某集团母子公司管控体系设计方案(83页PPT完整版)
合集下载
集团母子公司管控体系设计方案研究及案例(终稿)
6
第六页，共83页。
管控模式分析
7
第七页，共83页。
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1 专业/多元化业务发展
2 市场和业务的有效监控 3 稳定高效的资产及投资回报 4 新业务的发展 5 核心竞争力的强化
战略和规划
企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购)
母子公司关系
管理手段
应用方式
以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源 的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过 战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决 策和经营活动
公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般 不涉及下属业务单元的职能部门
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动 享有高度的主权
战略
规划
财务
人力
资源
法律
营销
信息
生产
18
第十八页，共83页。
战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管 理功能将同时弱化
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
14
第十四页，共83页。
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密 的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投 资风险
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
控股类型
某集团母子公司管理体系设计报告(ppt98页)
并负责实施
集团总部拥有内外部投资、资 产处置权，业务单元仅拥有资 产使用权 集团总部制定融资和资金使用 计划，管理业务单元财务，并 负责实施
n战略管理 n投资管理 n资金财务管理 n人力资源管理 n生产运作管理 n营销管理 n研发管理
尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但
集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通
过七个职能得以体现 战略管理
• 审批、制定、实施企业战略规划的管理控制
投资管理 资金财务管理 人力资源管理
• 对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资 产变卖出售、参股控股等内容
- 人事控制 - 财务控制 - 信息控制 - 权限控制
动态管理系统
项目组根据淮北矿业的具体情况制定了母子公
司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，
确保科学合理方案与集团实际相结合 淮北矿
业 需解决 的 主要问 题
淮北矿 业的发 展战略
方案设 计的基 本目标 和原则 母子公 司管控 及组织 设计的 基本原 理
对母子公司管理控制系统的基本 要求
n 区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、 明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容
n 统一的管理控制流程 n 分别通过战略控制、经营计划与预算控制、
人事控制、财务控制、权限控制、信息控制 和审计进行监控
相互配合
对管理流程的基本要求
对部门及岗位设置的基本要求
n 所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执 行的效率
n 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合， 各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科 学全面
n 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 n 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果
集团总部拥有内外部投资、资 产处置权，业务单元仅拥有资 产使用权 集团总部制定融资和资金使用 计划，管理业务单元财务，并 负责实施
n战略管理 n投资管理 n资金财务管理 n人力资源管理 n生产运作管理 n营销管理 n研发管理
尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但
集团总部对下属业务单元的管理控制都可以通
过七个职能得以体现 战略管理
• 审批、制定、实施企业战略规划的管理控制
投资管理 资金财务管理 人力资源管理
• 对企业的对外投资、资产使用和处置管理：包括收购、兼并、剥离分拆、上市、资 产变卖出售、参股控股等内容
- 人事控制 - 财务控制 - 信息控制 - 权限控制
动态管理系统
项目组根据淮北矿业的具体情况制定了母子公
司管控体系及集团总部组织结构设计的步骤，
确保科学合理方案与集团实际相结合 淮北矿
业 需解决 的 主要问 题
淮北矿 业的发 展战略
方案设 计的基 本目标 和原则 母子公 司管控 及组织 设计的 基本原 理
对母子公司管理控制系统的基本 要求
n 区分不同业务单元，采取不同管理控制系统、 明晰的管理控制目标、管理控制手段和内容
n 统一的管理控制流程 n 分别通过战略控制、经营计划与预算控制、
人事控制、财务控制、权限控制、信息控制 和审计进行监控
相互配合
对管理流程的基本要求
对部门及岗位设置的基本要求
n 所有流程应围绕支持业务的发展，提高决策和执 行的效率
n 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合， 各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科 学全面
n 决策流程的设计需兼顾决策的正确性和效率性 n 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果
某集团母子公司管控体系设计方案(ppt 99页)
5 务，才能获得持续的竞争优势
营销能力
在产品同质化和技术手段趋同性越来
6 越强的形势下，独特的营销策划和品
牌影响能力更加重要
19
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素
企业发展目标 业务组合 管理风格 / 理念
现有的技术和系统
社会文化背景 组织机构设计
组织结构
结构 人员安排
职能
管理幅度
岗位设置
11
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者 之间的激励约束机制建设
股东大会
决定董事人选 经营目标
股东通过股东会形 成决议，督导董事 会执行，以经营目 标约束董事会；两 者之间是信任托管 关系
5
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
目
录
一．前言 二．组织架构优化设计 三．管控模式设计 四．母子公司责权划分 五．管控体系设计
6
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
现状分析
7
三鼎控股组织机构现状图
董事会
总裁办
总裁 执行副总裁
执行副总裁(兼)
三鼎控股母子公司管控体系设计方案 副总裁(兼)
北京 上 办事 海 处(含 办 沈阳) 事
• 核心子公司组织结构 –法人治理结构 –部门/机构设置 –人员编制等
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责
描述 • 部门之间横向协作 • 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位 • 母子公司关系 • 总部/分部核心职能
• 主要业务流程的系统 化 –决策流程 –管理流程 –经营业务流程
营销能力
在产品同质化和技术手段趋同性越来
6 越强的形势下，独特的营销策划和品
牌影响能力更加重要
19
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素
企业发展目标 业务组合 管理风格 / 理念
现有的技术和系统
社会文化背景 组织机构设计
组织结构
结构 人员安排
职能
管理幅度
岗位设置
11
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
三鼎控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者 之间的激励约束机制建设
股东大会
决定董事人选 经营目标
股东通过股东会形 成决议，督导董事 会执行，以经营目 标约束董事会；两 者之间是信任托管 关系
5
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
目
录
一．前言 二．组织架构优化设计 三．管控模式设计 四．母子公司责权划分 五．管控体系设计
6
三鼎控股母子公司管控体系设计方案
现状分析
7
三鼎控股组织机构现状图
董事会
总裁办
总裁 执行副总裁
执行副总裁(兼)
三鼎控股母子公司管控体系设计方案 副总裁(兼)
北京 上 办事 海 处(含 办 沈阳) 事
• 核心子公司组织结构 –法人治理结构 –部门/机构设置 –人员编制等
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责
描述 • 部门之间横向协作 • 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位 • 母子公司关系 • 总部/分部核心职能
• 主要业务流程的系统 化 –决策流程 –管理流程 –经营业务流程
集团母子公司管控体系
操作管控型
总结词
对子公司进行紧密的管理和控制，强调对子公司日常经营活动的指导和管理。
详细描述
母公司对子公司的日常经营运作进行直接管理，包括生产、销售、采购等各个环节。母公司制定具体的计划和流 程，并监督子公司的执行情况。这种管控模式有利于母公司对子公司进行统一协调和管理，但也可能限制子公司 的灵活性和创新性。
。
矩阵制
结合直线职能制和事业部制的特点，设立 跨部门的项目组，适用于需要加强内部协
调和快速响应的集团。
事业部制
按产品、地区或客户类型设立事业部，实 行分权化管理，适用于规模较大、多元化 经营的集团。
网络结构
通过外包、合作等方式构建外部资源网络 ，集团母公司专注于战略规划和管理，适 用于高度专业化和服务化的集团。
管控体系的有效性评估
建立科学的评估指标体系，对管 控体系的运行效果进行定期评估
。
通过数据分析、内部审计等方式 ，全面了解管控体系的实际效果
，发现存在的问题和不足。
根据评估结果，制定改进措施， 优化管控体系，提高其运行效率
和效果。
管控体系的持续改进与完善
关注国内外先进管控理念和方 法，及时引入适合企业发展的 新理念、新方法。
05
CATALOGUE
集团母子公司管控体系的优化与改进
管控体系与公司战略的匹配
管控体系应与公司战略目标保持一致，确保母子公司的发展方向和重点工作相符合 。
针对不同业务领域和子公司特点，制定个性化的管控策略，以满足公司战略发展的 需求。
定期评估管控体系与公司战略的匹配度，及时调整管控策略，确保其适应战略变化 。
网络化
加强内部和外部的协作与连接 ，构建高效的信息传递和资源 共享机制。
某母子公司管理体系设计通用课件
母子公司管理体系是 一种组织结构和管理 模式，其中母公司通 过股权或协议等手段 对子公司进行控制和 管理。
母子公司管理体系具 有如下特点
战略协同：母子公司 管理体系强调母子公 司之间的战略协同， 通过资源共享、优势 互补等方式实现整体 利益最大化。
多元化经营：母子公 司管理体系支持多元 化经营，允许子公司 根据自身特点和市场 需求进行差异化发展， 提高整体经营效益。
统一管理原则：母子公司管理体系要实行统一管理，确保整体运营的协调性和一致性。
母子公司管理体系设计的原则与目标
母子公司管理体系设计的原则与目标
02
母子公司治理体系设计
治理结构与模式设计
治理结构 模式选择
权力与决策机制设计
决策权限划分
审批流程设计
制定审批流程，确保重大事项的决策 合法合规，防范风险。
总结词
详细描述
总结词
详细描述
06
母子公司管理体系设计的绩效评估与改 进
绩效评估体系的构建与实施
01
02
03
04
05
明确绩效评估的 目标和原则
设计绩效评估指 标
制定绩效评估标 准
设立绩效评估机 构
实施绩效评估
管理体系的持续改进与优化
分析绩效评估结果
制定改进措施
实施改进措施
监督改进效果
管理创新与发展的趋势与展望
财务报告与分析
预算管理
02
01
03
资金管理
05
04 税务筹划
运营管理流程
计划管理
项目管理质量管理Fra bibliotek风险管理
信息化管理
05
母子公司管理体系设计的支撑体系与平 台
某集团化企业母子公司管控培训教材(PPT 100页)
• 通过完善股份公司总部对子公司的支持活动，能有效提高子公司基本活动的整体运作效果
17
界面划分的原则
任务1 集团管控模 式和职责划分
改进 内容 和任
务
• 根据集团战略和业务特 点，确定集团管控模式
• 在管控模式下，明确集 团和各业务单元职能定 位
• 明确集团与各业务单元 之间的权责划分
任务2 集团财务管 任务3 集团投资与资
• 从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的 投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部， 人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多 同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑 ，但事实证明却非常有效
引略”制进 供 概 成“应念本战商控
• 克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战 略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。
强调文化 管理
• 通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略 目标的实现，在2005年与南都合作时，王石单独强调的就是 企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行“阳光政策 ”等
14
万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构
万通的组织结构
决策
总部董事会
集 团 总 部
业务发展 部
投资指导委员会 工程部 预算中心
表行表秘划目报育 算理制息统税理聘价思化万理
处官助
管管
中
与及计务
与与想建向
秘手
理理
心
审经
任考工设报
书
计营
用核作
分
析
注：1、北京代表处及财务结算中心作为 独立部门存在 ； 2、粗线框内表示一个职位或部门或 机机构构，，其其他他框框内内表表示示一一项项职职能能。
17
界面划分的原则
任务1 集团管控模 式和职责划分
改进 内容 和任
务
• 根据集团战略和业务特 点，确定集团管控模式
• 在管控模式下，明确集 团和各业务单元职能定 位
• 明确集团与各业务单元 之间的权责划分
任务2 集团财务管 任务3 集团投资与资
• 从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的 投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部， 人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多 同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑 ，但事实证明却非常有效
引略”制进 供 概 成“应念本战商控
• 克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战 略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。
强调文化 管理
• 通过文化的高度一致性，达到战略的协同性和集团总体战略 目标的实现，在2005年与南都合作时，王石单独强调的就是 企业文化和价值观的一致性，比如要求坚决奉行“阳光政策 ”等
14
万通集团 项目经理负责制的多项目管理的组织结构
万通的组织结构
决策
总部董事会
集 团 总 部
业务发展 部
投资指导委员会 工程部 预算中心
表行表秘划目报育 算理制息统税理聘价思化万理
处官助
管管
中
与及计务
与与想建向
秘手
理理
心
审经
任考工设报
书
计营
用核作
分
析
注：1、北京代表处及财务结算中心作为 独立部门存在 ； 2、粗线框内表示一个职位或部门或 机机构构，，其其他他框框内内表表示示一一项项职职能能。
某集团母子公司管理体系设计报告课件
风险评估与应对
子公司应建立风险评估机制，及时识别、评估和应对潜在的风险， 防止风险对公司的运营和财务状况产生不利影响。
内部控制监督与评价
子公司应建立内部控制监督与评价机制，对内部控制的有效性和执行 情况进行监督和评价，及时发现和纠正内部控制缺陷。
风险管Байду номын сангаас及应对措施
风险识别与评估
子公司应建立风险识别与评估机制，及时识别潜在的风险，包括市 场风险、信用风险、操作风险等，并评估其对公司的影响程度。
激励机制
根据业绩评估结果，母公司建立相应的激励机制，激发子公司的积 极性和创造力。
奖惩措施
对于表现优秀的子公司，母公司给予奖励；对于表现不佳的子公司 ，母公司需采取措施进行整改和惩罚。
CHAPTER 04
子公司运营管理与风险防范
运营计划与执行
1 2 3
运营计划制定
子公司应制定年度、季度和月度运营计划，明确 各项任务和目标，为各项运营活动提供指导和约 束。
冲突解决机制
建立有效的冲突解决机制，处理跨文化背景下的各种矛盾和冲突 。
CHAPTER 06
管理体系实施效果评估与持 续改进
评估标准与方法
评估标准
评估标准应明确、具体，涵盖母子公司管理体系的关键绩效 指标，如战略目标、运营效率、员工满意度等，以确保评估 的全面性和客观性。
评估方法
采用定性和定量评估方法，如问卷调查、专家评审、数据分 析等，以收集各层级管理人员和员工的意见和建议，确保评 估结果的公正和准确。
CHAPTER 03
母公司对子公司的战略管控
战略规划与实施
战略规划制定
母公司需制定明确的战略 规划，确保子公司了解并 遵循整体战略方向。
子公司应建立风险评估机制，及时识别、评估和应对潜在的风险， 防止风险对公司的运营和财务状况产生不利影响。
内部控制监督与评价
子公司应建立内部控制监督与评价机制，对内部控制的有效性和执行 情况进行监督和评价，及时发现和纠正内部控制缺陷。
风险管Байду номын сангаас及应对措施
风险识别与评估
子公司应建立风险识别与评估机制，及时识别潜在的风险，包括市 场风险、信用风险、操作风险等，并评估其对公司的影响程度。
激励机制
根据业绩评估结果，母公司建立相应的激励机制，激发子公司的积 极性和创造力。
奖惩措施
对于表现优秀的子公司，母公司给予奖励；对于表现不佳的子公司 ，母公司需采取措施进行整改和惩罚。
CHAPTER 04
子公司运营管理与风险防范
运营计划与执行
1 2 3
运营计划制定
子公司应制定年度、季度和月度运营计划，明确 各项任务和目标，为各项运营活动提供指导和约 束。
冲突解决机制
建立有效的冲突解决机制，处理跨文化背景下的各种矛盾和冲突 。
CHAPTER 06
管理体系实施效果评估与持 续改进
评估标准与方法
评估标准
评估标准应明确、具体，涵盖母子公司管理体系的关键绩效 指标，如战略目标、运营效率、员工满意度等，以确保评估 的全面性和客观性。
评估方法
采用定性和定量评估方法，如问卷调查、专家评审、数据分 析等，以收集各层级管理人员和员工的意见和建议，确保评 估结果的公正和准确。
CHAPTER 03
母公司对子公司的战略管控
战略规划与实施
战略规划制定
母公司需制定明确的战略 规划，确保子公司了解并 遵循整体战略方向。
集团母子公司管控体系设计报告
➢ 下属公司经营 计划、预算执 行情况监督， 子公司总经理 定期述职、信 息报告
➢ 职能部门负责 人定期述职
➢ 年度经营计划 执行情况跟踪
➢集团本部每季 度对前一季度 各部门、各子 公司经营计划、 预算执行情况 分析评估并及 时反馈
➢为下季度工作 改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、 各子公司年度 经营计划执行 情况、决算总 结和考核评价， 并在薪酬中体 现
战略目标与规 划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行 分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略 规划
➢ 集团各业务战 略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营 计划制订
➢ 部门年度工作 计划制订
➢ 年度经营计划 调整
年度经营计划
销售计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 投融资计划 人力资源计划 专项计划 ······
年度经营预算
成本预算 费用预算 资金预算 专项预算 投融资预算 资产负债预算 损益预算 ······
现
金
费 用
流 量
与
成
本
专 项利
-16-
根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此 外辅以权限与信息管控
经营计划管理 财务人事管理 财务资金管理 财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认 招聘/提名/任命管理
业绩考核管理 薪酬管理 人力资源管控
《集团母子公司管控体系》
原因
实际操作
• 董事会选择并评估管理层 • 董事会负责核查管理层的不正当
行为
• 集团董事会以7-11人为宜 • 适当增加独立董事人数
董事会成员应有丰 富的经验
董事会成员结构应 能代表集团利益
• 董事会负责为管理层提供方向性 建议和指导
• 董事会成员应对相关行业和公司 具有一定了解
• 现有集团公司董事会成员设置不 合理
尽 职 与 胜 任 调 查
立 体 举 报 机 制
集团董事会
集团总裁
治
理 集团总裁议事规则
集团 总裁 办公 会
结 子公司
高管、 委派人
构 员季度
述职
定期 或不 定期 到子 公司 调研
特别 会议 、书 面报 告
监控线 总裁管理线 职能管理线
业务职能管理系统
战 略 投 资 中 心
财 务 管 理 中 心
人 力 资 源 中 心
公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。
集团母子公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 结构 定位 系统
子公司
业务 评估 管理 激励
子公司
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会
董事会秘书*
战略投资 委员会
人力资源委员会
审计委员会
“虚化”原则
• 虚化子公司法人治理结构
“同化”原则
• 战略协同 • 管理协同 • 资源协同 • 财务协同 • 营销协同 • 研发协同 • 文化协同
集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”
股东会
集
董事会秘书
团
公
司
母子公司的战略如何管控课件
处于转型期的产 业环境
对于单一化产业环境 下的母子公司，适合 采用运营管控模式， 母公司通过直接管理 子公司的日常经营， 以确保子公司按照母 公司的战略意图来运作。
对于处于转型期的产 业环境下的母子公司， 适合采用混合管控模 式，即结合战略导向 和运营管控两种模式， 以适应转型期的特殊 需求。
基于企业能力的管控模式选择
企业能力导向的管控模式
技术创新型能力
运营高效型能力
市场营销型能力
母公司根据自身的核心能力和 资源优势，选择适合的管控模 式以最大化资源利用和效率。
对于拥有技术创新型能力的母 子公司，适合采用创新导向的 管控模式，鼓励子公司的技术 创新和产品研发，以提升整体 竞争力。
对于拥有运营高效型能力的母 子公司，适合采用运营管控模 式，通过优化运营流程和降低 成本来提高效率。
投资决策
母公司对子公司的投资活动进行严格把控，确保投资方向 与整体战略相符，同时对投资项目进行严格的风险评估和 监督。
战略规划
母公司制定明确的战略规划，明确子公司的战略定位和业 务范围，并监督子公司实施战略规划，确保其业务发展符 合整体战略方向。
企业文化
母公司通过企业文化、管理理念等软实力来影响子公司， 确保子公司的企业文化与母公司保持一致，促进企业文化 的传承和发展。
母公司可以利用其资源优势，为子公司提供支持和服务，同时 子公司也可以共享母公司的资源，提高资源利用效率。
母公司可以通过品牌战略来统一形象和价值观，增强子公司的 品牌认知度和市场竞争力。
母公司应该加强对子公司的风险管控，包括财务风险、市场风 险、法律风险等，确保子公司的经营行为符合母公司的风险偏好。
基于能力的管控优化
THANKS
某母子公司管理体系设计课件(PPT 78张)
下 责 部 属 人 门 公 负 司 各
信息报告
信息报告
执行
Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
-11-
战略质询会是确保整体战略、职能战略和下属公司业务发展战略规划严谨 性及可行性的有效途径
会前准备
神龙股份规划部提前4-5周下达公司总 体战略规划(初稿)，提前3周下达会议 议程、规则及材料要求 各下属公司将具体细化的各自发展战略 规划（初稿）提前1周提交神龙股份总 经理办公会 参会人员包括：神龙股份总经理、书记、 下属公司董事、总经理、副总经理，神 龙股份各职能部门负责人(可根据情况， 在需要重点质询该业务领域的规划时出 席）
宣传和贯彻神龙股份的企业文化，配合品 牌宣传，提高企业的凝聚力和竞争力
遵守神龙股份公司的各项管理制度和流程， 成为神龙股份值得信赖的战略业务单元（SBU)
Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
-4-
神龙股份母子公司管理在企业管理价值链上的体现
-13-
Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
在战略规划框架下， 神龙股份规划发展部组织制定具体的经营计划
主要活动
Jan Feb Mar Jun May
2005年
Jun July Aug Sep Ouc Nov Dec
责任人
董事会最终批准，正式成
文下达 部门和下属公司执行战略
Copyright©2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
某集团母子公司管控文件汇编-01天成集团母子管控及管理架构建议幻灯片PPT
母公司通过控股方式形成战略管控型企业总部。母公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业
5
三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
天成集团管控模式设计
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
6
天成集团管控模式设计
天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
天成集团管控模式设计
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
15
资金线的管控关键点(2/4)
天成集团管控模式设计
2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统
5
三种管控模式介绍：操作管控型（3/3）
天成集团管控模式设计
发展目标
操作管控型模式分析
追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行 为的统一，公司整体协调成长
6
天成集团管控模式设计
天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心
战略管理中心 投融资中心 业务监控中心 服务支持中心
▪制定战略规划，决定公司发展方向 ▪制定集团发展战略及业务组合战略 ▪指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 ▪培育集团核心竞争能力 ▪变革管理
▪进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 ▪保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE） ▪发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化
天成集团管控模式设计
发展目标
财务管控型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
管理手段 应用方式
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
15
资金线的管控关键点(2/4)
天成集团管控模式设计
2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统
集团公司管控体系建设课件
战略 评估
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息
息
息
息
息
制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
— 12 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—1—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息
息
息
息
息
制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
— 12 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—1—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长
母子公司管控体系说明课件
解决方案
挑战
母子公司之间的法律风险和合规问题可能带来潜在的法律责任和财务风险。
解决方案
加强法律风险防范和合规管理，建立完善的内部控制体系，确保母子公司运营的合法性和合规性。
07
CHAPTER
母子公司管控的案例分析
集约化经营、资源整合
总结词
该集团公司通过财务管控优化，实现了集约化经营和资源整合，提高了财务管理效率和集团整体效益。具体措施包括建立财务集中管理平台，统一核算、预算和资金管理，实现财务数据的实时监控和风险预警。
详细描述
母公司应建立针对子公司高管人员的激励机制，如薪酬、奖金及晋升机会等，同时为其提供专业培训和发展机会，提高其工作积极性和能力。
总结词：母公司需制定统一的人力资源政策及培训计划，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。详细描述：母公司应制定统一的人力资源政策，包括招聘、薪酬、福利、晋升及奖惩等制度，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。同时，应针对子公司的业务需求及员工特点，为其制定相应的培训计划，提高员工的专业技能及综合素质。总结词：为促进子公司员工的职业发展，母公司应鼓励其参加内外部培训及认证。详细描述：母公司应鼓励子公司员工参加内外部培训及认证，提高其专业能力和职业素养。同时，应建立相应的培训档案及认证制度，对员工的学习成果进行跟踪及评估，为其职业发展提供有力支持。
母子公司管控是指母公司对子公司进行的一系列管理和控制活动，旨在实现集团整体战略目标和子公司业绩的提升。
母子公司管控的组织形式通常包括董事会、股东会、监事会等治理机构以及集团总部、子公司等层级结构。
股东会是子公司的最高权力机构，负责选举董事会成员、监督子公司运营状况等。
董事会是母公司的最高决策机构，负责制定集团整体战略和子公司的发展规划，并对子公司的经营状况进行监督和考核。
挑战
母子公司之间的法律风险和合规问题可能带来潜在的法律责任和财务风险。
解决方案
加强法律风险防范和合规管理，建立完善的内部控制体系，确保母子公司运营的合法性和合规性。
07
CHAPTER
母子公司管控的案例分析
集约化经营、资源整合
总结词
该集团公司通过财务管控优化，实现了集约化经营和资源整合，提高了财务管理效率和集团整体效益。具体措施包括建立财务集中管理平台，统一核算、预算和资金管理，实现财务数据的实时监控和风险预警。
详细描述
母公司应建立针对子公司高管人员的激励机制，如薪酬、奖金及晋升机会等，同时为其提供专业培训和发展机会，提高其工作积极性和能力。
总结词：母公司需制定统一的人力资源政策及培训计划，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。详细描述：母公司应制定统一的人力资源政策，包括招聘、薪酬、福利、晋升及奖惩等制度，确保子公司员工队伍的稳定及素质提升。同时，应针对子公司的业务需求及员工特点，为其制定相应的培训计划，提高员工的专业技能及综合素质。总结词：为促进子公司员工的职业发展，母公司应鼓励其参加内外部培训及认证。详细描述：母公司应鼓励子公司员工参加内外部培训及认证，提高其专业能力和职业素养。同时，应建立相应的培训档案及认证制度，对员工的学习成果进行跟踪及评估，为其职业发展提供有力支持。
母子公司管控是指母公司对子公司进行的一系列管理和控制活动，旨在实现集团整体战略目标和子公司业绩的提升。
母子公司管控的组织形式通常包括董事会、股东会、监事会等治理机构以及集团总部、子公司等层级结构。
股东会是子公司的最高权力机构，负责选举董事会成员、监督子公司运营状况等。
董事会是母公司的最高决策机构，负责制定集团整体战略和子公司的发展规划，并对子公司的经营状况进行监督和考核。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让
母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业， 也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关 多元化企业
描述 • 部门之间横向协作 • 岗位描述和人员要求
• 战略对组织的要求 • 总体管理模式定位 • 母子公司关系 • 总部/分部核心职能
• 主要业务流程的系统 化 – 决策流程 – 管理流程 – 经营业务流程
高效人力资源 管理体系
• 人力资源发展战略 • 核心团队培养和发展计划 • 考核评价体系
• 工资与报酬体系 • 人员培养和发展计划
某集团母子公司管控体系设计方案
某集团母子公司管控体系设计方案
目录
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
2
目录
某集团母子公司管控体系设计方案
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
财务导向 (财务管理控股)
控股类型
战略导向 (战略管理控股)
操作导向 (操作管理控股)
类型 目标
• 不区分业务领域的收益最 大化
• 红利/资金回收
• 企业的高质量
• 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍
集
团
部
服
门
务
• 所有企业战略和操作效果 最大化
• 操作控制、功能和业务领 域优化
14
某集团母子公司管控体系设计方案
财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资 企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排
组织结构（举例）
公司总经理
投
资
财
规
务
划
部
部
人
力
法
行
资
律
政
源
下属公司总经理
战略 规划
财务
人力 资源
法律
营销
信息
生产
15
特征分析
公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和 进行法律监督等
9
集团的核心管理功能
战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发
某集团母子公司管控体系设计方案
按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式
集权
分权
财务管理型
战略管理型
操作管理型
管理类型
控股公司总部类型 金融型控股公司 10
• 市场份额增长
12
某集团母子公司管控体系设计方案
三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着 各自的特点
1
发展目标： 主要的发展目标是什么？
4
应用方式： 适用于何种形式的企业？
2
母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？
3
管理手段： 主要通过何种方式进行管理？
财务管理 型
战略管理 型
+ 总部组织机构的管理
集权与分权相结合
操作管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理
+ 总部组织机构的管理
集权
某集团母子公司管控体系设计方案
不同的管理模式有着不同的结构和目标
调整结构流程和管理体系 • 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 • 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进
5
目录
某集团母子公司管控体系设计方案
一． 前言 二． 管控模式设计 三． 母子公司责权划分 四． 组织架构优化设计 五． 管控体系设计
6
某集团母子公司管控体系设计方案
操作管理 型
5
权责分配： 权责的集中程度？
6
核心功能： 母公司的核心功能是什么？
13
某集团母子公司管控体系设计方案
集团管理模式之一：财务管理型
发展目标
财务管理型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
母子公司关系 管理手段 应用方式
3
某集团母子公司管控体系设计方案
XX子集团组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进
组织结构优化
职责界定
管管理理模模式式定界位定
业务流程优化
• 总部组织结构 – 决策/管理体系 – 部门设置 – 人员编制
• 核心子公司组织结构 – 法人治理结构 – 部门/机构设置 – 人员编制等
• 责任中心划分 • 部门/岗位使命，职责
4
某集团母子公司管控体系设计方案
XX子集团的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能 保证方案的成功实施
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构改革
组织机构 1
发展战略 / 目标
人员 4
新知识
2 结构 / 流程
5 态度
3 管理体系
6 行为
组织改革
• 成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 • 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求
• 财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务 单元进行财务监控
• 人力资源、行政等部门则不必为各下属业务单元 提供带有规模效应的专业化服务
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
某集团母子公司管控体系设计方案
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系
战略型控股公司
操作型控股公司
某集团母子公司管控体系设计方案
三种基本管理模式在集团功能上的不同体现
管理模式 功能和人员配置
核心功能
财务管理
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
总
部 功 重要功能
能
+ 总部组织机构的管理
集分权
分权
11
战略管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
管控模式设计包含两个方面的问题
管控模式分析
集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？
管控模式选择
面对不同的管控方法，XX子集团应该怎么选择？
7
某集团母子公司管控体系设计方案
管控模式分析
8
某集团母子公司管控体系设计方案
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
1 专业/多元化业务发展 2 市场和业务的有效监控 3 稳定高效的资产及投资回报 4 新业务的发展 5 核心竞争力的强化