企业发展生命周期及各阶段对应的组织结构

企业发展必经历的时期及各个时期的管理

企业发展必经历的时期及各个时期的管理企业发展的时期可大致分为启动期、初创期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。

在不同的时期，企业面临的管理挑战也不尽相同。

1.启动期：启动期是企业刚开始的阶段，主要任务是确定企业的目标、业务模式和市场定位。

在此时期，管理主要集中在创始人身上。

创始人应该注重准确定义企业的愿景和核心理念，并与团队分享。

此外，也需要建立基本的组织结构和制度。

2.初创期：初创期是企业从启动到初次盈利的阶段。

在此时期，企业需要建立稳定的现金流和客户群体。

管理的重点在于有效地运营并建立起良好的团队。

创始人需要注重市场营销、产品开发以及财务管理等方面，并开始逐渐培养和选拔中高层管理人员。

3.成长期：成长期是企业扩大经营规模、市场份额和盈利能力的阶段。

在此时期，企业需要加强市场拓展、产品创新、生产能力提升等方面的管理。

此外，公司文化与价值观的塑造以及组织结构的调整也需要引起重视。

4.成熟期：成熟期是企业经历了一定时间的客户积累和运营成熟后进入的阶段。

企业在此时期面临市场竞争加剧、利润增长趋缓等挑战。

此时的管理应注重提高效率、保持创新能力、管理风险以及制度的完善和规范。

5.衰退期：衰退期是企业从成熟期开始走下坡路的阶段。

企业在此时期面临市场份额的缩减、盈利能力的下降等问题。

这时的管理需要注重资源再配置、业务转型等方面。

同时，需要采取相应措施来改变现状，重塑企业的竞争力。

在不同的时期，管理者需要具备不同的能力和技能。

在企业的启动与初创期，创始人需要具备良好的创意能力、领导力和执行力，同时需要具备市场营销、财务管理、人力资源管理等方面的基本知识。

在企业的成长和成熟期，管理者需要具备战略思维、团队管理和风险管理等能力。

此外，管理者在不同的时期还需要持续学习和适应变化，做出正确的决策和调整。

总之，企业发展的时期各不相同，需要管理者具备不同的能力和技能来应对挑战。

只有合理把握机遇和挑战，有效进行管理，企业才能不断发展壮大。

组织发展周期与结构

组织发展周期与结构企业组织经过多次的变革和调整，会随着企业生产经营的日益发展而规模日趋增大，应付竞争的能力也会日益增强，从而不断得到发展。

一般而言，如果企业面对内外环境的挑战，总是有足够的自我更新能力去生存、去发展，那么组织结构就会趋于庞大，复杂，这是一个逐步发展的过程，并表现为若干的阶段性，如下图所示：第一阶段是以企业的创业者个人管理为特征，烙上了其个人性格的特性，往往具有一种专断性。

组织结构往往是非正式的，其重点是为了去生产产品、去开拓市场。

随着企业的发展，企业的所有者会发现它的管理职责会变得越来越不堪重负，这就会导致一种危机。

因为企业所有者不可能胜任日益复杂的、繁重的经营责任，由此而需要一些各方面的专家来参与企业管理。

企业组织发展的第二阶段则是以管理的集权、统一指导为特征的，经营的效率也会变得更高，然而当组织变得越来越庞大、复杂时，较低层的管理人员就会发现：他们缺乏权力来贯彻他们自己的经营思想。

他们认为在企业的经营方面，他们可能比企业的高层管理人员懂得更多，所以他们会要求有更多的决策的权力。

以实现其价值。

由此高层管理人员就要面对一个适当分权的问题，以求发挥中下层管理人员的创造性。

企业组织发展的第三阶段是以分权体制的成功运用为特征的。

经营管理的重要责任被授予哪些以地域、产品来划分的事业部的首长，由此也就意味着企业开始进入多样化或者跨地区发展的新阶段。

于是对于这样一个新的组织结构形式，企业的高层管理人员会逐步感到，随着经营的日益复杂、分散、他们对企业的整个经营会越来越缺乏控制，他们试图在战略上保持企业的统一，并且有权调配企业的重要资源。

企业组织发展到第四阶段是以采用战略事业单位为特征的组织结构。

战略事业单位能够保证某一个领域的经理能够拥有相当大的自主权，它能够与组织的其他系统在计划，资金，技术，人力资源等各个方面保持有效的协调关系，否则他就不能有效的去控制、运行他自己的事业。

这种组织结构形式不会导致员工数量的大幅度增加，但是却能够带来企业效益与效率的提高。

企业生命周期各成长阶段要素分析

企业生命周期各成长阶段要素分析美国《财富》杂志刊登的有关数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命10-12年；世界500强企业平均寿命40-42年，1000强平均寿命30年。

美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志世界500强企业的研究证明，20世纪50年代的500强企业在90年代近1／2消失，而70年代所列的500强企业在90年代有1／3消失。

2010年12月民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示，中国的中小企业目前平均寿命只有3.7年，而欧美国家和日本的企业则要长寿得多，美国企业的平均寿命是8.2年，欧洲和日本是12.5年，而德国的中小企业寿命是最长的，500家优秀的中小企业有四分之一都存活了100年以上。

世界上任何事物的存在、演变和发展都具有一定的规律，企业也不例外。

企业可以被看作是一个能动的生物有机体，如同人一样也具有一定的寿命和生命周期。

企业在不同的生命周期阶段，企业老板的困惑会有所不同。

企业从一个发展阶段向另一个发展阶段转型，从弱小走向强大的过程，其实是一个痛苦的蜕变过程，它自身要经历一次次的变革。

每次变革转型前，几乎都是各种管理问题和矛盾充分爆发的时候，所有这些阻碍企业转型发展的问题都会成为企业老板的困惑。

因此对于梦想追求企业基业长青，建立“百年老店”的企业家来说，就必须清楚地认识到自身企业所处阶段的成长特点，关注企业在该阶段的发展所需必备条件或要素，以此突破企业在发展过程中所遇到的“成长上限”。

以下将结合“企业生命周期”理论来探讨企业各成长阶段及要素分析。

一、创业期阶段创业期主要是指企业的孕育期、婴儿期和学步期，创业阶段企业的首要任务是从无到有，把产品或服务卖出去，掘到第一桶金，在市场上找到立足点，使自己生存下来。

在这一阶段生存是第一位的，一切围绕生存运作。

企业的七个发展阶段

企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。

一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段。

企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。

但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。

1. 企业发展的七个阶段1.1.诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。

在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途。

企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务。

企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。

从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。

1.2. 幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。

企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。

在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。

在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置，企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。

在形成股权结构之前，有必要根据股东个人偏好进行优先整合。

此外，企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。

1.3. 童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。

企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。

这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。

经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排，明确了企业发展的方向，然而，没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。

企业的七个发展阶段【范本模板】

企业像人一样也有个产生、发展、成熟、衰老的过程。

一个完整的企业生命周期包括的诞生期、幼儿期、童年期、成长期、成熟期、稳健期、新生期七个阶段.企业发展的七个阶段前后呼应，有时在形式上交替出现。

但总的来看，这七个发展阶段首尾相接，构成企业发展的完整统一的图景。

1. 企业发展的七个阶段1.1.诞生期企业的诞生期是企业发展的第一个阶段。

在此阶段，企业刚刚起步，创业者带着兴奋的心情开始步入创业的艰辛旅途.企业在诞生期的特点：企业在创建之初是小规模的、非官僚制的和个人的，高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产和服务.企业在这一时期力求在市场中求得生存，企业将他们所有的精力投入到生产和市场的技术活动中，组织的控制由企业内的个人来监督。

从企业诞生期的特点来看，企业家是这一阶段的核心和重点，创新是企业得以生存和发展的前提。

1.2. 幼儿期幼儿期是企业发展的第二个阶段。

企业诞生后经过一段时间的磨练和经济战场上的多次拼杀取得了一定的收获与提高，这时即进入了幼儿期。

在这一时期，企业着力于其环境设计，主要进行股权资源优化和企业利益分享安排。

在这个阶段产权明确，企业家有能力将资源进行配置,企业有了一定的经营成果，需要企业家进行分配，股权资源的配置决定了企业的类型。

在形成股权结构之前,有必要根据股东个人偏好进行优先整合。

此外,企业在经营的过程中创造了一定的财富，企业需要对财富进行合理的分配，以提高企业中管理行为人的积极性，促使企业发展。

1.3. 童年期企业发展的第三个阶段称之为企业的童年期。

企业经过前期的奋斗取得了一定的成果，收入、业绩都能维持相当的水平。

这一时期企业进入实现经营目标的执行主体设计阶段，组织结构的框架和运作机制奠定了企业未来的发展模式。

经过前一阶段企业进行了股权资源优化和利益分享安排,明确了企业发展的方向，然而,没有一个合理的组织架构，企业难以有效地实施其发展方略，这一阶段就是企业设计组织架构的阶段。

企业生命周期四个阶段的管理分析

企业生命周期四个阶段的管理分析目录一、内容概要 (2)1. 企业生命周期的重要性 (3)2. 管理分析在企业生命周期中的角色 (4)二、企业生命周期概述 (5)1. 企业生命周期的定义 (6)2. 企业生命周期的四个阶段 (7)创立期 (8)成长期 (10)成熟期 (12)衰退期 (13)三、创立期的管理分析 (14)1. 创立期的战略选择 (16)2. 创立期的财务管理 (18)3. 创立期的组织结构设计 (19)4. 创立期的市场营销策略 (20)四、成长期的管理分析 (21)1. 成长期的市场扩展 (22)2. 成长期的研发与创新管理 (24)3. 成长期的人力资源管理 (25)4. 成长期的风险管理 (26)五、成熟期的管理分析 (28)1. 成熟期的市场地位巩固 (29)2. 成熟期的成本控制 (30)3. 成熟期的绩效评估与激励机制 (32)4. 成熟期的企业文化与社会责任 (33)六、衰退期的管理分析 (34)1. 衰退期的市场定位调整 (35)2. 衰退期的资产重组与优化 (36)3. 衰退期的企业再造与重生 (38)4. 衰退期的风险管理与应对策略 (39)七、结论 (40)1. 企业生命周期各阶段管理分析的总结 (41)2. 对企业生命周期管理的建议与展望 (42)一、内容概要本文档旨在深入探讨企业在其生命周期的四个主要阶段——初创期、成长期、成熟期和衰退期——所面临的管理挑战与机遇。

每个阶段都伴随着独特的管理问题，需要企业家和管理者采取相应的策略来应对。

企业面临着资金筹集、市场定位、产品开发和市场拓展等关键问题。

管理上需要注重创新思维，构建强大的团队，并明确企业的市场定位和发展方向。

进入成长期，企业开始快速扩张，但同时也可能面临管理滞后的问题。

此阶段的管理重点应放在优化组织结构、提升运营效率、加强人才引进和培养等方面。

到了成熟期，企业往往表现出稳健的发展态势，但也可能陷入停滞不前的困境。

企业发展不同阶段的组织设计

企业发展不同阶段的组织设计随着市场的变化和企业发展的不断壮大，组织设计也需要随之调整。

不同阶段的企业需要不同的组织设计，以适应其发展阶段和目标。

本文将从初创阶段、成长阶段和成熟阶段这三个不同阶段进行探讨，并对每个阶段的组织设计进行具体分析。

初创阶段的企业通常是一个小团队，创始人和少数合作伙伴自己创立和运营企业。

在这个阶段，企业需要快速响应市场需求和紧密合作，因此组织结构相对扁平，决策速度快。

员工需要具备创业精神和多元技能，能够适应快速变化的环境。

此时，组织设计应注重灵活性和高效性，避免过多繁文缛节，注重流程和沟通，保持团队的凝聚力和协同性。

初创企业的组织设计需要简单明了，以便于快速决策和执行。

当企业进入成长阶段时，通常需要面临规模扩张和市场拓展的挑战。

此时，组织结构需要适当地进行扩充，以适应不断增长的业务需求。

部门化管理可能成为必要选择，以便更好地协调和管理不同团队之间的协作。

此时，组织设计需要更加注重专业化和标准化，以增强团队的专业能力和执行效率。

管理层需要更加注重战略规划和领导力发挥，为企业发展指明方向，同时需要重视人才培养和激励机制，以保持员工的工作积极性和忠诚度。

随着企业进入成熟阶段，可能需要进一步进行组织设计的调整。

此时，企业可能进一步扩大规模，拓展国际市场，面临更多的竞争和挑战。

组织结构需要更加精细化和分工明确，以便更好地满足不断增长的业务需求。

企业需要加强创新和研发能力，注重知识管理和人才引进，提高整体的竞争力。

企业需要更加注重组织文化和价值观的塑造，加强企业内部凝聚力和团队合作精神，以保持企业的长期发展和稳定。

成熟阶段的组织设计需要更加注重战略规划和人才管理，创新和团队建设成为关键的竞争优势。

不同阶段的企业需要不同的组织设计。

初创阶段需要注重灵活性和高效性，成长阶段需要注重专业化和标准化，而成熟阶段需要注重精细化和战略规划。

企业应根据自身发展阶段和目标，灵活调整组织设计，以适应不断变化的市场和业务需求，促进企业的健康发展。

企业组织生命周期与组织变革

企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期是指企业在不同阶段所经历的发展过程，每个阶段都伴随着不同的特征和挑战。

随着时代的变化和市场环境的不断演变，企业组织也需要不断调整和变革，以适应新的发展要求。

一、创业期创业期是企业组织生命周期的起点，企业处于初创阶段，核心任务是明确企业的使命和愿景，建立企业的组织结构和基本工作流程。

创业者需要具备创新能力和决策能力，快速响应市场需求变化，并灵活调整企业战略。

在这个阶段，企业可能面临市场竞争激烈、资源有限等挑战。

二、成长期成长期是企业发展的黄金时期，企业已经建立了一定的市场地位和品牌知名度。

在这个阶段，企业需要加强市场拓展和产品创新，不断提升竞争力。

同时，企业还需要构建有效的组织架构和人力资源管理体系，建立健全的内部流程和制度。

成长期可能面临市场份额增长缓慢、组织协调性不强等问题。

三、成熟期成熟期是企业组织生命周期的稳定期，企业已经形成稳定的组织结构和运营模式。

在这个阶段，企业需要巩固市场地位，提升盈利能力，维持并拓展客户群体。

同时，企业还需要关注产品创新和服务质量，持续改进企业运营效率和管理水平。

成熟期可能面临市场饱和、创新动力不足等挑战。

四、衰退期衰退期是企业组织生命周期的下降期，企业面临市场淘汰和生存危机。

在这个阶段，企业需要及时调整战略，寻找新的发展机会。

同时，企业还需要优化内部流程和资源配置，提升企业运营效率和竞争力。

衰退期可能面临市场份额下降、管理困难等问题。

针对不同阶段的企业组织生命周期，组织变革是不可或缺的。

组织变革是指企业为适应外部环境和内部需求的变化而对组织结构、流程、文化等方面进行的调整。

组织变革的目标是提高组织的适应能力和竞争力，推动企业持续发展。

组织变革需要从多个角度入手，包括战略调整、组织结构重塑、流程优化、文化转变等。

在战略调整方面，企业需要及时把握市场变化，调整产品或服务定位，重新定义企业的核心竞争力。

在组织结构方面，企业需要根据业务需求和工作流程优化组织的各个层级和部门。

企业生命周期分为哪几个阶段

企业生命周期分为哪几个阶段The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020企业生命周期分为哪几个阶段一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。

它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。

如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。

该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。

由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。

尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。

这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：（一）普通型周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）。

普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。

它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。

属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

（二）起落型周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。

起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。

这类变化企业的比例约占20%。

它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。

处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。

殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。

（三）晦暗型周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。

名曰晦暗，隐含韬晦之意。

这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。

这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。

这类企业的比例约占20%。

企业的生命周期一般分为几个阶段

企业的生命周期一般分为几个阶段-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN企业的生命周期有哪些阶段企业生命周期（Corporate Life Cycles）是根据其灵活性和可控性的内部关系定义的，而不是按照年龄、销售或资产，或雇员人数。

企业生命周期分成10个阶段：1.孕育期，创始人将焦点放在构思和未来的可能性上，制订和谈论雄心勃勃的计划。

他们对风险的承当，意味着下一阶段的开始。

2.婴儿期，创始人注意力已由构思和可能性转移到成效。

销售额的渴望驱动着这个行动导向，机会驱使的阶段。

没人花太多的注意力在书面工作、控制、系统、规程上。

创始人每天工作16个小时，每周六、七天，想自己干完所有的事。

3.学步期，这是一个迅速成长的阶段。

销售仍然是王。

创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。

他们更愿意按照人而不是职能组织企业。

创始人仍然作出所有的决策。

4.青春期，在这个阶段，公司采取新格局。

创始人雇请总运作官（COO），但发现难以移交那份激情。

老人和新人（COO和其支持者）的冲突妨碍着运作。

人们具有太多的冲突，而留给顾客的时间很少。

公司的图景受到暂时的损害。

5.盛年期，公司按照新的图景在控制和柔性之间建立了平衡。

兼有纪律和创新。

新的业务在组织中萌生，它门分别提供开始新生命周期的机会。

6.稳定期，stable：这是生命周期中第一个衰老阶段。

此时企业通常有稳定的市场份额，组织良好。

人们趋向于保守，内部的关系网日益重要，老好人多了。

7. 贵族期，aristocracy：基本特征如钱常花在控制系统、福利措施和一般设备上；讲究做事的方式；讲究穿着与称谓；缺乏创新；拘泥传统等。

8. 官僚化早期：主要行为特征有喜欢追究问题责任；内部斗争激烈，客户反而被忽视；偏执狂束缚了企业，等等。

9. 官僚期，在公司中的成功不是如何令客户满意，而是看其政治手腕。

厚厚的规程手册、大量的文书工作、规则、政策等窒息了革新和创造力。

企业生命周期各阶段组织结构设计的要求

企业生命周期各阶段组织结构设计的要求生理学家把人的生命周期分为三个阶段：生长发育期、成长期和老年期。

企业之所以被赋予“生命”，是由于它与生物体有着一些共同的特征，如新陈代谢、自复制、突变性等。

所以我们将企业生命周期划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，并以此为切入点，探索各个阶段企业组织结构问题的特点，进而总结出对企业组织结构设计的要求。

（一）投入期组织结构的要求投入期是企业正式诞生的最初阶段，企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。

在本阶段的后期，随着企业市场地位的提高，企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模，实现企业的量的迅速成长。

这一阶段企业的核心创新行为是技术创新，组织创新是技术创新的支持和保障。

这一阶段的许多组织结构最初可能是直线制，也可能是直线职能制。

本阶段的后期，随着企业规模的扩大和业务活动的复杂程度的提高，直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露，不再适应企业成长的需要。

多数企业会寻求管理的专业化分工，组织结构会调整为直线职能制，企业中的核心部门是技术部门和营销部门。

企业中的职权划分以集权管理为多，尤其是到了本阶段的后期，集权管理是绝大多数企业的必然选择。

（二）成长期组织结构的要求在企业的成长期，企业的规模迅速扩大，企业的目标和任务有两个方面：一方面是追求企业资源的增加，从而实现量的成长；另一方面企业也在进一步实现管理的规范化，进一步寻求资源的优化配置和企业能力的提升，从而实现企业质的成长。

在组织结构上和职权划分上，随着企业规模的扩大，企业不断面临的组织危机是集权的管理对企业成长的制约，建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。

在这一阶段的后期，企业的组织结构将面临由集权的直线职能制向分权的事业部制转变，有的企业也可能倾向于调整为超事业部制或集团控股制。

在组织结构的创新过程中，合理划分企业的各个层级的责、权、利关系，充分调动中层和基层的积极性是组织创新成败的关键。

企业发展生命周期

企业发展生命周期理论
清
种子阶段
初创阶段
扩张
早阶段
期
盈
发
利
展
但
阶
是
段
现
迅速增长达
麦哲恩阶段
到
算或退出阶段
金
清
缺
算
乏
点
种子期发展期
扩张期
成熟期
企业成长过程中的不同阶段 1
企业成长过程的融资方式
融资方式
并购重组行业整合可转换证券融资上市后股权融资
Pre-IPO IPO 私募股权投资（PE）D轮、E轮风险投资（VC） A轮、B轮、C轮
− 是否存在技术断层的机会 − 是否面临市场需求的临爆点 − 产业链是否已经构成或将如何构成
13
项目锁定及筛选
• 项目锁定及筛选是非常重要的环节、需要做出重要判断
• 该阶段关注的要点包括：
− 客观市场存在
• 客户是否存在真实需求,客户是那些类型
• 市场规模预估有多大
• 市场成长性有多大
• 市场存在周期有多长
− 产品和技术
• 产品和服务优势和特点
• 研发和商用的进度
• 和竞争对手的对比
− 团队
14
处于不同发展时期关注的重点
企业发展阶段
种子期
创业期
成长早期
成长晚期
成熟期
标志
初步的商业计划
进入市场获得收入
规模收入并高速规模利润建成为行业的主
成长
立竞争优势导者之1
PE关注点
- 创意
- 创始人的商业经验
投资组合公司－价值创造
7
PE投资全过程

组织结构与企业发展阶段

组织结构与企业发展阶段导读：【组织结构与企业发展阶段】组织结构设计是对组织的组成要素及其之间连接方式的设计，是根据组织目标和组织活动特征划分管理层次、确定组织体系、选择合理组织结构形式的过程。

组织结构与企业发展阶段组织结构设计是对组织的组成要素及其之间连接方式的设计，是根据组织目标和组织活动特征划分管理层次、确定组织体系、选择合理组织结构形式的过程。

组织结构设计应遵循的原则：第一个原则：统一指挥。

这指着一个人只能有一个直接上司。

第二个原则：控制幅度。

每个人能管理的范围实际上是有限的，所以从理论上讲，一般的管理范围更适合五六个人。

越深入基层，管理跨度就越大，越深入高层，管理跨度就越小。

第三个原则：分工。

组织结构设计的关键是分工，分工有两个方向:横向和纵向。

垂直分工是企业的分工，它决定了绩效和权力的分配，所以它通常被称为权威线。

在垂直分工中，我们可以看到绩效水平、管理水平和考核对象。

所以。

在这方面，有必要确保那些承担业绩的人拥有最大的权力，而不是那些身居高位的人。

垂直分工是为了确保那些承担业绩的人拥有最大的权力，并且最接近总经理。

横向分工是资源线，这意味着公司的所有资源都在这条线上进行专业配置，以确保业务部门能够得到支持，所以横向分工是职能线。

横向分工最重要的是专业分工和专业水平。

同时，为了确保资源的有效利用，横向分工必须尽可能简单和精简。

如果它可以减少，它将不会增加，如果它可以合并，它将被合并。

每个人都有一个误解，认为职能部门应该细分，但实际上职能部门应该专业化，而不是细分。

第四个原则：部门化。

做同样事情的人必须被安排在一个部门，由一个经理来协调，这是部门化的原则。

如果做同样事情的人没有被安排在一个部门进行协调，资源就会被分解和浪费。

分组是将分工产生的专业技术人员集中到一个部门，由一个经理领导，以减少浪费。

组织结构的核心是职责和权力的划分，所以我们还需要确定一件事，那就是垂直分工形成的位置，这比水平分工形成的位置要好，这样职能部门就可以为一线部门服务，而不会成为口号。

企业有7个生命阶段,你知道吗

从创业公司发展成为规模庞大的组织，成长中的企业在不同阶段会有不同的特征，面临不同的挑战和机遇。

大多数企业意识不到自身经历的成长阶段；他们经历着成长的烦恼，却不知该如何应对；他们会错过每个阶段独有的最佳机会。

企业的持续成长需要什么？每个阶段最大的挑战和机会是什么？不同阶段最适合的领导和管理风格是什么？企业的生命周期通常有7个阶段（见图1）。

当然，每个组织和市场都是不同的，有些企业会选择保持小型化，有些则会发展成庞大的规模，之后很可能会再分裂成小公司，而小公司则再次成长。

就像从大本营出发的登山者，穿越平缓山麓所需的技能、装备和步伐，将完全不同于攀登冰峰。

图1企业的7个生命阶段尽管每个生命阶段在一定程度上取决于企业的创建时间、规模和绩效，但它也会反映企业的结构和复杂性。

有些企业会迅速演化，有些则发展缓慢，还有些会跳过某些阶段。

有些企业演化后仍然规模很小，甚至可能是虚拟的，而有些大企业则可能仍然相当原始。

你或许能想到几个对应的实例。

它们面临的挑战是不同的。

小企业想要提高知名度，占领新市场，赢得客户群，确保有足够的现金流来维持生存，并有望蓬勃发展。

大企业也面临同样艰巨的挑战——要想方设法地保持创新精神，找到新的市场，带领组织继续向前。

各个生命阶段的目标是不同的，因此途径也不一样。

不像自然界，企业的发展几乎不可能依赖自然进化，它要求领导者谨慎地思考，积极地追求，做出艰难的选择，实行果断的管理。

从一个阶段进入下一个阶段将需要变革——战略、人员、活动、领导，甚至所有权等各方面的变革。

在企业寻求发展的过程中，有些变革将是令人痛苦的。

创业者热爱自己一手建立的混乱但充满人情味的小世界。

小团队不想被拆散，不希望被强加给更多的结构和流程。

大企业不喜欢被迫做出选择，不想砍掉某些产品线，不想撤离某些市场，不希望被迫裁员。

然而，我们必须进化和发展，因为每个生命阶段都会带来新的成长机会。

额外的投资使得企业可以扩大业务范围，招聘更多员工，启动新的商业冒险。

企业发展的不同阶段以及不同阶段匹配的组织结构.

企业发展的不同阶段以及不同发展阶段匹配的组织结构
企业发展期会经历几个阶段，不同阶段需要不同形式的组织结构匹配
组织模组织结构的发展趋势
式的效率
投资控股
矩阵型组织事业部型组织源自职能型组织（产品/区域/客户）
多元化程度复杂程度发挥专业化的
整合多元化
克服复杂性和
核心能力方面优势
多维性
的灵活专业化
2
S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L
•销售网点和生产网点等要求离客户近以便运输和维护
•必须在当地设立机构优点
•有利于捕捉和积累当地更多的客户•有利于及时交付，并降低运输成本缺点
•信息和资源容易被限制在部门内部得不到共享•很多可以共用的职能在不同区域下复制会造成资源浪费
3
S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L
•信息和资源被限制在部门内部没有共享
•很多可以共用的职能（例如采购、销售）在不同产品事业部下复制会造成资源浪费
适用范围
•客户类别非常重要，对不同类别的客户有不同的产品或服务政策
•不同客户要求变化大，产品周期短，要求响应迅速优点
•有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织•有利于积累行业知识和客户经验缺点
•对于流程、决策程序、绩效管理体系等有较高的要求
5
S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L
企业组织结构设计应考虑的因素与流程相匹配与业务流程相匹配，职责边界明确，消灭职责真空与重叠按照功能专业化设计部门和岗位，实现对职责范围内业务的专业化管理整合跨部门资源，区域与总部职能有效衔接，合理规划人力资源配置，以提高效率部门、机构设计扁平化，遵守1：5（7）的管理岗位设计原则，提高决策效率集权控制与充分授权相结合，明确责任，有效规避业务风险出于安全和风险控制的考虑，将重要任务的决策和执行责任分散于两个以上岗位/部门6支持业务高效运作管理的专业化资源共享组织结构设计考虑因素STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL管理层级和跨度有效控制管理风险授权与风险控制职责的适度分离

企业发展生命周期及各阶段对应的组织结构

职能型或事业部型
矩阵结构
有控制的分权
有控制的分权
分权规范的考核和激励制的组织结构变化
企业战略变化
单一产品 / 区域市场
简单组织松散不规范
幼小
多元产品 / 跨地区市场
事业部型组织
授权协调
职能型组织规范授权
内部秩序危机
成长
管理控制危机
成熟
跨领域(行业) 跨地区(国家) 创新型组织
优化协作
失去活力危机
再兴
经营环境变化
企业发展生命周期及各阶段对应的组织管理
企业发展的不同阶段
企业发展阶段
重点目标规范程度组织形式授权形式领导风格绩效激励
初创阶段
生存不规范扁平型中央集权家长式主观印象
成长阶段
成熟阶段
跨越阶段
成长初步规范职能型上层集权权威指令主观印象
稳定
激发创新活力
规范化
规范化、持续创新

企业生命周期不同阶段的组织结构选择

企业生命周期不同阶段的组织结构选择内容摘要：企业是具有生命特征的开放性人造系统，企业的成长也表现出生命体的特征。

企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和创新是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。

组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同，因此，企业在成长中应结合各个阶段的实际情况对组织结构的创新进行有效的设计。

关键词：企业成长企业生命周期组织结构组织创新企业的长期竞争优势来自于其核心竞争力。

企业面临着两个环境，即内部环境与外部环境，企业的行为往往是两个环境之间的博弈，用内部环境去匹配外部环境，集中企业的资源发展市场机会。

组织结构的演进与创新是企业内部环境中尤为重要的一环。

企业在生命周期的不同阶段，组织结构应根据环境的变化做出不同的调整，正确认识和分析企业所面临的外部环境和所具有的内部条件，根据环境和条件的变化，主动地不断调整自身的组织结构，确保组织结构的时效性，不断提高企业管理效率，才能使企业持续生存和协调、健康成长。

企业生命周期理论企业如生命体，存在着孕育、成长、成熟和衰退的生命周期。

企业的生命周期是指企业从筹备之日起到开始从事生产流通和服务、发展壮大、再到依法破产、被接管、被收购或其他原因而灭亡为止的一段时期。

企业生命周期理论是经济和管理学理论中最普遍的假设之一。

根据不同的标准，可以将企业的生命周期划分为不同的阶段。

典型的分法有：美国学者伊查克•艾迪斯根据企业灵活性和可控性的内部关系，认为一个完整的企业生命周期包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期、死亡期；我国学者陈佳贵等人研究认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。

本文基本采纳后者的观点来进行分析，认为企业生命周期可以概括为投入期、成长期、成熟期、衰退期、转折期五个阶段，本文认为，企业生命周期与生物体的生命周期又不完全相同。

企业组织生命周期与组织变革(ppt+26)

户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造
解决思路
经典案例
中国企业实证性结论
战略研究、财务革命、全面质量可口可管理的导乐入和发展
组织和流程再造；组织内高效团队的形成
郭士纳对IBM的改造；
韦尔奇对GE的改造
中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题
个人化—职能化港台模式
（家族文化）
职能化—功能化日本模式
(等级文化）
控股化—矩阵化
功能化—控股化德国模式
美国模式
(程序文化）
（责任文化）
机密
和君创业
四国决策文化对比
10
美国模式
德国模式
日本模式
资本结构
•股票市场发展成熟
•由于政策关系，银行并不可持股，主要股东为个人及基金（退休、投资、保险
形成不同的利权危机和
企业内部功能的分化和整合
润中心
分权危机）
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层
机密
和君创业
组织变革的阶段及特征（续）
4
项目变革
第三次变革
•政府所有和政府主导下的上市公司，政府体内控制与经营者体外操作。 •私人所有和个人主导下的上市公司，家族体内控制与人才体外流动。
•国有企业受政府行政压力与职工福利压力双重挤压，经营者难以操作。 •私人企业无约束决策和管理，随意化成份十分浓重。