场新形象案例32 企业家：技术创新的主角案例33 福特：几度轮回案例34 高露洁持续发展之道案例35 格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里案例36 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道案例37 没有海尔的世界是什么样的 .案例38 海尔集团的跨国发展战略案例39 香港银行信用卡业务的营销策略案例40 连锁经营的经典：麦当劳案例41 君安投资入主申华实业案例42 “康师傅”快马夺神州案例43 影像柯达案例44 艾科卡危难中拯救克莱斯勒 .案例45 肯德基二度进军香港案例46 联想的“大船结构”管理模式案例47 联想国际化的成功因素案例48 联想是什么案例49 李嘉诚父子的胜利案例50 狮王食品公司：不可思议的奇迹案例51 中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔”案例52 Microsoft ：别具一格的文化个性案例53 耐克：模仿与虚拟经营的典范 .案例54 P&G 的广告策略案例55 松下：经营之神的精髓案例56 红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港案例57 市场：技术创新的出发点案例58 默多克的债务危机案例59 礼品商店的困境案例60 闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标案例61 日产汽车：民族特色的国际化战略案例62 风云造时势：荣事达引入CI案例63 船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓案例64 舒定好在中国上市的策略案例65 四通利方引进国际风险投资 .案例66 斯沃琪：每天一个新变化案例67 随身听畅想曲：索尼案例68 TCL ：“王牌现象”案例69 而今迈步从头越：同仁堂传奇 .案例70 “世界第一”：中国VCD 军情案例71 微软霸主案例72 宝延风波：收购与反收购的情感案例73 雅虎（Yahoo ）帝国案例74 亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区案例75 伊莱克斯亲情化营销策略剖析 .案例76 瀛海威：路在何方案例77 铱星移动电话的悲怆交响曲 .案例78 大同：用电风扇打开美国市场 .案例79 宏基电脑：“第四种国际化模式”案例80 蓝点Linux—中国少年传奇案例81 美尔姿羽绒服：应能领导世界潮流案例82 哈勒尔大战宝洁案例83 北京地产新擂主案例84 三孔啤酒有限公司案例85 如此推销案例86 销售过期药品案例87 “退鞋风波”剧本案例88 一条皮带案例89 48 台焊机带来的思考案例90 明辩时势案例91 放虎不一定归山案例92 道见桑妇案例93 上善若水案例94 巨人的困境案例95 汽车旅馆：熟悉法律的重要性 .案例96 个性与生存：画廊经营案例97 纪昌学箭案例98 老外买柿子案例99 富翁的遗嘱案例100 最后的一分钱案例101 囚徒困境案例102 忍辱求安案例103 黄帝问路案例104 童言无忌案例105 森林遇虎案例106 浑沌之死案例107 效蟑之驴案例108 飞不出瓶口的蜜蜂案例109 犹太人的选择案例110 风险诱惑。
“郑明杯”第五届全国大学生物流设计大赛案例
“郑明杯”第五届全国大学生物流设计大赛案例(发布稿)2015年9月25日目录上海郑明现代物流有限公司概况 (3)案例1：冷链市场现状、国内外差异与未来趋势的分析与判断 (6)案例2: 从脆薯项目看领先的专业供应链解决方案提供商建设之路 (13)案例3: 谈生鲜电商，看郑明与京东如何“郑京全场” (21)案例4：大数据时代郑明公司的改革与机遇 (26)案例5：自贸区背景下郑明的发展之路 (31)案例6：客户财务之急，危呼？机呼？ (37)案例7：信息技术如何保障冷链物流质量与安全 (43)案例8：冷链车辆统一调度平台的优化 (52)案例9：面向生鲜电商的冷库内部设计 (56)案例10：面向90后的冷链物流企业建设 (66)案例11：西北地区冷库网络布局的探索 (70)案例12：冷链物流末端配送网络建设——面向B2B的城市配送网.75 案例13：郑明物流如何切入冷链零担物流市场 (82)案例14：打造冷链行业最有价值的品牌 (87)案例15：客户，想说爱你不容易 (94)上海郑明现代物流有限公司概况上海郑明现代物流有限公司于2011年5月正式成立。
其前身是1994年成立的上海郑明汽车运输有限公司。
深耕于冷链物流领域的上海郑明现代物流有限公司初创至今已走过20多年的历程，由单一的冷链运输商已华丽转型为将商流、物流、信息流和资金流整合为一体的供应链集成商，正朝着领先的专业供应链解决方案提供商迈进。
郑明现代物流有限公司主要从事冷链物流、汽配物流、电商物流、商贸物流、供应链金融等领域的服务。
郑明现代物流秉承“心系所托，物畅其流”的服务理念，以优质的服务、规范的管理、领先的技术和强大的资源整合能力，以每年超过50%的增长速度在中国物流业中迅速崛起。
通过郑明人的不懈努力，公司先后被中国食品工业协会授予“全国食品冷链物流定点企业”称号；被中国冷链物流联盟授予“2014年度中国冷链物流50强企业第二名”,“2014年度中国冷链物流50强企业测评活动全国第三方食品冷链物流服务商第一名”等荣誉。
中国管理案例共享中心入库案例一览表
中国管理案例共享中心入库案例一览表案例类别编号名称作者正文页数使用说明页数作者单位MKT-0001 血栓病中西医医疗中心李弘高杨 5 2 大连理工大学MKT-0002 青岛啤酒的品牌管理赵昊郄永忠 7 9 长江商学院MKT-0003 大连美罗大药厂销售渠道体系建设关辉王燕妮 9 3 大连大学MKT-0004 洞庭鱼头王刘志超何振亮等 10 2 华南理工大学MKT-0005 “成都统一”乡村市场分销运作范莉莉等 74西南交通大学MKT-0006 中国移动“动感地带”的品牌营销刁新军等 14 大连理工大学MKT-0007 浏阳花炮的出口通路突围张立 75湘潭大学商学院MKT-0008 济南广播电视信息网络中心有线数字电视营销策略选择曹洪军高松 102 山东财政学院工商管理学院MKT-0009 珠海电信局2002年小灵通业务营销策略1熊志刚2卫海英17 1 1珠海市电信局2 暨南大学管理学院1市场营销MKT-0010 大连韩伟企业集团的品牌经营之路李巍郭洪波 7 4 东北财经大学STR -0001 泰昆集团的战略规划汪克夷冯桂平等 9 2 大连理工大学STR -0002 深圳市得润电子股份有限公司许伟波刘莉 8 3 深圳大学STR -0003 LY公司在华战略转变周英男乔艳伟等 10 7 大连理工大学STR -0004 广州福美软瓷有限责任公司-陶瓷行业的蓝海吴菁黄岸 76 暨南大学管理学院STR-0005 厦门中铁四川分公司发展战略李强范瑞琛 13 7 西南交通大学经济管理学院STR -0006 安徽国贸集团的可持续性发展之路1周密2马卫民5 5 1.中国科技大学管理学院2同济大学经济与管理学院2战略管理STR -0007 SH集团并购QA铝业有限公司王千翟方 137 郑州大学商学院STR-0008 康佳的彩电发展之路曹洪军高松 9 2 山东财政学院工商管理学院STR-0009 中国远洋运输集团（COSCO GROUP）武春友傅永刚等13 1 大连理工大学管理学院STR-0010 中粮集团王国红12 1 大连理工大学管理学院STR-0011 汇美公司进入西南市场的战略井润田王艳红 4 1 成都电子科技大学STR-0012 “不锈太钢”的发展之路傅永刚胡芬17 9 大连理工大学STR-0013 潞安集团的发展战略俞明南王淑娟12 3 大连理工大学STR-0014 太钢工业园的发展之路苏敬勤崔淼 3 大连理工大学HRM-0001 ANC电子有限公司的人力资源流失傅永刚莫佳卉 10 3 大连理工大学HRM-0002 产品开发部的组织设计与管理郑文生 谢河水 8 2 厦门经理学院HRM-k001 兴远药业集团团委书记的任命 王晓天 5 0 大连理工大学HRM-k002 都是“奖金”惹的祸 王晓天 赵 平 12 0 大连理工大学HRM-0003 苏州铸造机械厂 周华明 6 5 苏州大学HRM-0004 红星公司绩效考核的难题 吴继红 陈维政 9 2 四川大学HRM-0005 大江机械公司的“减员增效”困惑马新建 5 4 东南大学经济管理学院HRM-0006 海天问题刘军 4 3 深圳大学管理学院HRM-0007 海尔集团SBU再造机制苏慧文何冉9 8 中国海洋大学管理学院HRM-0008 GDC公司内部的文化冲突马晓蕾乔坤 6 4 大连理工大学HRM-0009 潞安集团的“工作导师制”王淑娟王晓天14 4 大连理工大学HRM-0010 太钢集团的人事制度改革傅永刚胡芬10 2 大连理工大学HRM-0011 天业公司的“人力资源铸造”胡豪陈维政 5 1 四川大学HRM-0012 大连中隆仪表股份有限公司的“浮动股份制”1朱方伟2李卉7 1 1大连理工大学2 大连大学3人力资源管理HRM-0013 番茄制品公司销售经理的招聘面试张丽华 6 6 中国人民大学HRM-0014 阳煤集团的岗位绩效工资改革 俞明南 王晓天 5 3 大连理工大学OB-0001 固定工资还是佣金制 余凯成 2 0 大连理工大学 OB-0002 红旗轻工设计院 余凯成 5 0 大连理工大学OB-0003 乾豪集团企业文化建设 郭文臣 10 3 大连理工大学OB-0004 DPT 有限公司 王大刚 6 2 大连理工大学OB-0005 大明食品有限公司 傅永刚 3 2 大连理工大学OB-k001 真空世界的先行者 段万春 5 0 昆明理工大学OB-0006 转制后的央企高新公司人才流失 张 鹏 欧阳胜林等 11 6 大连理工大学OB-0007 周惠敏：人生历练的历程 贺广明 13 7 青岛大学国际商学院OB-0008 ALTUS 公司中国分公司参与式管理的企业文化杨韶刚 万 明 12 11 广东外语外贸大学政管学院OB-0009 枣树上，有枣，无枣？ 周修亭 2 2 郑州大学商学院OB-0010 滨海市中新合资集装箱码头有限公司1韩吉武 2张丽华 7 1 1 大连理工大学2 中国人民大学OB-0011 中外合资斯诺制药公司 谷里虹 10 1 斯诺制药公司4组织行为学 OB-0012 米高公司北京代表办事处 1邓婉兰 2 余凯成 6 6 1 香港城市大学2 大连理工大学5管理经济学MGEC-0001 湖南长德化纤公司 陈 收 薄湘平等 11 6 湖南大学MIS-0001 宝供的信息化发展之路 莫佳卉 仲秋雁 9 3 大连理工大学 MIS-0002 ANC 电子有限公司的ERP 系统建设 莫佳卉 8 5 大连理工大学 MIS-0003 英迈中国电子商务策略选择 薛伟贤 陈爱娟 9 0 西安理工大学MIS-0004 渤海港务公司知识管理 王 宇 8 3 大连理工大学MIS-0005 北京石油机械厂的ERP 之路 李纪珍 13 3 清华大学6管理信息系统、电子商务 MIS-0006 PL 集团协同办公自动化项目 寿峥峥等 10 5 大连理工大学MIS-0007 深圳XYE 电子有限公司ERP 系统实施闵庆飞 郭 为 18 7 大连理工大学MIS-0008 XH-MIS 新华农药厂集成化管理信息系统耿立校 曾珍香等 6 1 河北工业大学OM-0001 King -Mart 超市 温丽平 张书勇 5 3 大连理工大学 OM-0002 运作中的MG 公司 刘海潮 孟彦侠 6 3 大连理工大学 OM-k001 云南变压器电器股份有限公司 段万春 5 0 昆明理工大学OM-0003 中国重汽集团桥箱公司精益物流再造与实施方案黄少坚 于瑞群 21 5 山东财政学院OM-0004 金山公司：VIP 供应商的管理 吴洋 庄贺钧等 5 7 华南理工大学工商管理学院 OM-0005 滨海电力公司如何走出生存困境 詹高杰 庄贺钧等 9 5 华南理工大学工商管理学院 OM-0006 广州鹰思特生活电器公司：准时生产曾连军 庄贺钧等 8 5 华南理工大学工商管理学院 OM-0007 美的电磁炉公司——供应链环境下的供应商管理卢 馨 16 3 暨南大学管理学院7运营与供应链管理、物流管理 OM-0008 厦门WD 公司与XTC 两公司间的第三方物流模式 许志端8 2 厦门大学管理学院TEC-0001 中国华录·松下电子信息有限公司（CHPA VC ）苏敬勤 9 3 大连理工大学 TEC-0002 安徽四创电子公司的创新发展 周 密 8 8 中国科技大学管理学院TEC-0003 中国东方电气集团公司 张米尔 17 1 大连理工大学TEC-0004 兴旺石油公司技术创新模式 孙 雪 王国红等 9 1 大连理工大学TEC-0005 “太钢不锈”的自主创新之路 苏敬勤 吕一博 6 1 大连理工大学8技术管理/技术经济 TEC-0006 潞安“煤基合成油”项目的技术创新苏敬勤 吕一博 6 1 大连理工大学PJMT-0001 滨海毕普多媒体技术有限公司创业之路王光磊 陈中源 8 2 大连理工大学 PJMT-0002 宏韵乙烯项目风险管理 王国红 10 3 大连理工大学9项目管理（创业管理） PJMT-0003 张南的创业计划是否可行 刘艳萍 牛书亮等 6 2 大连理工大学PJMT-0004 王鑫的投资创业之路 田丽英 4 1 大连理工大学PJMT-0005 BJ 开发区的大规模集成电路生产建设项目戴大双 5 6 大连理工大学PJMT-0006 王水木的创业之路 赵 俊 闫如玉 8 2 大连理工大学PJMT-0007 GeoEast 软件项目管理 李纪珍 13 3 清华大学PJMT-0008 厦门万里石有限公司的南非石材合资项目王志强 13 1 厦门大学PJMT-0009 东港外供商厦项目建设论证 戴大双 7 1 大连理工大学PJMT-0010 潞安集团“煤变油”项目 俞明南 胡 芬 13 3 大连理工大学10 商法 BL-0001 盛昌化工设备厂 周英男 9 6 大连理工大学 CPGN-0001 上海宝钢集团公司的股份制改造 陈树文 13 1 大连理工大学CPGN-0002 神华集团法人治理结构的建立与完善汪克夷 24 20 大连理工大学11公司治理 CPGN-0003 中国石油化工股份有限公司（SINOPEC ）股权分置改革李延喜 15 19 大连理工大学FAM-0001 吉祥无线电股份有限公司的资产剥离计划李延喜 5 2 大连理工大学 FAM-0002 大连市龙腾铝业有限公司会计案例 刘彦文 5 2 大连理工大学FAM-0003 大连瑞迪泵业有限公司的财务管理 刘彦文 6 3 大连理工大学FAM-0004 新华传媒借壳华联上市 巩玉芳 涂 荣 9 3 大连理工大学FAM-0005 招商银行 王志强 13 1 厦门大学管理学院FAM-0006 海滨天香酒店筹资策略 李 宁 李延喜 4 4 大连理工大学FAM-0007 国美电器收购永乐电器案例 孙秀峰 9 4 大连理工大学FAM-0008 华谊通收购美林公司 周 颖 张令荣 7 4 大连理工大学FAM-0009 滨海市基础设施建设中的融资方式 李丽明 叶 鑫 4 6 大连理工大学FAM-0010 中航油事件 陶 莹 8 6 西南交通大学12会计、财务管理 FAM-0011 雪龙集团的融资决策 姚宏 8 7 大连理工大学FAM-0012 营口港的投资者关系管理刘艳萍曹轶美等9 8 大连理工大学FAM-0013 海州热电厂的债务重组宋金波孙岩8 3 大连理工大学MSL-0001 ARS公司集装箱航运能力分配萧柏春等9 7 西南交通大学MSL-0002 山东鲁北企业集团总公司的循环经济发展之路苏敬勤刁晓纯等16 大连理工大学MSL-0003 华丰集团企业循环经济模式武春友朱方伟等15 1 大连理工大学MSL-0004 三峡工程移民苏敬勤徐雨森等18 1 大连理工大学MSL-0005 阳煤集团：履行社会责任，创和谐发展环境王淑娟王晓天11 6 大连理工大学13其他（商业伦理、数量决策、管理沟通）MSL-0006 太钢集团：做有社会责任感的企业傅永刚胡芬12 4 大连理工大学英文案例1 TEC-0001E The Development of Chinese A VIndustry（PPT）苏敬勤 40 大连理工大学“中国管理案例共享中心”视频案例目录01.红旗轻工设计院02.固定工资与佣金03.大学篮球队高中锋04.青天乳胶厂05.研究所的骨干为啥留不住06.岳阳陶瓷容器厂07.贾厂长的难题08.杨家糯米美食公司09.第五冶金设计院10.凯冶特种金属公司11.柳江锡合金厂第二车间12.新营业所选点决策13.阳煤集团：履行社会责任，创和谐发展环境（系列案例之一）14.潞安集团---创新之路15.太原钢铁（集团）有限公司16.阳煤集团：履行社会责任，创和谐发展环境（系列案例之二）17.甲股文在中国18.周慧敏：人生历练的历程19.GDC公司内部的文化冲突20.“成都统一”乡村市场分销运作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全国管理案例精英赛China management case competition第五届全国管理案例精英赛（2017）华东一区晋级赛一、比赛时间：2017年7月16日上午08:00二、案例材料（本案例来源于中国管理案例共享中心，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
）“龙虎斗”之破局：斐克公司双主营业务之冲突管理0引言“各位，实在不行，就分道扬镳!”2016年10月26日上午9点半，一个雾霾严重得足以令人窒息的日子里，在北京市海淀区中关村科技园C大厦某大型会议室内，斐克公司姬董事长在公司中高层管理业务协调会上使劲的拍了下桌子，气乎乎的放出这么一句狠话！姬董事长的这么一句话，顿时让出席协调会的各位中高层管理人员冷静了下来，刚刚还热闹非凡的会场瞬间变得鸦雀无声。
不知是由于雾霾太严重还是由于董事长突然发飙，一时间大家都目瞪口呆，不知所措。
是什么原因让平时一向温和，从来没在公司中高层管理业务协调会上发过飙的姬董事长如此生气？要回答这个问题，我们还得从斐克公司的技术创新，战略调整开始说起。
1背景及相关人物介绍1.1风云变幻，“龙、虎”相生上世纪九十年代初，随着世界范围现代制造技术的快速发展，广大制造企业是否能运用好现代制造技术成为了一个制造企业是否实现现代化的标志，尤其是机床设备的数控化率，更是成为了直接反应企业是否达到现代化水平的关键指标。
随着我国加入WTO步伐的加速,大力发展提高我国企业现代制造技术，实现与世界先进水平保持一致就成为我国制造行业的紧要任务。
为此很多制造企业陆续进行了制造装备的更新，引进了大量的国外先进的高级数控加工机床等现代制造技术类装备。
但是装备的增多并不意味着相应技术的提高，由于掌握现代制造技术的高技能人才严重缺乏（缺口甚至一度超越上百万之多），因此企业的现代制造技术水平和竞争力并没有随着设备的更新换代而得到同步提升。
面对这样的现状，我国相关部门非常重视，想尽各种办法，尝试从多个层面去推进高技能人才的培养，并为之配套出台了多项鼓励政策和激励措施。
如图1所示的2006年第二届相关国家级技能大赛，就是为了培养更多的高技能人才，进而推动我国现代制造技术的提高而展开的，据不完全统计当时高技能人才缺口仍达60万之多。
图1全国技能大赛相关报道谁来托起中国明天的制造？谁又将成为中国高技能人才培养的摇篮？斐克公司就是在此风云变幻之时积极响应国家发展规划，顺势而立的高新技术培训企业之一。
公司成立之初，以“成为中国现代制造技术领域知名的培训服务机构”为发展愿景，积极响应国家号召，投身于推广应用现代制造技术的行列，致力于为相关制造企业培养更多的掌握现代制造技术的应用型高技能人才。
经过长期不懈努力，斐克公司开展的现代制造技术培训业务逐渐被广大终端客户认可，并成功发展成为该领域的一面旗帜。
斐克公司也因为对行业的卓越贡献而获得了行业发展突出贡献单位的荣誉称号，公司技术培训业务因此呈现一片欣欣向荣的景象。
后期，斐克公司为更好的促进技术培训业务发展，通过VR技术创新开创出了仿真软件业务，公司呈现双主营业务并存的情形。
与之相应，斐克公司及时调整了发展战略，并提出了新的发展愿景：“成为中国现代制造技术领域知名的教育培训服务机构及领先的仿真软件供应商”。
战略愿景的提出，双主营业务的确立，促使公司在组织结构上也进行了细分，公司分别成立了市场培训部和软件事业部，前者负责经营技术培训业务，后者负责经营仿真软件业务，每个主营业务部门分别由公司两位资深的副总经理“龙总”和“虎总”负责。
斐克公司战略愿景和组织结构的及时创新和调整，不仅使公司突破了运营窘局，还为公司赢来了进一步发展壮大的机会，斐克公司华东、华南、华中、东北、西南及西北大区及办事处相继成立。
经过二十多年的蓬勃发展，斐克公司已然成为国内现代制造技术领域知名的培训机构和领先的仿真软件供应商。
1.2主要人物介绍本案例中涉及到的主要人物如下:姬董事长：斐克公司董事长兼总经理，现代制造技术领域著名专家。
多年来一直研究现代制造技术，为现代制造技术在中国应用推广的领军人物之一。
出于对国家的热爱和现代制造技术的憧憬，加之其丰富的经营管理经验，姬董事长积极响应国家号召，投入到了推广应用现代制造技术的事业中，将公司发展成为“中国现代制造技术领域知名的培训服务机构”成了姬董事长终身孜孜追求的事业目标。
司副总：斐克公司现代制造技术市场培训部负责人，常务副总经理。
司副总为斐克公司创始人之一，之前为某院校教授，其具有丰富的市场推广能力和培训讲课能力，在公司一直负责斐克公司现代制造技术培训业务的市场推广和技术培训工作。
公司成立之初他曾经和董事长一起主抓技术培训主营业务，技术上专业，做事上敬业，因而深受董事长赏识。
后期董事长便授权司副总独自全权负责技术培训业务。
由于该项业务在国内该行业处于领头羊地位，而且一直以来业绩也非常好，也是公司起家和发展的主要业务，因而一直被斐克公司视作主线业务。
公司同事习惯将技术培训业务称为公司的龙脉业务，该业务的掌门人司副总因而也被人称呼为“龙总”。
李副总：斐克公司软件事业部负责人，副总经理。
总管软件事业部的全面事务，目前主要负责现代制造技术培训专用仿真软件的销售工作。
李副总擅长销售，具有非常强的沟通交际能力，其带领的销售团队的销售业绩一直节节攀升，销售收入几乎占到公司总营业收入的四分之三。
不过李副总脾气不太好，遇到事情容易着急上火，也许为了与“龙总”相呼应吧，李副总被同事称呼为“虎总”。
赵副总：斐克公司财务部副总，兼行政总监。
主要负责公司财务战略方面的统计分析，给公司高层决策提供财务方面的战略建议，与此同时兼管公司人事、行政管理等方面的事宜。
赵副总为人谦和，成熟稳重，风趣幽默，人缘极好，深得董事长信任。
杨总工：斐克公司软件事业部软件开发总负责人。
归李副总辖属，负责开发、升级维护现代制造技术培训专用仿真软件，曾成功主持开发出现代制造技术培训专用仿真软件1.0版及2.0版。
张业务主管：斐克公司现代制造技术市场培训部华南办事处培训业务总负责人。
专门负责华南大区的技术培训业务及华南大区的培训站点开发等业务，为司副总非常器重的下属。
王销售经理：斐克公司软件事业部华南大区销售经理。
专门负责培训专用仿真软件的销售业务，为李副总的得力干将。
2斗转星移，“龙”遇浅滩2015年度，斐克公司年终总结大会在京召开，斐克公司总部所有人员及驻外各大区、各大办事处负责人齐聚在中关村科技园C大厦就2015年度斐克公司全面业务及运转情况进行总结。
和往常一样，各个事业部分别就本年度本部门的发展情况进行汇报和总结。
首先软件事业部李副总开始了汇报：“2015年度，我们软件事业部运转较好，尤其是面对着整个行业激烈竞争的局面和公司每况愈下的大外部环境，我们仍然如期实现了销售收入的持续增长，经核算本年度软件事业部完成了销售收入5000万，利润也较往年有所提升。
我们事业部能取得如此佳绩，首先要非常感谢公司领导的支持，其次要大力感谢软件事业部各位同仁的努力。
分析本年度销售业绩，华南大区、华东大区及东北大区的业绩都非常不错，分别获得公司区域销售冠军、亚军及季军，在此一并表示祝贺。
……”李副总的发言赢得了大家热烈的掌声。
紧接着市场培训部司副总做起了汇报：“2015年度，我们市场培训部运转也较好，而且为公司主营业务在市场拓展方面做出了积极的布局，并且市场效果较佳。
但是随着大环境的走势，我们的培训业务受市场大环境影响较大，培训收入呈现大幅下降的趋势，本年度仅仅实现销售收入1000万。
在2016年度里，我们市场培训部会仔细分析原因，找出差距，力争勇夺公司销售收入桂冠！……”司副总的发言同样赢得了大家热烈的掌声。
司副总汇报完毕后，公司的财务部赵副总发言总结了公司年度的收入利润情况，并再次强化了2016年度各部门的具体考核办法。
其中业绩收入和销售利润等指标成为新年度公司考核各个事业部的主要指标之一。
赵副总发言之后其他部门领导也都分别汇报了本年度的相关工作情况。
最后由姬董事长总结发言：“2015年大家辛苦了！斐克公司因为有大家而倍感自豪，在这过去的一年里，我们一如既往地为国家和行业的发展贡献着自己的一份力量。
20多年了，我们一直在坚持着这个梦想，而且2015年度还在此基础之上，在外部大环境持续走下坡路的情况下我们公司还实现了赢利，这是非常可喜可贺的。
在这里我们为大家每一个人付出的努力而点赞！……，2016年希望各位继续各司其职，持续创新，各部门业务都能做大做强，希望大家一起为我们斐克公司的事业梦想开疆拓土，贡献力量！”董事长言毕，掌声雷鸣。
各位领导都汇报完工作之后，便展开了颁奖晚会。
李副总获得斐克公司年度最大贡献奖，司副总获得鼓励奖，年终总结会就这样在大家的欢声笑语中结束了。
总结会的召开，总结了2015年度，开启了2016年度，同时也拉开了斐克公司“龙虎斗”的大幕！3前路叠影，“龙”生怨意“司总，我们市场培训部觉得他们软件事业部只为了自己的利益，而不顾我们的利益，您要为我们做主!”2016年5月的某一天张业务主管向司副总汇报技术培训业务完成情况时，顺带倾述了心中的不满。
情境一：“忘恩负义”的仿真软件2.0版张业务主管说道：“刚开始公司为了降低开展技术培训的运营成本，决定成立软件事业部，招聘来的杨工由于与我们的专业不对口，很多开发细节都需要我们这些搞技术培训的同事帮忙。
为了能够帮助杨工尽快开发出软件，我们市场培训部的同事们不辞辛苦，日夜加班，竭尽全力地为现代制造技术培训专用仿真软件的开发出谋划策，为仿真软件的成功开发立下了汗马功劳。
”“尤其是我们华南办事处，由于我们区域的培训业务开展得最好，所以积累的培训经验也非常多。
为了能够更好地开发仿真软件，张业务主管带着几个培训师在公司总部待了整整一个月，帮助杨工一起去设计软件的功能模块，并将他们在多年从事技术培训业务中总结出的许多经验都无私地提供给了软件事业部，供他们进行仿真软件开发时参考。
所以说仿真软件能开发成功，我们市场培训部是立下过汗马功劳的。
”张业务主管接着说。
说到激动处，张业务主管眼里竟闪出了泪光。
稍稍平静后，他接着说：“但是司总，您看现在成什么了？自从仿真软件2.0版本出台之后，由于VR技术的创新突破，软件事业部主持开发的软件几乎完全虚拟了技术培训的整个流程，尤其是我们市场培训部同事提供的多年培训经验和技巧点全通过VR技术被设计到仿真软件内了。
这样一来，学员学习的自学门槛是一下子降低了，但我们的技术培训却也快无人问津了。
因为有点基础的学员完全可以通过软件体验到和真实培训几乎一样的效果，他们利用已在新华书店公开发行的培训教材和我们公司开发的仿真软件2.0版本，就能够实现自学了。