战略地图的整体框架

战略地图讲解

战略地图讲解 Revised by Hanlin on 10 January 2021战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。

这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。

所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。

所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。

那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。

战略地图对于业务部门尤其适用。

通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。

图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。

图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。

开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。

战略地图讲解

战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。

这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。

所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。

所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？所以，还是沟通的问题。

那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。

战略地图对于业务部门尤其适用。

通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。

图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。

图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？1、财务层面在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。

开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。

战略地图四个层面之间的逻辑关系

战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。

1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。

2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。

至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。

众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。

卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。

在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。

战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。

战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。

如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。

十分钟学懂战略地图

3、向客户分销和提供产品和服务
目标降低服务成本
指标
向客户交付和储存的作业成本；通过低服务成本渠道到达的客户比率；
快速反应向客户交货提高质量
从订货到交付的提前期；从产品/服务完成到可供客户使用的时间；准时交付率；
无缺陷交付项目的百分比；客户投诉的数量和频率。
4、风险管理的目标和指标
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷：提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
提高客户价值的流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
创造新产品和服务的流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
法规与社会流程改善社区和环境的流程
•环境 •安全和健康 •招募员工 •社区
为客户和股东创造价值的内部流程
学习与成长：无形资产的战略协调一致
学习与成长描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
协调一致
运营管理
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
财务层面
生产率战略
长期股东价值
行业成本领先者
现有资产利用最大化
增长战略
新收入来源
提高客户份额
客户层面
竞争性价格
最低总成本
质量上乘
购买快速及时

BSC战略地图模板

总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面客户层面
战略地图模板
财务层面客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造提升资产利用率增长收入机会提升客户价值
内部流程层面学习与成长层面
价格
质量可用性产品/服务特征
客户价值主张选择功能
服务伙伴关系关系
品牌形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本信息资本组织资本
协调一致团队工作

【战略地图】战略规划框架图

注:自上而下从战略（SP)/业务（BP）出发确定变革项目
7
事职业能部部
门
准备业务资料、建议反馈
3月
战略洞察
2
4月
战略制定
3
业务设计
战略规划初稿
4
5月
战略落地
6月
战略规划关键输出关键会议决策点
1 公司战略愿景和方向 3 短、中、长期战略举措（SP） 5 事业部规划定稿 7 组织绩效、个人PBC制定
2 市场洞察、差距分析 4 年度业务计划、年度预算（BP）6 股份公司规划定稿
战略规划框架图—“五看三定”
战略洞察（环境与价值分析）
看行业/趋势看市场/客户
看竞争看机会看自己
输出机会点： ➢ 战略机会点 ➢ 机会窗口点
战略制定
（目和策略）
战略展开
（年度业务计划）
战略执行和评估
定控制点
定目标
定策略
BP（年
度业务计划）
战略执行、监控、评
估
以用户为中心以目标为导向
输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组织输出中长期战略规划：三年战略方向，三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等
输出年度业务计划 ➢ 体系的目标、策略、行动计划 ➢ 机会点到订货 ➢ 关键财务指标、预算、组织KPI
战略规划步骤
战略规划准备
战略规划制定
战略执行
董事会
提出战略规划目标和定位
审批股份公司战略规划
6
执
提出战略规划工
批准战略规划工
委
作要求
作启动

战略地图及平衡计分卡

生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值增加收入机会
增长战略提高客户价值
客户维度内部运营维度
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系关系
品牌形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
非常严重
定量指标计分功效系数法
定性指标计分专家评议法
5、梳理管理流程、行动方案
收集及业绩输入数据评价系统
简评
领导批示
领导层模型调整审批调整
需要修改
战略检讨
系统维护
负责人
行动方案
化战略为行动
每月15 号
每月20 号
每半年或1年
6、战略预算
战略地图
流程：运营管理主题：地面周转
利润和RONA
战略地图
目标
平衡计分卡
指标
目标值
行动计划
行动方案
预算
3、分解平衡计分卡
企业整体平衡计分卡
SBU 平衡计分卡
自上而下的规划
横向协同
部门平衡计分卡
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标如：权益报酬率逆向指标如：应收账款天数适度指户
服务准时
最低票价
快速地面周转
目标
·盈利性 ·收入增长 ·减少飞机
·吸引和保持更多的客户 ·航班准时 ·最低票价

战略工具-战略地图介绍讲解

财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面
流程切入点
客户服务流程
最终客户服务是有公司还是分销商来提供
如何评估客户服务质量
评估流程是否与公司的价值定位一致现有评估系统需要如何改进如何评估现有客户服务的成本公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财务、客户及相关流程目标为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）
战略制定工具 —战略地图
2008年10月9日平衡计分卡
作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系，并为有效考核打好基础。

目录

战略地图的作用和意义战略地图四个层面介绍战略地图构建步骤战略地图有效性的判断标准举例

战略地图作用和意义

主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司战略。避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。

流程切入点
创新流程
考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如新产品的开发周期新产品上市后12个月的销售额新产品刚上市时和销售 12个月的实际成本与计划成本的状况新产品上市后第1、2、3年的利润
新产品刚上市时的知名度
新产品上市后12个月的知名度新产品上市后3、6、12、24和36个月后的客户满意度新产品上市后第、2、3年的投资回报率
财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。。

三、战略地图构建

• 以上因素间也会有相互矛盾的，企业在每个方面都做得优秀是不太实际的，有时也没必要。企业在选择时一定要抓住重点，选择客户或用户最关心的几个方面，即有所为有所不为，要做那些让客户满意的，而非面面俱到！
内部流程
• 内部流程是解决企业擅长什么的问题。关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。分析企业内部价值链，针对顾客满意度关系的重点，建立企业运营管理流程，特别是创新流程。如生产率、生产周期、质量、服务、成本、功能、合格品率、新产品开发速度等。
企业企业核心竞争力和优势尚未体现
战略地图构建案例
• 三、在公司年度战略的指引下，组织该司高管人员讨论，拟订年度战略地图，明确了在四个维度方面的各项战略主题。
• 四、用具体的年度战略措施和目标计划，对战略主题进行解释，实现战略主题与年度计划的有效衔接。
• 五、用分解矩阵表，对战略主题进行分解和强相关识别。
三、战略地图构建
万涛
战略地图使公司年度经营管理重点及战略措施一目了然。
战略地图构建是利用平衡计分卡及战略地图理论，把公司战略分解成基于当年度的财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度因果相连的多项战略主题，然后制定与每项战略主题相应的目标与措施，再把战略主题分解到相应的高管、业务单位和部门。
价格体系
B. 家电行业年增长率保持在15%左右 B. 电器零部件技术更新加快
C. 世界家电制造业还将持续向中国转 C. 产品材料、原料成本持续上升
移
D. 深圳最低工资提高，新劳动法出台
D. 中国居民收入水平快速增长，电器
消费需求提高
E. 汽车、电表等行业快速增长，带来
零部件新进入的机会

战略地图

战略地图目录一、战略地图的定义 (1)二、战略地图的核心内容 (2)六步绘制企业战略地图 (2)三、判断战略地图有效性的两个基本要素 (3)KPI的数量及分布比例 (3)KPI的性质比例 (3)四、战略地图与价值链比较 (3)五、战略地图案例分析 (4)案例一:湖北移动公司运用战略地图 (4)案例二:利兹大学的战略地图 (4)案例三:GW汽车公司战略地图的构建 (8)一、战略地图的定义战略地图(Strategy Map)——战略制定工具战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。

他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。

“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。

2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。

战略地图方法论

4
战略宣贯的有效工作
Guidelines 4 通过在电信各职能部门、分公司实行战略编制工作，促进战略发展思想的宣贯，将公司战略目标真正落实在日常行动之中。
3
战略地图的总体框架
战略地图
策略提升企业价值/股东价值
价值提升
提升企业价值
盈利成长
降本增效
降低风险
客户领先
提升客户满意度提升客户价值
客户理解
第一部分
战略地图总体介绍
战略地图概述战略地图的作用战略地图的体框架战略地图的制定步骤及难点
战略地图概述
战略地图，像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上。
战略地图的概念战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。
资源配置
有效动作
预算编制
配套支撑
各个有效动作应该相互独立
“有效动作”是战略地图的核心，对预算编制起到指导作用资源配置和配套支撑为“有效动作”的实施提供支撑
6
战略地图制定的核心——有效动作
如何考虑选择有效动作？
从规划思路来考虑有效动作例住宅小区铜缆将停止投资——向“光进铜退” 投资方式转变 PHS投资策略——总体上将不再新增投资，向PHS存量资产优化转变考虑当前最紧要解决的问题例终端补贴营销方式问题：目前发展一个小灵通用户的成本为239元/部，虽然采取了一些策略去减少小灵通终端补贴，但仍然要每年要付出2亿多的营销成本，需要转变小灵通营销模式；再如传统上宽带猫都是赠送，能否考虑宽带猫市场化运作，云和公司已在宽带猫市场化运作上有成功的先例，应综合考虑推广应用学校宽带目前1托N的现象很普遍，宽带ARPU值只有15元，如何采用有效动作提升APRU 值？农村党教网目前存在利用率低的问题——应该采取怎样的有效动作？有内外部环境变化考虑有效动作例从1-9月份经营数据看，70%以上的宽带收入来自于县级以下城市，农村宽带已进入成长期，我们对此又如何打算？

战略地图绘制

确定客户价值主张
4
确定内部运营主题
5
确定战略资产准备
关梳理公司战略任市场细分
键务系统
客户细分
客户细分利益相关者价值
企业SWOT分析内部运营矩阵分
确定战略实施的资源及风险
步骤
确定股东价值差距
提取市场战略主题
主张分析预选战略地图模
析内部运营主题归
制定战略实施计划
• 我们业务的地域分布是否合理？
产
• 我们今后发展的重点应该在哪里？
品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
战略地图绘制
吉列公司市场增长路劲
现有客户
• 系统化地使忠诚用户转型使用对其价值号
召力更大，而同时对吉列价值更高的产品举例
• 从一次性的单面刀片转换到双层带保护的
3
确定客户价值主张
4
确定内部运营主题
5
确定战略资产准备
关梳理公司战略任市场细分
键务系统
客户细分
客户细分利益相关者价值
企业SWOT分析内部运营矩阵分
确定战略实施的资源及风险
步骤
确定股东价值差距
提取市场战略主题
主张分析预选战略地图模
析内部运营主题归
制定战略实施计划
战略地图绘制
确定战略财务目标
长期股东价值
财
务
目
增长战略
标
首先确定战略财务目标，如投资回报率、净利润、EVA、销
售收入。及股东价值差距
生产力战略
其次，根据战略财务目标，将股东价值差距分配给增长战略和生产力战略

平衡计分卡与战略地图的基本框架

平衡计分卡与战略地图的基本框架已有196 次阅读 2014-4-16 20:32 |系统分类:观点评述|关键词:管理一、平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程虑的四个方面：从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们战略中的财务层面要求？从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位置？从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？图示：平衡计分卡的基本理论框架平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财量战略目标达成情况的战略管理模式。

平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。

在信息化社会的新经济时代，财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财法之间的平衡。

战略地图分享PPT课件

制造企业的运营管理流程包括：
他们的现有产品和服务并交付客户
从供给商获得原材料
将原材料转变为产成品
想客户分销产成品
管理风险
效劳企业的运营流程试生产并交付客户实用的效劳。
运营管理流程
创新流程
• 开发新产品、方法和服务，能够使公司开拓新的市场与客户
• 拓展并加深了与目标客户的关系
客户管理流程
法规与社会流程
差异化 - 客户关系
通过与客户建立合作伙伴关系，从提供产品转为顾问式的服务，提供最优的解决方案
差异化 - 产品领先
强调独特的产品特征和性能，而这些特
点是最前卫的客户所看重并原因付出高价得到的
系统锁定
公司吸引互补者达到公司标准，这些互补者能够弥补公司的产品和服务，例如微软
价值创新
公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征
强调产品创新和引领
• 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原因付出高价得到的。此外新特征或性能首先上市也是这些公司追求的另一个目标。（索尼、苹果、奔驰）
强调提供全面客户解决方案
• 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（IBM、高盛）
锁定
• 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源
14
战略地图 – 绘制流程
Confidential & Proprietary
15
战略地图 – 通用模板
Confidential & Proprietary
16
Thanks
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座10层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China

战略布局图

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总结
蓝海和红海一向是共存的，现实情况要求企业在红海和蓝海中都要取得成功，两种战略都要掌握。企业已经能够知道如何在红海中竞争，他们需要学习如何甩脱竞争。恢复二者的平衡，使蓝海战略的制定和执行变得像在已知市场空间的红海竞争中一样系统化，且易于实践。如何去发现与利用企业所在的蓝海是企业蓝海战略的重中之重，战略布局图是蓝海战略中介绍的一个相当实用的工具并且也被企业广泛应用。成为企业实行蓝海战略中最重要的工具。
其它网上竞争者
低价格实时汇率网址吸引力
使用便利性速度精确度
安全
电子数据内部交换
顾客支持
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视觉探索
下一步是派一个团队到基层去，使管理层面对他们必须搞清的事情：人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务 EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的六条路径接下来，EFS的经理小组又被送到画板前。通过要求每一组作六幅战略布局图，并希望推动经理们提出创新性的建议，打破他们传统的思维边界。
Байду номын сангаас
把超过20个高级把超过个高级管理分成两组。管理分成两组。一组主要负责制作公司的价值曲线，司的价值曲线，描绘EFS集团在传统集团在传统的企业外汇交易业务方面，务方面，相对于竞争对手的现有战略轮廓。轮廓。另一组负责为EFS集团新兴的集团新兴的网上外汇交易业务作同样的描述。作同样的描述。
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战略视觉的四个步骤
1.
视觉唤
2.
视觉探索
3.
视觉战略展示
4.

企业战略地图绘制

产品/服务特征
客户价值主张
选择功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应生产分销服务风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户获得客户保留客户发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成本
增加客户数量

战略地图方法论

产品优势
营销卓越
服务优良
运营卓越
提升网络运行效率提高资源运用效率
建立客户价值（客户关系管理流程）
建立业务优势（新业务开发与交付流程）
建立服务优势（服务管理与运营流程）
建立网络运行优势（资源管理与运营流程）
建立基础网络优势（网络开发与建设流程）
建立产业链优势（合作商开发与管理流程）
渠道※服务
－客户保有与获得－客户忠诚度
客户服务差异化
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运营层面－运营卓越
为了实现财务层面和客户层面的目标，公司内部运营层面将重点关注两大方面的内部流程（1）为了实现客户层面的目标，如何向电信用户传递信息服务；（2）为了提升财务价值，如何改善网络运营效率并降低投资成本。根据ETOM模型，浙江公司最核心的内部流程分为以下六组：
政企、家庭、个人的客户品牌建设
客户关系管理产品融合与创新
运营卓越
增加客户黏性转型业务的销售能力
优化产品组合套餐政企客户ICT解决方案
人力资产
客服服务差异化运维服务产品化
信息资产
价值领先、资源高效的网络保障体系
组织资产
盘活网络资源优化投资结构
供应商/SP管理物流体系建设
创新成长
人员总量与结构配置人力资源能力提升
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率维持在业界的成本优势 •与同业相比的现金
生产力提升策略
现有资产的最佳利用 •现金流量
及毛利
• • 神秘课客防查评估特定顾客群的占有率
支出（美分、加仑）

案例----战略地图框架及案例

产品/服务特征 C1、提供高质量、合理价格、市场领导品牌的工程产品运营流程 I1、控制产品生产和服务
成本
内部流程维度
I2、提高产品生产运营水
平
I5、提高产品供
应确定性和及时性
I9、维护重要利益相关者关系
I10、提高技能与环保水平
I3、提高存货控制水平 I4、降低生产经营安全风
战略地图的整体框架
生产力战略
股东回报利润
营业额增长
成长战略
提升客户价值
财务角度
提升成本结构
增加资产利用
客户价值定位
客户角度
价格价格
产品/服务特征
可选性可靠性功能服务
关系
伙伴
形象
品牌
客户满意度
运营管理流程
产品/服务的生产和交流程
客户管理流程
提升客户价值的流程
· 寻找客户 · 获得客户 · 保持客户 · 与客户成长
降低运营成本
新建配送中心集中化管理/ 门店标准化
流程层面
快速复制选择性收购
改善人力资本效能
提升组织能力
IT能力建设
创新层面
人才配置员工培训激励机制领导力发展企业文化建设决策机制
IT系统建设
知识管理
电子商务平台
实例3
使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务愿景：成为工程机械行业世界级企业发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型财务维度客度户维
险
I6、优化客户服务流程
学习度与成长维
人力资本 L1、吸引、增长和保留优秀员工 L2、提升职业技能和专业水平 L3、提高员工价值回报