企业组织结构设计

1.高专业化管理； 2.减轻了直线主研管发负担； 3.有利于充分发挥专家的 作用。
车
车
间
间
总经理
总经理
研发
销售
销售
生产部门
企划
车车车 间间间
车生产部车门 车
间间间
车车车 间间间
这种企业模式不宜单独使用，现代企业很少使用
车
车
车
车
车
间
间
间
间
间
1.多头领导易导致混乱； 2.不企利划 于明确划分职责； 3.各机构立足本体，相互 不能较好地进行配合。
结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按 照统一的要求和标准进行配合和行动。
02 运行制度设计
规范设计
激励设计
人员设计
人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，
并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质 量的人员。
总经理 总经理
职能部门1 职能部门3 职能部门3
职能部门1
职能部门3
项目1
项目2
项目3
1.双重领导； 职2.能员部工门素3质要求高； 3.组织不稳定； 4.各方面的权利难平衡。
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、 横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：
决策层 管理层 作业层
管理层
财生技人 务产术事 管管管管 理理理理
图１－３纵向“金字塔”模式
图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）
01 结构本身设计
职能设计 框架设计
协调设计
高度集权： 1）直线制； 2）职能制； 3）直线职能制；
有机式
机械式
直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若 干个管理层次达到组织最低层。
1.命令统一；
2.职责明确车；间1 3.组织稳定；
4.管理费用低。
班
班
班
组
组
组
厂长 厂长
车间1
班班班 组组组
车间2 车间2
总经理
1.有利于规避风险； 2.加强内部竞研争发；
3.有利于专业管理；
4.有利于锻炼人才房地。产
销售 研发
总经理
销售
企划
企划 财务
房地产
服装 服装
金融投资
1.管理成本增加； 2.企业财内务部沟通效率低下；
3.总部与各事业单位职能机
金构融重投叠资，资源利用率低。
大型企业普遍采用（规模大/种类多/工艺差异大/市场变化快）
协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调
方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合， 以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
02 运行制度设计
人员设计 激励设计
规范设计
规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。
销
企
财
售
划
务
销
企
财
售
划
务
咨
企
财
询
划
务
矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织系统则是以 产品、工程项目或服务项目为对象的专门小组，职能和项目双重领导（以生产和技术为管理出发点）。
1.发挥各自优势； 2.加强信息交流与合作； 3.促进资源共享； 4.提高职能部门项目积1极性。
企业组织结构设计
组织跟随战略
艾尔弗雷德·D·钱德勒
目录
1 企业组织设计的基本概念 2 企业组织结构发展的几个阶段 3 企业生命周期与组织结构的匹配 4 组织结构发展的趋势 5 优秀企业组织设计案例
目录
1 企业组织设计的基本概念
2
企业组织结构发展的几个阶段
3
企业生命周期与组织结构的匹配
4
组织结构发展的趋势
车
车
间
间
直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职 能部门，即在保持直线制统一指挥的原则下增加了参谋机构（以部门效率和技术质量为出发点）。
1.兼收直线制与职能制的优 点，保持统一命令的效研发果，又 能发挥专家特长；
2.主管人员脱离日常琐事。
研发
总经理 总经理
5
优秀企业组织设计案例
基 组织设计：
础 以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 概 组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。
组织设计是有效管理的必备手段之一。
念 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
01 结构本身设计
职能设计 框架设计 协调设计
生产部门 生产部门
销售
车车车 间间间
车车车 间间间
车车车 间间间
1.直线与参谋部门易冲突； 2.难销以售充分调动参谋部门的 积极性； 3.分工细，管理费用增加。
车
车 现代车中小企业使用较车为普遍（车规模小/品车种简单/销售易车把控） 车
车
间
间
间
间
间
间
间
间
间
事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部，使得每一个经 营部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算，自负盈亏（以产品线或市场为出发点）。
有效管理幅度
以战略为核心 的组织设计
责权利对等
执行和监督分设
客户导向
专业分工和协作
目录
1
企业组织设计的基本概念
2 企业组织结构发展的几个阶段
3
企业生命周期与组织结构的匹配
4
组织结构发展的趋势
5
优秀企业组织设计案例
注重外部资源整合： 虚拟组织
集权与分权相结合： 1）事业部制（20世纪20年代）； 2）矩阵制（20世纪50年代）； 3）立体多维制；
02 运行制度设计
规范设计 人员设计 激励设计
01 结构本身设计
框架设计 协调设计
职能设计
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战 略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化 或取消。
01 结构本身设计
职能设计
协调设计
框架设计
班班班 组组组
Байду номын сангаас
车间3
班班班 组组组
适合小班组型企业或班组现场作业管班 组 理企业
班 组
1.缺乏横向联系； 2.对领导要求高；
车间3
3.具体事务由主管人员亲 自处理，缺乏专业人才。
班
班
组
组
职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各 职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。
02 运行制度设计
规范设计 人员设计
激励设计
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励
包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利 于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
组织设计的原则
管理明确
灵活性
精干高效