数据分析及KPI指标 PPT
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KPI指标介绍绩效分析及报表管理---培训ppt课件
预 期 第一季
第二季
第三季
第四季
目 标
增员3人
实 际
增员2人
增员1人 增员2人 增员0人
增员2人 8人
表 少1人
少1人
现
少2人〔问题）
8人
2-2.解决问题的过程
1.确认问题
重
做 2.分析问题
一 次
A.对绩效差异的初步描述 B.重新叙述绩效差异情形
A.造成的原因 B.支持的事实 C.对比事实与原因 D.以另一种方式重新叙述问题 E.绩效表现分析
课程大纲
二、绩效表现分析 2-1. 问题的定义 2-2. 解决问题的过程 2-3. 确认问题的原则 2-4. 如何叙述绩效表现的问题
课程大纲
三、报表制作
1-1. KPI的定义及功能？
KPI即是关键业务指标管理，它是会报管理 中重要的环节； KPI管理具有三大基本功能： 分析与计划 汇报与指导 透明、公平的考评
危险 ＜ 2.7
＜ 1.3 ＜ 3.6 ＜ 3200 ＜ 1350 ＜ 5000 ＜ 67% ＜ 60% ＜ 72% ＜ 54%
指标名称 计划完成率
人均件数 人均FYC 人均FYP
活动率 合格率 增员率 3个月转正率 6个月转正率 脱落率 6个月留存率 12个月留存率
健康 ≥100%
≥3 ≥600 ≥4000 ≥75% ≥40% ≥8% ≥30% ≥35% ≤6% ≥45% ≥35%
异常 90%～100%
2.7～3 540～600 3200～4000 67%～75% 36%～40% 6%～8% 27%～30% 31%～35% 6%～8% 45%～40% 35%～30%
危险 ＜ 90% ＜ 2.7 ＜ 540 ＜ 3200 ＜ 67% ＜ 36% ＜ 6% ＜ 27% ＜ 31% ＞8% ＜ 40% ＜ 30%
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
KPI绩效考核培训课件(1)
制定改进计划
根据员工绩效表现和反馈结果，制定 个性化的改进计划，明确改进目标和 行动计划。
关注员工个人成长和发展
了解员工职业规划
鼓励员工自我提升
与员工沟通了解其职业规划和发展需求， 为员工提供有针对性的培训和发展机会。
鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升 个人能力和素质。
提供多元化发展路径
关注员工心理健康
数据整理规范与技巧
01
02
03
04
数据清洗
去除重复、无效和异常数据， 确保数据的准确性和一致性。
数据转换
将数据转换为适合分析的格式 和结构，如数据透视表、数据
立方体等。
数据标准化
对数据进行归一化、标准化处 理，消除量纲和数量级的影响
。
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，提高数据的可读性和易理
图形。
关键成功因素法
通过分析找出使得企业成功的关 键因素，然后再围绕这些关键因 素来确定系统的需求，并进行规
划。
目标管理法
根据公司的战略规划或部门计划 ，自上而下地制定一个目标，然 后层层分解到各个部门和员工。
指标权重确定技巧
01
主观经验法
考核者凭自己以往的经验直接给指标设定权重。
02 03
排序法
指标，全面评价员工绩效。
指标权重合理分配
03
根据各项指标的重要性和影响程度，合理分配权重，突出重点
，避免平均主义。
提高数据收集和处理效率
优化数据收集流程
简化数据收集环节，减少不必要的数据输入和处理，提高数据收 集效率。
利用信息技术手段
借助信息系统和数据分析工具，实现数据自动收集、整理和分析 ，提高数据处理效率。
KPI分析
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
按维度进行鱼刺分析
ＫＰＩ字典 确定指标维度 KPI指标体系
确定流程的KPI 目标多维细分 确定目标对应的流程
部门或主业务流程目标 公司战略目标
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上
•战略规划以KPI指 标的形式分解为年 度经营管理目标与
计划
结果用于 分配和激
励
•考核的根本依据 是KPI指标值的达
成情况
战略规划
目标与计 划制订 绩效考核
目前KPI设置上存在的主要误区
部门目标与组织、流程、岗位目标的关系
组织目标
流程目标
部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求〔关键〕 2、组织的要求〔补充〕
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI设计
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI概念
关键绩效指数 Key Performance Indication〔有人称Key Process Indication〕 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、
原那么：
基于流程；
面向客户；
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
按维度进行鱼刺分析
ＫＰＩ字典 确定指标维度 KPI指标体系
确定流程的KPI 目标多维细分 确定目标对应的流程
部门或主业务流程目标 公司战略目标
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上
•战略规划以KPI指 标的形式分解为年 度经营管理目标与
计划
结果用于 分配和激
励
•考核的根本依据 是KPI指标值的达
成情况
战略规划
目标与计 划制订 绩效考核
目前KPI设置上存在的主要误区
部门目标与组织、流程、岗位目标的关系
组织目标
流程目标
部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求〔关键〕 2、组织的要求〔补充〕
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI设计
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
• FAST • PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI概念
关键绩效指数 Key Performance Indication〔有人称Key Process Indication〕 通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、
原那么：
基于流程；
面向客户；
《KPI分解逻辑图》课件
平衡计分卡
财务维度
关注企业的财务目标，如收入 、利润等。
客户维度
关注客户的需求和满意度，如 客户满意度、市场份额等。
内部业务流程维度
关注企业内部业务流程的效率 和有效性，如生产周期、质量 保证等。
学习和成长维度
关注企业的未来发展，如员工 培训、技术创新等。
鱼骨图法
确定目标
首先明确要达成的目标 。
M easurable
可衡量，指标要可以量化，能 够清晰地衡量。
R elevant
相关性，指标要与整体目标相 关联，能够支持目标的实现。
S pecific
具体明确，指标要具体明确， 不能笼统模糊。
A ttainable
可达成，指标经过努力是可以 实现的。
T imely
有时限，指标的完成要有明确 的时间要求。
员工满意度
定期调查员工满意度，解决员工问题，提高 员工忠诚度。
绩效管理
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜 力，提高工作效率。
企业文化建设
营造积极向上的企业文化氛围，增强团队凝 聚力与向心力。
THANKS
感谢观看
将公司级KPI分解为各部门需要承 担的指标，明确各部门在公司战略 目标实现中的角色和责任。
制定实施计划
根据公司级KPI制定具体的实施计划 ，包括目标值、权重、考核周期等 ，确保KPI的有效实施。
确定部门级KPI
01
明确各部门的职责和业务 范围，分析部门在实现公 司级KPI中的贡献和作用 。
生产效率
优化生产流程，提高设备利用率， 降低生产成本。
安全生产
加强员工安全培训，确保生产现场 符合安全标准。
03
02
最新整理险种结构kpi数据分析国寿版.ppt
做调整
3
3.做调整
产品角度—多收益原则:面子、里子都要
学会算帐：康宁系列—费用率最高、支持率最高、 佣金最高。
省市公司专题支持、话术、培训最到位 区拓、沙龙、答谢会伙伴成本最少
福禄双喜— 其次之选 ：上量不难、沟通不难、认同 不难 、有销售习惯
3.做调整
短险角度—做好两点（规模上升、赔付下降）
看数据险种描述保费费用率险种占比费用率占比国寿附加豁免保险费重大疾病保险a款142260118465312980354949国寿附加福禄双喜提前给付重大疾病保险22788272957911298055国寿福禄鑫尊两全保险分红型51294200665798612981248国寿福禄双喜两全保险分红型1484847701927332412983612国寿福禄尊享两全保险分红型2732398537078651357665675国寿附加福禄尊享提前给付重大疾病保险408224553971357010国寿福星少儿两全保险分红型2506826035496631416610673国寿松鹤颐年年金保险分红型26000003681601416063国寿英才少儿两全保险626300960741534015036国寿康宁定期重大疾病保险475960730121534012国寿附加康宁两全保险383076587641534009国寿康宁终身重大疾病保险2012版3305739752987811603804804国寿康宁终身重大疾病保险10961419199020418162672674111340755114707312441000010000110713月份10年期险种结构及创费1
991 1,740.00 216,245.00 2,400.00 12,887.00 143,926.00 87,400.00 290,487.96 24,496.60 21,548.00
KPI指标说明与绩效分析.ppt
7. 增员率=本期新签约业务员人数/期初人数。
8. 留存率=期末人数/(期初人力＋本期新增人数)。 9. 纯增率=(期末人数－期初人数)/期初人数
2019/4/5 12
10. 13个月留存率=本月之前的第13个月新签约人数在 本月仍然有效的人数/本月之前的第13个月新签约 的人数。 11. 脱落率=本期脱落人数/(期初人力＋本期新增人数)。 12. 平均脱落率=本期脱落人数/(期初＋期末人数)÷2。 13. 其他指标：持证率、学历比率、主管晋升率、出勤 率、各职级的比率、男女比率、各险种FYP比率、 期交比率、…… 14. 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比 增长。
1996
2019/4/5
1997
1998
1999
33
2000
人均保费
$30,000 $27,500 $25,000 $22,500 $20,000 $17,500 $15,000 $12,500 $10,000 $7,500 $5,000 $2,500 $0 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5
2019/4/5
15
持续率
• 高持续率意味着公司业务持续稳定发展， 它是公司未来利润产生的基础，表明公司 市场形象良好，社会普遍接受，更多的客 户享受到更优质的售后服务，利益得到充 分保障。 • 市场份额及市场地位。
2019/4/5
16
(一)影响持续率的因素
1. 主要与业务员留存率有关； 2. 薪酬福利制度(续期佣金)； 3. 客户需求导向的销售流程； 4. 教育及训练； 5. 优质的客户服务。
KPI指标数据公式PPT演示文稿
从商品销售结构与库存结构切入进行比对，检核商品结构匹配性 程度，为公平客观起见，加入平均销售折扣因素的分析，是店铺 商品诊断非常关键的KPI之一
投入产出比分析示例
系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）
系列 基本 活力 学院 俱乐部 摇滚 街头
销售折扣率 销售金额占比 库存金额占比
配搭参数是商品组合的DNA，在商品规划时即已设定， 这个数据对高ATV、UPT有直接关联作用
当季新货（旧货）的销售（库存）金额或数量
= 本期销售（库存）总金额（件数）
100%
管理意义：
针对不同性质店铺的商品新旧货分布KPI，是综合规划商品配置的重要手段， 特别是新开发地区的新店，旧货比重往往较大，因对新开发地区来讲，旧货只 是相对的旧；同时新旧配搭销售，对旧货的利润保证也较高
4.库存消化占比
2.品类/系列占比
品类/系列占比
上期某品类/系列商品的销售金额（数量）
=
100%
上期总销售金额 （数量）
管理意义：
了解商品销售结构状况，是店铺商品流诊断的基本KPI，可通过销问题所在，与存销比、成交率、 销售业绩有直接关联
新旧货占比
3.新旧货占比
成交率上升 试穿率上升 断货率降低 员工技能提升
进店率上升 促销吸引 陈列差异化 客流量增加
销销 售售 利业 润绩 提上 升升
ATV上升 购买金额提升 附推高价产品 员工技能提升 UPT上升 购买件数提升 产品组合性强 员工技能提升 回头率上升 产品新鲜度 店铺商品上市规划 企业商品上市规划
VIP客户后台管理能力提升
销售指标管理 是终端绩效KPI分析管理的基础
店铺业绩、利润类表现的九项基本数据
投入产出比分析示例
系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）
系列 基本 活力 学院 俱乐部 摇滚 街头
销售折扣率 销售金额占比 库存金额占比
配搭参数是商品组合的DNA，在商品规划时即已设定， 这个数据对高ATV、UPT有直接关联作用
当季新货（旧货）的销售（库存）金额或数量
= 本期销售（库存）总金额（件数）
100%
管理意义：
针对不同性质店铺的商品新旧货分布KPI，是综合规划商品配置的重要手段， 特别是新开发地区的新店，旧货比重往往较大，因对新开发地区来讲，旧货只 是相对的旧；同时新旧配搭销售，对旧货的利润保证也较高
4.库存消化占比
2.品类/系列占比
品类/系列占比
上期某品类/系列商品的销售金额（数量）
=
100%
上期总销售金额 （数量）
管理意义：
了解商品销售结构状况，是店铺商品流诊断的基本KPI，可通过销问题所在，与存销比、成交率、 销售业绩有直接关联
新旧货占比
3.新旧货占比
成交率上升 试穿率上升 断货率降低 员工技能提升
进店率上升 促销吸引 陈列差异化 客流量增加
销销 售售 利业 润绩 提上 升升
ATV上升 购买金额提升 附推高价产品 员工技能提升 UPT上升 购买件数提升 产品组合性强 员工技能提升 回头率上升 产品新鲜度 店铺商品上市规划 企业商品上市规划
VIP客户后台管理能力提升
销售指标管理 是终端绩效KPI分析管理的基础
店铺业绩、利润类表现的九项基本数据
KPI量化考核公开课PPT课件
•18.03.2024
•16
3.界定项目内涵
案例2:界定考核项目与计算公式是考核的基础
很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是 不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的 及时供应率为了100%或99.9% ，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80% ，他们很少认同 采购部的结果。
关键绩效项目
销售网点增长率 产品开发完成率 配方成本降低率 客户用量占有率 制造费用降低率 交货准时率 收购加工厂个数 材料成本降低率 大用户销售增长率
•18.03.2024
说明 左表 仅以 咨询 客户 为例
•13
1 . 归纳考核项目
⑥.从组织要求中归纳考核项目
同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目
1.归纳考核项目
①.从职责IE描的述岗中位归说纳明考书核与项考目核项目的提取
如：IE（工业工程师）
职责 1 编写SOP 2 提高产能
……
见证 标准作业指导书 产能分析
•18.03.2024
考核项目
1 《标准作业指导书》的编写 2 产能提高的程度
……
•6
1.归纳考核项目
②.选择关键项目的三大原则和工具
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出 了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为：电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
数据分析及KPI指标 ppt课件
11
流动 性
12
速动比率 现金比率
(平均流动资产-平均存货)÷平均流动负债
除了存货之外的流动资产与流动负债的比例关系。表示每元流 动负债有多少元更具变现性的流动资产做“抵押”。一方面反 映企业流动负债的清偿能力，另一方面反映企业除存货外流动 资产的变现能力。
货币资金÷流动负债或短期有息负债
反映货币资金（现金和银行存款）用于支付短期债务的能力。 该指标越高，说明公司支付短期债务的能力越强，反之越弱。
稀缺的资源 财务、生产、技术、管理者注意力 能否集中精力处理一件事情
8
数据分析及KPI指标
以往的要求
生产
现在的要求
竞争基础 生产过程 生产技术 所需劳动技能 质量
规模经济，标准化
大量长期生产，在产品及产成品的存量高
自动化生产线，分离的技术应 用 机器操作，低水平技 能
允许正常的次品
质量、功能、客户满意度
经营性净现金与净利润的比例关系。表明每元净利润所含的经营 性净现金。指标越大，净利润的经营性净现金含量越高，反之越 低。
经营性净现金与总资产的比例关系。表明每元总资产获取的经营 性净现金。指标越大，总资产的“获现能力”越高，反之越低。
投入资本获现率 权益资本获现率
税前经营性净资金÷平均投入资本 税后经营性净资金÷平均权益资本
6
数据分析及KPI指标
股东：盈利增长、红利稳定 管理人员：利润、规模、业界地位 员工：收入稳定、失业威胁、分享成功 消费者：质量、服务、价格 供应商：订货快速、付款爽快 贷款人：偿债能力 政府服务部门：合法经营、承担社会责任
7
数据分析及KPI指标
太多的发展机会 新产品、新服务、多元化、国际市场
药店数据分析指标解读ppt
Page<4>
货品分析的目的:
预测货品风险，给与经营者一定的建议和方案。 加强货品管理，提高库存质量，提升销售。 加快货品资金周转，提高投资回报率。
Page<5>
分析工具---商品透析KPI数据分析
什么是KPI?
Key 关键 Performance 表现 Indication 迹象、标杆 关键绩效指标
库销比过高，意味着库存总量或者结构不合理，资金效率 库销比过低，意味着库存不足，利润难以最大化 库销比反映的是总量问题，总量合理未必结构合理 库存结构——大类结构比、新老货比、大类的性别比、系列 结构比、价位带分布等
Page<27>
库存率：
库存率 = 1 – ( 产销率 ) 或者： 库存率=期末库存/货品订货量
告别混沌经营的不利局面告别混沌经营的不利局面明确切实可行的明确切实可行的kpikpi是做好绩效管理的关键是做好绩效管理的关键提升终端管理控制能力提升终端管理控制能力有效利用和分配资源有效利用和分配资源经营危局的预警机制经营危局的预警机制激励员工的绩效考核管理激励员工的绩效考核管理一销售一销售1售罄率3竞争力4销售贡献率二财务二财务1盈亏平衡点2毛利率3净利率1新品铺货率2新老品占比四店铺四店铺五库存五库存1周转率4库存率六订货六订货售罄率售罄率销售数量销售数量进货数量进货数量反映商品在一定时间内的销售速度
无法配搭销售/高单 率低/店铺平效低下
自我价格冲击/ 成交 率低/利润低下
库存风险大/陈列单 调
利润下滑
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盈亏平衡点：
总收入=总支出 总销售=商品成本+运营成本（房租、水电、扣点、工资、店铺损耗费等）
KPI数据分析
1 概述网络性能KPI测试数据处理主要分为两个方面的内容：统计出KPI指标、统计出错误和异常发生的原因。
下面将分别就这两方面进行阐述：2 KPI指标统计2.1 何为KPI指标KPI即关键性能参数，主要有如下这些：➢呼叫/激活成功率：对应语音业务而言，称呼叫成功率，对于PS业务而言，称激活成功率。
➢RRC成功率；➢RB建立成功率；➢掉话率；➢切换成功率；➢网络时延：包括RRC时延、RB建立时延、MMC呼叫时延、MTC呼叫时延、PS 业务时延、切换时延；➢PS吞吐量；➢PS ping包时延，ping包成功率；2.2 KPI指标统计方式KPI统计有两种方式，可以用黄河的信令分析工具分析，也可以手动通过信令分析。
2.2.1 呼叫/激活成功率呼叫成功率有两种方式统计：路测统计：呼叫成功率＝呼通次数/总呼叫次数后台信令统计；呼叫成功率＝RRC成功率×ALERTING次数/（2×CM Service Request 次数）其中：RRC成功率统计方式将在后面介绍，ALERTING次数和CM Service Request次数通过信令统计，如下图所示（CM Service Request次数160次，Alerting次数306次）：激活成功率有两种方式统计：路测统计：激活成功率＝激活次数/总激活次数后台信令统计；激活成功率＝RRC成功率×Active PDP Accept次数/Active PDP Request 次数，如下图所示（Active PDP Accept和Active PDP Request次数分别为253，259）：2.2.2 RRC成功率RRC成功率是通过后台信令统计的：RRC成功率＝RRCConnectionSetupComplete总次数/（RRCConnectionRequest总次数－RRCConnectionRequest重传次数）首先通过信令跟踪工具中“信令数据统计”功能得到RRCConnectionRequest和RRCConnectionSetupComplete的总次数，如下图所示（RRCConnectionRequest和RRCConnectionSetupComplete的总次数分别为：270和267）：然后，找出RRCConnectionRequest重传次数，方法如下：1、过滤，在信令跟踪工具页面点击右键，选择“显示过滤”：2、在过滤窗口勾选“进行数据过滤”，然后在下拉菜单中选择“消息名称”，“＝”，在文字筐填入“rrcconnectionrequest”,点击“或条件”；用同样的方法添加“rrcconnectionsetupcomplete”,如下图所示，最后点确定。
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股票股 期票 末 股 期 价 票 初 格 期 价初 格 股 每 价票 股 格期 现初 金价 分格 红
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保本点
售价80元/个
保本点
目标利润=销售量×（单价-单位变动成本）-固定成 本
固定成本
固定成本对保本点的影响
成本/收入
固定成本15000 --14000
保本点 =15000/75=200 14000/75=187
保本点
亏损区域 保本点2
Q2
Q1
销售总收入线
盈利区域
总成本线1
总成本线2 变动成本
固定成本线 固定成本线2
固定成本1
亏损产品应否停产 零件是自制还是外购 是否接受低价订货
价格变动对保本点的影响
成本/收入
售价80元/个 ---70 元/个
保本点 =15000/75=200 15000/65=231
保本点
亏损区域
盈利区域
销售总收入线1 销售总收入线2
总成本线
保本点2
变动成本 固定成本线 固定成本
Q1 Q2
变动成本对保本点的影响
成本/收入
变动成本5元/个 --7元/个
长期绩效：持续盈利
创新与变化
成长机会：长远发展的资源配置
不同群体的绩效预期
股东：盈利增长、红利稳定 管理人员：利润、规模、业界地位 员工：收入稳定、失业威胁、分享成功 消费者：质量、服务、价格 供应商：订货快速、付款爽快 贷款人：偿债能力 政府服务部门：合法经营、承担社会责任
发展机会与注意力
保本点 亏损区域
贡献毛利式图
销售总收入线
盈利区域 总成本线
贡献毛利
固定成本
变动成本线
变动成本
成本/收入
价格变动对保本点的影响
销售总收入线 2
销售总收入线 1
售价80元/个 --100元/个
保本点 =15000/75=200 15000/95=158
保本点 保本点2
亏损区域
Q2
Q1
盈利区域
总成本线
变动成本 固定成本线 固定成本
股利支付与 利润分配
杜邦财务指标体系
作为管理者通过三种方式来影响资本回报： •净利润率 •资产周转率 •财务杠杆率
为
杜邦财务体系分解
结 果 财 务 指 标
非财务指标决定 了财务结果
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太多的发展机会 新产品、新服务、多元化、国际市场
稀缺的资源 财务、生产、技术、管理者注意力 能否集中精力处理一件事情
生产、营销和管理组织的变化
财务管理
财务管理不是财务人员的管理 财务管理不是财务部门的财务管理 财务管理是全员、全过程、全方位的财务管理 企业管理指标由财务指标向非财务指标转变 企业管理指标由结果指标向过程性指标转变
预测外部环境的变化 累积本期的课题
检讨设定开发投资计划
部门计划的整理
部门计划的积累 公司计划和部门计划的调整 经营计划书的完成及发表
全公司预算的编制
公司经营能力分析
3、事业（部）分析
收
成
益
长
性
性
分
分
析
析
步骤分解1
2、经营活动分析
1、经营分析
组 织 结 构
管 理 体 系
营 销 能 力
生 产 能 力
业 务 分 类
保本点 =15000/75=200 15000/73=206
保本点2 保本点
亏损区域
Q1 Q2
销售总收入线 盈利区域
总成本线2 总成本线1
变动成本 固定成本线 固定成本
变动成本对保本点的影响
成本/收入
变动成本5元/个 --4元/个
保本点 =15000/75=200 15000/76=198
保本点
亏损区域
思考
天加保本点
企业管理根本： 增加收入、 减少浪费、 提高效率
绩效评价与运作管理控制
战略目标
关键指标
部门常规 必要指标
KPI
绩效管理体系
目标牵引
压力传递
基础强化
绩效评价与运作管理控制
天加系统公司 经营及财务目标
南京工厂/天津工厂/销售中 心经营及财务计划
部门上年回顾
部门收入、费用、 资源需求预算
数据分析及KPI指标
天加在发展中面临的矛盾
利润、成长和控制 短期绩效、长期绩效和成长机会 不同群体的绩效预期 成长机会与注意力
利润、成长与控制
成长
企业战略
利润
•应该做加法还是做减法 •大=强+实力 物理概念 •做大、做强、做久
生物概念
风险
短期绩效、长期绩效和成长机会
短期绩效：当期财务业绩（来自市场的压力）
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
信息流 资金流 物流 人力资源流
企业经营的3个转盘
应收帐款
现金
存货
销售售
营运费用
资产
资产利用
销利润售
股东权益
股利
财务分析框架
盈利能力与成长性
产品战略
经营管理
投资管理
财务战略
融资策略
股利政策
收入与费用管理
营运资本与 固定资产管理
负债与权益 结构管理
经 营 者 成 员
创 成持收 安 造 长续益 全 性 性性性 性
中长期改善重点
4、明年计划改善重点
预测外部环境的变化 1、环境变化因素
国际环境 国内环境
产业 中央空调行业
市
生
计
劳
金
场
产
划
动
融
其
环
环
环
环
环
他
境
境
境
境
境
2、对本公司影响
3、公司策略
保本点2
Q2 Q1
销售总收入线
盈利区域
总成本线1 总成本线2
变动成本 固定成本线
固定成本
固定成本对保本点的影响
成本/收入
固定成本15000 --16000 保本点
=15000/75=200 16000/75=214
亏损区域
保本点2 保本点
Q1
Q2
销售总收入线 盈利区域
总成本线2 总成本线1
变动成本 变动成本 固定成本线2 固定成本线1
部门、主管KPI
绩效评价与运作管理控制
绩效管理系统模型-以战略目标为基础的绩效指标分解
目 标 管 理
使命和愿景
层
绩
目标和战略
层
效
分
管
部门目标及绩效
解
理
团队目标及绩效
级
级
员工个人目标及绩效
承
诺
步骤
公司经营能力分析 实现中长期目标的课题 市场结构、产品构成的设定
经营理念、方针 设定中长期目标 制定明年经营重点、方针 制定利润计划的基本方案
确保目标利润的销售量 =（固定成本+目标利润）/（单价-单位变动成本） =（固定成本+目标利润）/单位贡献毛利 案例： 单位贡献毛利=80-5=75 保本点=15000/75=200
成本/收入
保本点 亏损区域
保本图
销售总收入线
盈利区域
总成本线
变动成本 固定成本线 固定成本
销售量
成本/收入