中国农业银行国际化进程探析

中国农业银行国际化进程探析摘要：国际化是我国商业银行的发展趋势，文章利用2004年-2016的年报数据，考察中国农业银行的国际化进程，并借鉴代表性全球银行的扩张经验，提出对策建议。

结果表明，农行的国际化处于初级阶段，境外营业收入等各项盈利指标明显增长，境外机构和雇员数逐年增加，并试水新兴业务，但仍存在境外收入集中在传统业务、对集团贡献度低、不良飙升、结构失衡等问题。

应把握机遇、内外共促，全面打造农行国际化扩张的软实力。

下载论文网关键词：中国农业银行；国际化；年报数据一、引言自我国加入WTO以来，承诺开放银行业至今已16年，国有商业银行的国际化条件日趋成熟，纷纷“走出去”，谋求海外发展，建设国际一流商业银行集团。

目前，国内学者陆续对中资商业银行的国际化开展研究，包括国际化的现状、动因、国际化阶段划分、国际化的正负效应、国际化过程存在的问题、国际化对策。

在国有商业银行中，中国农业银行长期以“三农”为服务对象，以境内业务特别是农村业务作为发展重心，与其他国有银行相比，农行的国际化进程起步晚、规模小，尚未形成优势的经营业务，缺乏境外扩张的核心竞争力，其国际化发展历程也较少被单独研究。

因此，深入分析农行国际化进程，挖掘其差异化经营的潜力，对发展我国普惠金融、助力农业金融与世界接轨，具有重要的现实意义。

根据现有研究对国有商业银行国际化衡量指标的设计（张羽等，2013；熊飞等，2014），结合农行年报数据，从农行的国际化服务概况，境外营收占比、境外存款占比、境外贷款结构、不良率等盈利指标，境外机构和人员数、境外业务范围等服务指标，系统分析农行的国际化程度，最后根据跨国银行的经验，提出农行加快国际化进程的对策建议。

二、农行境外业务现状?r行成立于1951年，2009年改制为股份制银行，2010年，农行A+H成功上市，踏出了资本国际化的重要一步。

农行的国际化服务立足本国，放眼全球。

除了提供外汇业务和留学金融等个人跨境金融服务外，近年来借助企业“走出去”和人民币国际化契机，逐渐明确国际化经营战略，紧抓“企业客户国际化”，尝试构建全球资金清算网络和贸易服务网络。

为“走出去”企业提供国际贸易融资、跨境结算、出口保理、出口信用保险等传统国际业务，还借助其境外投行平台载体，试水开展财务顾问、债券承销、上市保荐等新兴业务，扩张企业金融的跨境服务能力。

从2004年～2016年的年报数据来看，存贷款业务是农行的传统核心业务，也是目前境外开展的主要业务，息差收入仍是其境外机构的重要收入来源。

1. 收入增长快但集中在息差业务。

年报数据表明，受国际金融危机影响，农行2008年的境外营业收入、吸收存款大幅逆转，远不及2007年，但随着全球经济复苏，2008年至今，农行境外经营状况逐渐好转，营业收入和吸收存款呈逐年快速增长态势。

2008年～2016年间，境外营业收入从亿元增长到亿元，增长了倍，同时，境外营业收入占比迅速提升，境外营收占总营收的比重从%上升到%。

进一步分解境外营收，从利息收入来看，农行利息收入从2008年的亿元增长到2016年的亿元，增长倍，样本期间，境外利息收入占境外营收比重平均水平高达86%。

收入数据表明，农行境外业务发展速度较快，但规模仍然很小，在其全行业务中占比很低，而收入来源过于集中在利息收入，境外发展模式仍采用传统境内业务依托息差的发展路径。

2. 境外存贷款增速快但对集团贡献低。

从负债端来看，境外吸收存款方面，从2008年的亿元增长到2016年的1 亿元，增长了倍，境外吸收存款占总存款的比重也从%增长至%。

从资产端来看，农行不断扩大境外贷款规模，发放贷款和垫款金额逐年增加，境外贷款余额从2008年的亿元增长至2016年的4 亿元，增长倍；境外贷款占总贷款的比重呈逐年上升态势，从%增至%，增长倍，与境内贷款业务相比，境外贷款增速远小于境内业务涨幅。

境外存贷款数据亦表明，存贷款业务增速较快，资产规模扩张保持良好态势，但境外业务占比低，对集团贡献度不高，仍有较大发展空间。

3. 境外不良激增。

从境外资产质量看，2013年是农行境外不良率的一个重要分水岭，2013年境外不良贷款率突破1%，一改以往长期维持的低位水平。

2013年以前，境外不良贷款额保持在2亿元～3亿元的区间浮动，不良率保持在%～%；2013年，境外不良贷款激增至亿元，不良率首次破1%，此后不良高发，不良贷款余额和不良率逐年双升，至2016年，境外不良率飙升至%。

农行境外资产质量恶化，主要受全球宏观经济下行影响，次贷危机在欧洲地区蔓延，大量实体企业生存困难、资金链断裂，农行主要依赖存贷款业务的传统发展模式受到巨大冲击，引爆不良双升明显，这一势头直到如今仍未得到缓和。

严峻的境外不良状况表明，农行亟待提升境外风控水平，改变业务发展模式，制定符合境外宏微观环境的风险评价体系。

4. 贷款业务结构失衡。

农行除了商业银行业务外，还包括投行、证券、保险等其他非银行业务，境外发放贷款和垫款分为银行口径和全集团口径。

2011年以来，银行和集团的对公业务和零售业务日益活跃。

银行口径，境外对公贷款和垫款额从2011年的1 亿元上升到2016年的3 亿元，增长了倍，占全部对公贷款比重从%上升到%；零售贷款和垫款金额，从2012年的亿元上升到2016年的亿元，增长了倍，占全部零售贷款比重仅%～%。

集团口径，境外对公业务从2011年的1 亿元逐年上升到2016年的4 亿元，增长了倍，占全集团对公贷款比重从%升至%；境外零售贷款业务从2011年的亿元上升到2016年的亿元，增长了倍，但占全集团比重仅约%。

总体来看，2011年～2016年，银行层面境外发放贷款和垫款（对公零售加总）占全集团发放的占比在86%～92%。

分解境外贷款结构表明，农行境外贷款结构失衡：一是境外贷款业务发放主体主要集中在境外分行、子行，集团境外子公司贡献度低；二是境外贷款业务发放对象以企业、机构为主，而零售贷款数额小、在境外业务中份额极低，是境外业务的主要短板；三是尽管境外贷款业务增速较快，但与境内业务相比，占比较低，仍有很大发展空间。

三、农行境外机构扩张进程衡量国际化程度的重要指标还包括境外机构的设置及其业绩情况。

截止2016年末，农行拥有境外机构18家，覆盖全球14个国家，机构形式有境外分行、子行、代表处、控股子公司等，机构网点主要集中在亚太地区。

境外机构资产总计1 093亿美元，2016年实现净利润亿美元。

1. 境外分支机构和雇员规模扩大。

农行稳步实施融入国际的发展战略，在贸易伙伴国有序推进境外分支机构（代表处、分行、子行、附属公司）布局，扩充机构数量，开展金融输出。

组织架构上，总行层面设立有境外机构管理委员会，统筹境外各类附属机构的重大事项管理，包括境外?C构发展规划、重大制度建设、经营计划和营销计划、重大人事干部管理等。

境外分行方面，2008年～2016年，农行境外分行逐年增多，从2个增加至8个，2008年～2010年，农行境外分行仅有两个（香港分行、新加坡分行）。

2011年，新增首尔分行，此后又陆续新设纽约分行、迪拜分行、东京分行、法兰克福分行。

2014年，在悉尼开设了第8个分行。

境外子行方面，2011年，农行在英国成立全资控股子公司――中国农业银行（英国）有限公司，注册资本1亿美元，截至2016年底，该公司总资产达到亿美元。

2015年，卢森堡子行和莫斯科子行相继营业，中国农业银行（卢森堡）有限公司的注册资本2 000万欧元，2016年总资产达到亿美元；中国农业银行（莫斯科）有限公司的注册资本14亿卢布，2016年总资产亿美元。

境外代表处方面，农行在2008年正式成立纽约、伦敦、东京3个代表处，主要发挥代理行营销、风险监控和市场调研作用，不具体开展银行业务。

2009年成立法兰克福、首尔、悉尼3个代表处；2012年，新设温哥华、河内代表处；2013年，东京、法兰克福代表处升格为经营性机构（分行）。

2014年，台北代表处成立。

近年来，一些代表处获批升级为分行，到目前为止仅余3个代表处。

境外附属机构方面，1988年农行在香港成立农银财务有限公司，持有放债人牌照，下设证券和保险子公司。

2009年，农行境外扩张的关键平台――农银国际控股有限公司在香港成立，作为开展投行业务的专业化平台，补足传统商行业务短板。

农银国际在港持有1、4、6、9号牌照，在境内外共设有10个控股子公司，可提供证券业务、资产管理、投资管理、债券承销等全方位金融服务。

截至2016年底，总资产达到亿港元，净资产亿港元，全年实现净利润亿港元。

境外机构雇员方面，农行境外员工人数从2008年的187人逐年增长到2016年788人，增长了倍，但与境外员工占农行全体员工总数的比重相较，仅从%上升到%。

2. 境外业务范围和规模持续扩大。

回顾2004年～2016年农行境外机构的国际化进程，在传统业务的基础上，农行不断提升境外业务范围和规模，积极发展投资银行、金融市场等新兴业务和保险、信托等非银业务，尝试将综合化经营与国际化进程相融合（表1）。

四、农行国际化发展建议农行在国际化进程中成效显著，然而上述分析表明，农行国际化扩张主要依靠机构国际化、主动布局境外机构网络，而业务国际化水平低、仍存在较多突出问题。

对照学者吴晓云等（2011）对银行国际化阶段的划分，当前农行处于银行“国际化能力”阶段，即建立的机构数量仍然较小，存贷盈利空间受限，不良贷款率略高。

张羽等（2013）比较了2012年我国国有商业银行的国际化指数，农行排在末位，仅有%，而排在首位的中国银行，达%。

与著名的全球银行相比，我国商业银行国际化程度很低，如渣打银行国际化指数达%、汇丰银行达%。

渣打、汇丰、花旗等代表性全球银行的发展路径表明，国际化进程的初期是机构扩张阶段，而依靠扩大机构规模获利的空间有限，当机构布局发展到一定阶段，应深挖业务潜能，适时调整组织架构。

因此，针对农行境外经营的问题，应从人力资源、体制机制、战略规划等方面夯实竞争的软实力。

1. 培养+引进：打造国际化人才队伍。

人力资源是境外扩张至关重要的软实力要素。

汇丰银行设有专职国际事务官，形成专业的跨国管理团队，花旗银行重视精英文化，致力培养具有创新和竞争意识的国际化经营团队。

而相比我国农行，虽然其不断增加境外从业人员数量，但仍缺乏具有国际视野和丰富海外经验、精通新兴金融业务的专业人才。

因此，应立足提升境外机构的经营管理和创新能力，完善人才队伍建设：一方面，积极引进挖掘境外金融人才，引进在东道国银行或知名跨国银行具有从业经验的人员，特别是合规部门、风控部门中高层管理人员，以此补足在跨国经营中遭遇的合规短板、文化冲突短板，降低跨国经营风险。

另一方面，积极培养具有国际视野的境外后备人才，将境内优秀人才输送境外机构派驻锻炼，开设境外业务培训课程，由东道国当地雇员或当地法律、金融高端人才作为培训讲师，对境外机构人员培训。