海底捞的创新之路

海底捞还能捞多久：服务创新之路越来越难

发布时间：2012-11-30 浏览次数：99 返回列表

海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化(高度同质化)的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！

回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大(小)区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看与丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。

激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励(这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的

晋升体系(有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例)。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。

颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题：

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。

另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥(海底捞的利益明显遭受了损失)。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。

海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品

牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！”

张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。

一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则(定量的规则)就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。

此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。

西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。

管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了

相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。

这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？

海底捞，从服务价值向均衡价值升级

容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家

作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？

对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点：

第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企