沃尔玛在华营销策略的失误
沃尔玛在华营销策略的失误
沃尔玛在华营销策略的失误■王佳莉从2002年起沃尔玛一直在《财富》杂志上名列500强之首，到2005年已经连续4年位居榜首的世界上最大的零售商。
但是，在2004年中国连锁百强企业中，沃尔玛（中国）的销售额名列第20位，而其老对手家乐福销售额却位居榜首。
很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
对于沃尔玛这样一家优秀的世界级零售企业，在我国这个潜力巨大的市场上却无法大展手脚，到底是什么原因在阻碍其在中国的成功呢？本文从营销组合的4Ps角度对沃尔玛的营销方式进行了分析，指出其在中国营销策略的失误。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。
目前，沃尔玛在中国已拥有49家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。
沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。
这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。
经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题。
基于超市的一些特征，现对传统的4Ps作出以下解释：产品策略（Product）从产品的种类、陈列及沃尔玛的自有品牌方面分析；价格策略（Price）指沃尔玛与其他零售商同种商品的价格差别及价格吸引力；促销策略（Promotion）分析的是店面布置及促销广告的吸引消费者眼球程度；渠道策略（Place）对其物流系统及与供应商的关系进行了分析。
一、产品（Product）沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。
但是，国外品牌的产品在中国得不到消费者的认可，而且价格虚高，因此销路并不见好。
其次，它的商品陈列也存在问题，虽然在卖场布置上它突出休闲，但这点在中国不太受用，中国人喜欢热闹，爱从一大堆东西中选购物品，比如家乐福，场内商品陈列紧密，销售气氛浓烈，而沃尔玛的空间空旷，对顾客不能形成一种视觉冲击感。
沃尔玛在华营销策略的失误
沃尔玛在华营销策略的失误■王佳莉从２002年起沃尔玛一直在《财富》杂志上名列500强之首，到2０05年已经连续4年位居榜首的世界上最大的零售商。
但是,在2004年中国连锁百强企业中,沃尔玛（中国）的销售额名列第20位，而其老对手家乐福销售额却位居榜首。
很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
对于沃尔玛这样一家优秀的世界级零售企业，在我国这个潜力巨大的市场上却无法大展手脚，到底是什么原因在阻碍其在中国的成功呢？本文从营销组合的4Pｓ角度对沃尔玛的营销方式进行了分析,指出其在中国营销策略的失误。
沃尔玛于１996年进入中国,在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。
目前,沃尔玛在中国已拥有4９家门店,包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。
沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的,它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境;它的善待员工，坚持公平公正的制度,激发了员工的积极性。
这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。
经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题.基于超市的一些特征，现对传统的4Ｐs作出以下解释：产品策略(Pｒｏduct)从产品的种类、陈列及沃尔玛的自有品牌方面分析;价格策略（Pｒice)指沃尔玛与其他零售商同种商品的价格差别及价格吸引力；促销策略（Ｐrｏmotion)分析的是店面布置及促销广告的吸引消费者眼球程度;渠道策略（Ｐｌａce)对其物流系统及与供应商的关系进行了分析。
一、产品(Prodｕｃｔ）沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。
但是,国外品牌的产品在中国得不到消费者的认可，而且价格虚高,因此销路并不见好.其次，它的商品陈列也存在问题，虽然在卖场布置上它突出休闲,但这点在中国不太受用,中国人喜欢热闹，爱从一大堆东西中选购物品，比如家乐福，场内商品陈列紧密,销售气氛浓烈，而沃尔玛的空间空旷,对顾客不能形成一种视觉冲击感。
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路
浅析沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路沃尔玛依靠其近乎完美的成本控制方法成为世界第一的零售业霸主。
但在中国，其低成本策略却屡遭挫折。
本文分析了其成本控制的方法，剖析了在中国本土运用上的失败原因及其为我国零售商带来的启示。
标签：沃尔玛成本控制低成本策略沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。
但自1996年沃尔玛进入中国，历经了十年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。
沃尔玛的中国十年，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。
这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国遇到了那些尴尬呢？一、沃尔玛成本控制方法沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。
1.采购的直接性传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。
尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。
2.办公成本的节约性沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者零时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。
这样就使得节约成为了企业的文化之一。
3.货物配送的统一性和高科技性沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩X的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一X临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
沃尔玛在中国失败的三大原因分析
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：1、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本，其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。
通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。
另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。
跨国公司在中国失败的案例分析17页PPT
A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国 的国情
B沃尔玛:“老革命”遇上新问题成功法宝失灵
2019年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店— —南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油 缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利 各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多 达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。 一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着 “抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货， “天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等 沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市 遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太 原等地上演……
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美 价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔 玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支 持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下, 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、 销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信 息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管 理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工 进行培训并建立忠诚度。
《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活 高效的物流配送，是沃尔玛在全球取 得成功的关键因素之一。作为沃尔玛 最大特色的“天天平价”，很大程度 上也是依赖其高科技配合下的物流体 系来支撑的。可到了中国以后，沃尔 玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道 的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直 没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔 玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔 玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间 管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因 为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专 业公司操作，但是面对这样严格要求的客户， 有些物流公司也不太情愿去送货。
中国消费文化与沃尔玛在中国的失败
中国消费文化与沃尔玛在中国的失败这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。
2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威（JoeHatfiled）检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。
在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。
9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。
山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
沃尔玛(中国)营运中存在的问题及对策
采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。
字数6000字左右。
论文排版：封面样版如样张所示。
内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。
正文A4纸双面打印，左侧装订。
提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。
采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。
文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。
随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。
最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。
关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。
如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。
而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。
记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。
沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案
沃尔玛在中国存在的问题及解决方案1047024 市场营销张鹏一. 沃尔玛在中国存在的问题1）.存在的经营问题1、盲目扩张。
目前全国320-340家门店参差不齐，部分门店亏损。
2、销售利润模式造成价格偏高。
由于沃尔玛本身重视零售毛利（相对竞争对手大润发、家乐福），门店商品价格偏高。
3、财务系统不健全。
至今网上不能提供对账系统，这是个很可笑的事。
偌大一个企业，对账系统不能建立，供应商不能及时结款，还谈何发展呢？4、商品构架不合理。
由于沃尔玛系统为分区设置，全国分为十几个区，每个区的产品是一样的。
比如内蒙古、河北是一个区，他们所针对的消费者有很大差异，但是提供的商品却一致。
（不含当地采购的生鲜等）5、合同对“义务”和“权利”的概念混淆。
例如导购设置，这是沃尔玛和供应商目标一致的地方，即越多越好。
但是沃尔玛从这个方面加以限制了------收费，给供应商造成很大经济负担。
又如海报（彩页），供应商想做，沃尔玛也想做，但是沃尔玛却要在这个上面收费。
那沃尔玛是趋向于“做”，还是“不做”？！2)存在的分权问题优秀生“变坏”凸显分权软肋因假冒绿色猪肉被罚269万元，沃尔玛在中国市场的声誉“一落千丈”并非偶然事件。
今年1-8月，沃尔玛重庆多家分店受到当地工商部门8次处罚。
与丑闻形影相随的是沃尔玛中国区业绩的不断下滑和人事地震。
近几年来，沃尔玛中国的营业额在全球的占比节节缩水。
一家以管理规范着称的世界领先连锁企业为何在中国“变坏”?分权惹的祸。
五年前，在失意德国、韩国等市场后，沃尔玛对中国市场的变革寄予厚望。
被称为“铁腕人物”的中国区总裁兼CEO陈耀昌，受命开启了沃尔玛中国的改革，其中重要的一条就是打破沃尔玛中央集权的模式，将采购等权限下放到地方。
与此同时，陈耀昌用高速开店提振销售，通过经营指标的分解将业绩压力下传到门店。
各门店为了完成指标，利用下放的权利“开源节流”，比如在商品利润之外加大向供应商收取通道费等等。
于是出现了销售过期、不合格食品，过期板鸭油炸后当熟食卖，虚假宣传等乱象。
沃尔玛在中国水土不服
沃尔玛在中国“水土不服”这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏杀中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。
2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。
在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
背景：美国巨无霸“水土不服”多重法宝面临失效1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。
9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。
这曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
沃尔玛在华十年成败启示录
沃尔玛⾃1996年进⼊中国，本来“⼗年磨⼀剑”应该能够利剑出鞘，然⽽历经⼏多艰⾟曲折，却不尽⼈意，如今仍处于亏损状态。
沃尔玛成败如何？这⽆论对于在华的外企还是本⼟的企业⽆疑都是⼀个深刻的案例。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第⼀家购物⼴场开业时，这家巨⽆霸公司曾经雄⼼勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，劲的超级对⼿来了。
然⽽，近⼗年来，在美国式的沃尔玛经验和强⼤的中国消费⽂化博弈中，实现这个新兴市场的⽬标正变得异常艰难。
尤其是这两年，本来新兴中产阶级⽇益崛起的中国市场容量有增⽆减，然⽽，这家被国内同⾏视为巨⽆霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景⽓的迹象正越来越明显。
中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元⼈民币的销售额位列第20位，与2003年相⽐下滑3位，⽼对⼿家乐福销售额却⾼达162.4亿元⼈民币。
与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元，蝉联榜⾸。
很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
即便如此，我们也应该看到,由于各种原因在此前第⼀轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开⼿脚，⽽是在进⾏⼀个⼀个摸索和磨合的过程，同时在耐⼼地等待中国政策的松动。
最为典型的是沃尔玛在中国的扩张，⼀直保持着少有的谨慎。
⼀⽅⾯它耐⼼等待中国政策的松动，另⼀⽅⾯，它不愿贸然开拓陌⽣市场的风险，中国毕竟是⼀个陌⽣的国家，它要做的是：在深圳先⾏试验，然后再将触⾓伸⾄辽阔的腹地。
但反观近年来进⼊我国市场的外资零售企业，经过⼀段时间的本⼟化建设后，⼤都由磨合期进⼊⼤规模扩张阶段，沃尔玛是否也太保守了⼀点，或许说是什么阻⽌了它的脚步？沃尔玛成败⼏何？ 成功之道⼀：天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风⾏世界，其⾸推⽆疑是“天天平价”的，这决⾮⼀句⼝号或⼀番空谈，⽽是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营⽅式，硬是始终如⼀地做到了。
沃尔玛在华本土化战略受挫采购体系大重组
沃尔玛在华本土化战略受挫采购体系大重组沃尔玛调整采购体系取消各地方城市采购办公室“采购团队优化是长期投资中国的战略升级需要，不是变相裁员”，越来越多关于沃尔玛采购部门裁员的消息迫使沃尔玛于11月6日晚上在其官方微博发布了这一声明。
这一切都源于沃尔玛中国10月30日晚间，公开对外宣布的中国战略升级计划，在这项被沃尔玛方面命名为“沃尔玛中国长期发展五项战略”的规划中，即包括“重新布局和调整采购体系”。
按照规划，沃尔玛公司将对全国的采购办公室进行优化，优化后的采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明8个城市。
据沃尔玛北京采购办公室的一位员工介绍，目前沃尔玛在全国近30个城市拥有采购办公室，“此次合并意味着二十多个城市的采购办公室将被取消，数百名沃尔玛采购人员将失去现有的工作岗位”。
此外，据网易财经了解，在沃尔玛宣布调整采购体系的同一时间，沃尔玛位于中国近30个采购办公室的员工也同时收到了一份《关于采购部构架重组中的人员安置通知》。
这份10月30日下发的通知中明确表示，“公司以这封信正式通知您，您在采购办公室所担任的职位将于2012年10月30日正式调整”。
当日下发当日执行，这也引发了被调整采购办公室员工的强烈反弹，湖南、福州、广州等地多位采购办的员工向网易财经表示，自己在“毫无心理准备的情况下接到了该通知”，感觉很“受伤”也很是“失望”，并职责沃尔玛方面的做法“没有人情味”。
也许沃尔玛的确不是在裁员。
在上述通知中，沃尔玛方面为被调整员工列出了四项工作安排以供，其中最后一项是辞职，“按照相关规定给予一定的经济补偿。
”但是，对于上述通知中“如果对于以上选择，您已做出了选择，您可以在今天内告诉我们您的决定”的措辞，许多采购办员工指责为催促他们当天就做出选择的“无理之举”。
不过，沃尔玛也表示，将尊重员工的个人选择，给予此次每个涉及到职位变动的采购办员工三至四周的考虑时间。
对于员工的质疑和指责，沃尔玛中国区相关负责人向网易财经解释，当日下发当日执行，并不是沃尔玛方面“没有人情味”，而是采购业务管理系统所决定的，“这是出于对公司内部机密安全的考虑，因为被合并的采购办公室员工将不能登录公司内部的采购业务系统”。
沃尔玛迷失在中国市场
作者： 飞羽
作者机构： NULL
出版物刊名： 公关世界
页码： 22-23页
主题词： 尔玛 进场费 家乐 采购体系 联华超市 山姆会员店 产品价格 社区店 外资零售企业商品价格
摘要：<正> 近10年来,在沃尔玛的美国式经验和强大的中国消费文化博弈中,沃尔玛占领中国市场的目标正变得异常艰难。
沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。
沃尔玛这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。
沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的做法并未实现,在实际的商品价格中,家乐福与沃尔玛相差无几,换言之,沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。
2005年5月18日,在沃尔玛北京首。
沃尔玛为什么在中国失败？
沃尔玛为什么在中国失败？学金融好难噢 12-05 12:31305赞踩首先需要明白，沃尔玛在美国为什么会成功？原因有很多，而我重点说以下几点，是沃尔玛的闪光点。
1.选址。
沃尔玛与传统在中心城市开设卖场的思维方式不同，它选择在小城镇独占市场，采取农村包围城市的战略思维，占领了美国广阔的市郊及农村、小城镇的市场。
美国家庭有这样的采购习惯：星期天，老小出动，开着车去市郊或者周边的小城镇去大采购。
不知这两者哪个是因哪个是果，但确实形成了这样的现状。
而事实上，把市场放在农村和小城镇，为它们的租金费用省了很多钱呀。
2.投资。
传统的超市或者说卖场，都把关注点放在店面，而沃尔玛最大的不同则是关注点在自己的物流系统和射频系统。
沃尔玛的供货流程是这样的：每件商品都有跟踪标签，供货商可以看到自己所供货品还有多少在架或沃尔玛还有多少库存，一旦不足，供货商会立刻补货。
这一系统让整个供货流程变得非常非常的有效率。
3.广告。
可以说沃尔玛几乎是不打广告的，广告的投入非常之少。
它们靠着“天天平价”的口号，赢得了太多的顾客。
不打广告为沃尔玛实在是节省了一大笔钱。
总之，沃尔玛在美国整体运营情况能强于其他超市卖场，走的是成本领导战略，当然带来了非常好的效果。
所以我们来看，沃尔玛在中国为什么失败？1.选址。
中国没有这样的消费习惯，而农村和小城镇几乎就是落后的代名词。
我们只是一味地追求城市化进程，只把大城市发展得越来越现代化，而人们也越来越脱离农村。
这一系列的现象、因果，都导致了沃尔玛无法在中国的农村占领市场。
租金也很贵，导致它们成本领先的战略行不通。
2.供货。
首先中国本身有本土的卖场，人们也习惯了这些卖场粗放的管理以及各种。
沃尔玛在中国并没有很大的优势能让供货商等蜂拥给沃尔玛供货。
供应商参差不齐，没有像美国的沃尔玛那样有专门的供应商。
中国的公路如此之挤，高速公路还要收过路费，供货速度上不去不说，成本还增加了一大截。
在源头上，沃尔玛在中国就没法跟美国的模式类似甚至一样了。
沃尔玛本土经营的几点失误
沃尔玛本土经营的几点失误作为零售行业的老大，沃尔玛最近可谓是麻烦连连。
这边，因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边，因售地下熟食，东莞分店曝光。
而纵观沃尔玛进军中国的发展历程来看，也可谓一波三折，跌宕起伏。
从进驻上海以失败告终，到选择深圳落户安家。
五年期间，沃尔玛在中国仅有8家店开张。
而差不多同时进入中国的家乐福，已在15个城市开了23家店。
沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度，与他零售行业巨头的身份是不相符的。
努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的“暗礁”，一方面固然是目前营销环境吃水很深，变数太多，洋巨头应对不力，不服水土;另一方面也是激烈无序的竞争态势，导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道，日积月累企业的本质必然被扭曲。
沃尔玛本土化的经营存在着不少误区，值得我们去反思。
误区一：放弃迅速扩张，谨慎选择沃尔玛为了尽快适应中国的国情，采取极其低调和谨慎的态度，5年期间只开了8店，同时在很大程度上改变了自己的经营特色。
沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传输中心，高速运转的物流配送中心和独特的经营理念。
而前两年在华难以实现，至于后者，讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视。
这样一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅和欢迎的。
但失去神秘感的沃尔玛，在容易被竞争对手复制的情况下，也失去了自己固定的消费群体。
相对于谨慎低调的沃尔玛，家乐福可谓市壮士断臂，一路杀进中国。
几年来，在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵，铺开战线。
这样大手笔的扩张，换来了和资零售业第一的销售额。
沃尔玛应坚持迅速扩张的原则，而非如此低调的选择方式。
只有迅速的铺开店面，才有可能恢复物流配送中心，实现低成本的运作。
误区二：调研的不全面沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪，但没想到在中国第一站----上海，就栽了个跟头。
他选择上海落脚，却未能全面的进行政策调研，导致中国一个最大的城市市场的丧失。
那么，对于全国的调研，沃尔玛又有何建树呢?在上海的失利之后，为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢?西安普遍超市物价高，缺少平价市场。
产业经济学论文——沃尔玛缘何陷入中国困境
沃尔玛缘何陷入中国困境摘要：沃尔玛是美国的一个超市连锁企业，从事的主要业务是一般商品零售，在2008年的世界500强公司里面雄踞第一位。
沃尔玛以其天天平价和顾客永远是对的服务原则，在美国本土和国外经营得十分成功。
但是其在中国的经营效果总是不及它的对手家乐福，在中国市场上所占的份额远不及家乐福，沃尔玛在中国的经营陷入了困境。
是什么原因让强大的沃尔玛陷入中国困境呢？Abstract：Wal-Mart is an American supermarket chain, engaged in principal business is general merchandise retailing, in 2008 inside the world's top 500 companies ranked first. Wal-Mart with its Every Day Low Price and customer service is always the principle of operation in the U.S. and abroad, was very successful. However, in China's operating results are always lower than its rival Carrefour, in the Chinese market share of far and Carrefour, Wal-Mart operations in China into a corner. What is the reason for the powerful Wal-Mart into the Chinese situation?关键词：沃尔玛；困境；原因；建议1关于沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
家乐福沃尔玛如何在中国跌下神坛
家乐福沃尔玛如何在中国跌下神坛广告推广2018年1月23日，家乐福与腾讯就在中国展开战略合作签署初步协议，同时宣布腾讯与永辉对家乐福中国业务的潜在投资计划。
至此，中国区的大型外资超市企业已全部站队互联网巨头：沃尔玛、家乐福加入腾讯系，欧尚、大润发牵手阿里系，他们将融入互联网巨头的新零售版图，开始新的征程。
从家乐福1995年底在北京开出第一家外资品牌超市门店至今，外资超市在中国经历了跌宕浮沉的二十二年。
本文借这一年历程做简要回顾，重点聚焦沃尔玛和家乐福两大代表性企业，以史为鉴，便于大家更好地洞悉中国超市行业的未来走向。
沃尔玛和家乐福中国大卖场门店数量变化依据外资超市代表企业沃尔玛和家乐福的扩张速度，外资超市企业在中国的发展可以分为起步期（1995-2003）、扩张期（2004-2011）、瓶颈期（2012-2018）三个阶段。
外企超市企业中国发展阶段划分一、起步期（1995-2003）：政策逐步放开，外资抢滩中国市场1、零售业对外政策逐步放开中国零售业的开放时间相对较晚，1992年国务院发布《关于商业零售领域利用外资问题的批复》才正式允许外资企业通过合资形式进入特定地区的零售业。
初期放开的区域仅在服装和百货等领域，1995年才拓展到食品及连锁经营领域，家乐福正是这一年在北京开出第一家门店。
2001年底，中国正式加入WTO，并承诺三年内放开国内零售市场。
2004年以法规形式取消对外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制，零售市场全面对外开放。
2、外资超市抢滩登陆，初期布局以一二线为主随着零售行业逐步对外开放，外资超市企业蜂拥进入中国。
大型国际连锁超市企业在1995-1999年相继进入中国，抢占新兴市场。
主要外资企业进入大陆时间及首店选址欧美巨头基础雄厚取得明显先发优势。
这些外资企业中有家乐福、沃尔玛、麦德龙等欧美老牌超市企业，他们具有明显的经验和资金优势，对于中国市场充满信心。
同时也有大润发这样的亚洲新兴超市企业，他们以家乐福、沃尔玛为学习对象，虽然基础比较薄弱，但也希望通过更高的文化相似度从市场中分一杯羹。
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沃尔玛在华营销策略的失
误
■王佳莉
从2002年起沃尔玛一直在《财富》杂志上名列500强之首，到2005年已经连续4年位居榜首的世界上最大的零售商。
但是，在2004年中国连锁百强企业中，沃尔玛（中国）的销售额名列第20位，而其老对手家乐福销售额却位居榜首。
很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
对于沃尔玛这样一家优秀的世界级零售企业，在我国这个潜力巨大的市场上却无法大展手脚，到底是什么原因在阻碍其在中国的成功呢？本文从营销组合的4Ps角度对沃尔玛的营销方式进行了分析，指出其在中国营销策略的失误。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。
目前，沃尔玛在中国已拥有49家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。
沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。
这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。
经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题。
基于超市的一些特征，现对传统的4Ps作出以下解释：产品策略（Product）从产品的种类、陈列及沃尔玛的自有品牌方面分析；价格策略（Price）指沃尔玛与其他零售商同种商品的价格差别及价格吸引力；促销策略（Promotion）分析的是店面布置及促销广告的吸引消费者眼球程度；渠道策略（Place）对其物流系统及与供应商的关系进行了分析。
一、产品（Product）
沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。
但是，国外品牌的产品在中国得不到消费者的认可，而且价格虚高，因此销路并不见好。
其次，它的商品陈列也存在问题，虽然在卖场布置上它突出休闲，但这点在中国不太受用，中国人喜欢热闹，爱从一大堆东西中选购物品，比如家乐福，场内商品陈列紧密，销售气氛浓烈，而沃尔玛的空间空旷，对顾客不能形成一种视觉冲击感。
在商品货架摆设中分类不鲜明，以北京知春路店为例，
在一层的日用品区域里也摆设了食品，在地下一层的食品区域却摆设了清洁用品。
而且场内商品分类标志不明显，为顾客在选购过程中增加了难度。
在沃尔玛的自有品牌方面，它在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售（这些品牌从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系）。
自有品牌的价格相对其他品牌较低，且对于商家来说利润空间更大，如果能做好自有品牌是一种很好的盈利方式。
沃尔玛虽然计划在中国增加自有品牌销售额，但是它的自有品牌的销量确实不尽如人意。
就以“惠宜”这个品牌为例，这个品牌有食品、日常用品及清洁卫生用品，价格相对比较低廉，但是产品形象很不令人满意，如惠宜牌的矿泉水，为了节约成本，瓶子的质量低下，矿泉水重要的是给人以清凉洁净的感受，但是看到惠宜牌的矿泉水，实在很难使人有想喝的欲望。
此外，在沃尔玛卖场，由徐福记生产的“惠宜”果冻即便每斤比“徐福记”的同样产品价格低20%，但“惠宜”的销售还不及“徐福记”的1/10。
二、价格（Price）
沃尔玛的口号是“天天平价”，但事实上在中国并没有做到价格低于其他零售商。
在沃尔玛购物广场里，同种品牌的商品在价格上与家乐福不相上下，有不少商品价格偏高，甚至比国内的本土零售商价格更高，因此，在价格上沃尔玛并没有多少优势。
山姆会员店的商品价格有很大的优势，但是这种销售形势在中国很难获得认同，一是中国的经济发展水平与西方国家有较大差距，拥有私家车的家庭并不多，山姆会员店一般选址在远离市中心的地带，交通不便利；二是，中国人没有大宗购买的习惯，而大多数人把逛超市当作是一种休闲，非目的式购买居多，在山姆会员店产品都是成箱销售，这显然与中国的传统不相吻合。
因此，即便在会员店有着较大的价格优惠，也很难吸引消费者的目光。
三、促销（Promotion）
沃尔玛传承着节约每一分钱的理念，所以对促销的资金投入很少。
这一点在节约成本上是无可厚非的，但在中国这样做不但没有起到增加利润的目的，还会流失潜在的顾客。
在中国，大多数人都把逛超市当作一种消遣，没有直接的购买目的，所以正确而吸引人的广告标志是促进销售的一大法宝。
当你走进家乐福的时候总是满眼的诱惑，促销降价广告满场挂，特价商品宣传单随手可得，这些氛围直接刺激了顾客的购买欲望。
在家乐福的入口和过道，总会摆满合乎季节的促销产品，往往在这些花车周围就会站满选购货物的顾客，继而顾客就会顺着花车的指引自然地走到预期的购物路线。
而在沃尔玛，没有促销广告，只是偶尔贴上一个写“特价”的商品，走近时是一片茫然，很难确定满意的
购物路线，所以逛沃尔玛的顾客在走完整个超市往往选不到中意的产品，更别说意外购物了。
沃尔玛对促销的节约甚至体现在一些庆典活动上，在大连沃尔玛购物广场开张庆典中，店里的小广告对顾客都是限量发放，一些宣传资料也只能在收银台以购物金额换取，这让看惯了促销花样的消费者来说显得过于精打细算，留下不好的印象。
四、渠道（Place）
沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。
高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本。
但是这种一个配送中心密集建店的做法在中国行不通，因为中国目前的网络技术远不及美国，大多数供应商都没有完全实现业务活动的数据化。
另外，由于政策的原因，沃尔玛的卫星系统在中国也不能使用，使它的物流系统不能像国外那样严密配合。
中国的高速公路交通也不够发达，靠一个配送中心实行全国供货的方式反倒增加了沃尔玛的物流成本。
在与供应商的关系上，沃尔玛虽然一直主张不收进场费，但由于其对手都在通过收取进场费而获得不菲的收入，它希望通过免收进场费而降低产品价格的做法并没能实现。
在采购过程中，沃尔玛对供应商提供大批量的订单，但产品的压价非常低，原本以得到进入沃尔玛场内的资格而感到高兴，但很多供应商抱怨沃尔玛的收购价格使他们无法获得利润，笔者在一篇文章上看到一句很说明问题的话：“制造商最大的失败是什么？答案：没有得到沃尔玛的订单。
制造商第二大失败是什么？答案：得到了沃尔玛的订单！”沃尔玛采取一种称为“平衡术”的采购方法，即当供应商的量达到一定程度时，沃尔玛就会着手培养你的竞争对手，并从对手以更低的价格拿到货，然后，你要么降价，要么就被淘汰，不再成为他的供应商。
正因为这些原因，中国的一些企业已经开始动摇与沃尔玛合作的计划，金王蜡烛集团在试图拒绝6000万美元订单中的一大部分；前不久，浙江永康市的电动车生产企业，集体断然拒绝了沃尔玛的低价攻略；格兰仕更是直接拒绝成为沃尔玛的全球最大供应商。
五、结论
不可否认，沃尔玛是一个成功的零售企业，它拥有很多先进的管理理念和工具，但是我们在此仅从营销角度来看其在中国市场上的成败。
它的营销策略在西方是卓有成效的，但是企业进行国际化需要对本土文化有一个比较全面的认识，并能满足本土消费者的需求才能获得成功。
沃尔玛太拘泥于美国模式，缺乏对本地市场行动的灵活性，这是其在中国市场十年来阻碍其顺利发展的绊脚石。
我们希望
沃尔玛能尽快认识并改进它的中国式营销策略，在中国重塑一个零售业巨人的形象。
来源：《营销学苑》杂志。