价值创造基础上的企业竞争力.pptx
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关于核心竞争力ppt课件
企业如何创立竞争优势
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
持久性竞争优势的标准
有价值、稀有、难于 模仿、不可替代
竞争优势 核心竞争力
能力 资源
价值链分析
外包
1
企业资源、能力及核心竞争力
➢资源、能力和核心竞争力是构成企业竞争优势的基础 ➢资源是企业能力的来源 ➢能力又是企业核心竞争力的来源 ➢核心竞争力直接导致了企业竞争优势的形成
2
企业资源：有形资源
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
▪ 将所有因素的加权分数பைடு நூலகம்总，得到企业的总加权分数。 ▪ 以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
有效地利用物流管理技术
人力资源 激励、授权以及保留雇员
管理信息系统 通过搜集定点采购数据有效控制库存
市场营销 管理 生产
研究与开发
有效地品牌推广 有效的顾客服务 展望未来潮流的能力 有效的组织结构 可靠产品所需的设计和生产技能 产品和产品有远见的微型化 技术创新 开发精密的控制系统 数字技术
企业例子
否
竞争无优势
否
否
是/否
竞争均衡
业绩评价
低于平均 的回报 平均回报
是
否
是/否 暂时性的竞 平均回报至
争优势 高于平均回报
是
是
是
持久性的竞 高于平均回报
争优势
11
参考：内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 定义
▪ 内部因素评价矩阵(Internal factor evaluation matrix，简称IFE矩阵)是对内部战略管理的分析 进行总结。
企业竞争力PPT模板PPT17页
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
17
பைடு நூலகம்
企业竞争力PPT模板
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
8
LOGO
内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
LOGO
顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
10
LOGO
识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
2024/6/28
14
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
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LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
企业资源、能力与竞争优势(ppt 36页)
林业大学：李利
15
3.5.2价值链定位分类
• 相关多元化价值链定位：
• 如果企业的规模较大，向社会提供一系列的产品，具
有较强的产品研发能力，而当在此基础上进行技术、 产品延伸，大大降低单位综合成本时，可采取范围经 济的相关多元化战略。也就是通过相关多元化发展， 使企业共享技术、生产设备、原料供应渠道、产品销 售网络甚至品牌等，从而提高企业的规模化经济和市 场竞争力。
任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个 相关行业，而每一个行业则存在上下游价值链，即 取决于上下游行业间博弈能力及该行业的收益能力
所以，解决问题的关键在于：企业根据自身的资源 和能力的相对比较优势，进行价值链的合理定位。 企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点，利 润增长空间及特殊的经营模式，才能提高企业的核 心竞争力或价值创造能力。
•计划、 控制和 协调系 统
林业大学：李利
•厂房、 设备的位 置及先进 程度
•技术含 量，如 专利、 商标、 版权、 商业机 密
20
4.1.2资源---无形资源
更难被了解、购买、模仿，企业更愿意把它最为竞争力的基础； 它们的价值可以被更深地挖掘，使用者越多，价值越大。
人力资源
创新资源
声誉资源
•知识 •信任 •管理能力 •组织惯例
林业大学：李利
24
4.2.1能力
•什么是能力？
指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一 种预想的状态。 利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久的优势。
•如何获得？
将能力建立在发展、积累信息和知识、以及在员工之间交流信息与知 识的基础上。
林业大学：李利
25
4.2.2能力
打造企业核心竞争力讲义(PPT 77页)
▪ 于是，在小树幼稚时，大家没什么区别。待 时光流逝，区别就显现出来了：大多数的树 苗死去了，一部分的树苗长歪了，只有极少 数的树苗，能够笔直的生长，并最终长成参 天大树！
▪ （2）如何培养健康生活方式？
▪ 第一，读书
▪ 第二，体育锻炼
▪ 第三，学会享受亲情——无论怎样忙，一个 星期里，必有两天在家里，做做饭，聊聊天。 记着，无论夫妻关系怎样，在你最困难时， 最后能够站在你身边的，是你最亲的人！
培根芝士双层牛堡 ¥ 17.50起 五色嫩鸡菠菜卷 ¥ 10.00起 五色至牛菠菜卷 ¥ 10.00起 经典麦辣鸡腿汉堡 ¥ 15.50起 珍萃麦辣鸡腿汉堡 ¥ 16.50起 巨无霸 ¥ 16.50起 双层吉士堡 ¥ 13.50起 吉士汉堡包 ¥ 9.00起 板烧鸡腿堡 ¥ 16.50起 麦香鸡 ¥ 9.00起 麦香鱼 ¥ 15.50起 汉堡包 ¥ 6.50起
➢经营环境比十年前复杂2.5倍 ➢竞争比十年前增加3.3倍 ➢平均寿命是十年前的20% ➢平均利润逐年递减10%
美国盖洛普调查结果——全球企业的平均寿命:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司 中国集团公司
13－14岁 8－10岁
中国民企
3.6岁
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走， 因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。 整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心 竞争力
★今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以， 企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力
（三）核心竞争力的基本结构
传统：以外因为本
管理型
▪ 主管管理型 ▪ 核心资源-主管
▪ （2）如何培养健康生活方式？
▪ 第一，读书
▪ 第二，体育锻炼
▪ 第三，学会享受亲情——无论怎样忙，一个 星期里，必有两天在家里，做做饭，聊聊天。 记着，无论夫妻关系怎样，在你最困难时， 最后能够站在你身边的，是你最亲的人！
培根芝士双层牛堡 ¥ 17.50起 五色嫩鸡菠菜卷 ¥ 10.00起 五色至牛菠菜卷 ¥ 10.00起 经典麦辣鸡腿汉堡 ¥ 15.50起 珍萃麦辣鸡腿汉堡 ¥ 16.50起 巨无霸 ¥ 16.50起 双层吉士堡 ¥ 13.50起 吉士汉堡包 ¥ 9.00起 板烧鸡腿堡 ¥ 16.50起 麦香鸡 ¥ 9.00起 麦香鱼 ¥ 15.50起 汉堡包 ¥ 6.50起
➢经营环境比十年前复杂2.5倍 ➢竞争比十年前增加3.3倍 ➢平均寿命是十年前的20% ➢平均利润逐年递减10%
美国盖洛普调查结果——全球企业的平均寿命:
全球500强
50－55岁
全球1000强集团
30岁
跨国公司 中国集团公司
13－14岁 8－10岁
中国民企
3.6岁
数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。
带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走， 因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。 整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心 竞争力
★今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以， 企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力
（三）核心竞争力的基本结构
传统：以外因为本
管理型
▪ 主管管理型 ▪ 核心资源-主管
提高企业竞争力ppt课件
技能培训
态度培训
实际操作能力，将理论 变成现实。如：客户沟 通、专业操作等
6
1 品质管理
品质管理的意义 如何品质管理的目的
7
观点分享
品质管理的目的在于：
1、提高产品和服务质量，以提升企业 竞争力。
2、对公司管理系统进行实时监管，及 时反馈信息。
公司管理犹如一个系统，系统产生的误差和设计的良度有关，要减少误差 ”、我们独创的技术 操 作、管理理念等这些都是公司发展沉淀的财富，部 分外流将对公司非常不利。
14
如何知识管理
“ 知识管理才能沉淀 ”
一、记录知识
构建企业知识库，对纷 杂的知识内容分门别 类管理。 做得“影像 化”“音像化”“图像
化”“文 字化”
超级业务员的离职
二、分享知识
“日本造”-----举例“雷克萨斯”达奔驰、宝马级别。高品质象征 “中国造“-----举例“BYD"：不要的。山寨、低品质的象征
8
当前公司品质问题
1
品质走访量 大，但收集 信息有限
2 问题二
3 问题三
品质员综合能 力不足，没有 现场管理经验
品质部的培 训不到位， 创新不够。
4 5
问题反馈、 对接跟踪不 及时，或者 没有跟踪。
供整体的价值经 员 工
验所必须的知识 和技能。
策略 1
使员工意识到所做的事 宜有意义。
服务
三角
3
2
支持员工为
系 顾客创造和 统
提供价值的 管理流程。
18
1 成本管理
什么是成本管理 如何成本管理
19
成本管理定义 定义：
企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等
企业核心竞争力讲义(ppt 16页)
1、企业创新的根本是知识创新
A 增强研发能力
B 应用和保护核心技术
C 增强应变能力
D、促进制度创新
2、加强知识管理、促进知识创新
定
业做大、做强、做精、走集约化的发展道路。
做 2、只要放弃非核心主业、专注发展核心技术 和业务，才能不断提升竞争力、抢占市场制
大 高点、空白点，保持高速发展。
战
资源互补优势、提高核心竞争力
略 联
加强相互学习，强化核心竞争力
盟
形成规模经济，拓展核心竞争力
催
降低投资风险，维护核心竞争力
生 核
抢占技术先机，更新核心竞争力
爆 4、学习是实现员工与企业共同成长的武器
发
核 方法论：
心 1、建立学习型组织
竞 2、干中学、学中干
பைடு நூலகம்
争 3、提高学习力（理解力、记忆力、发现力、思考力等） 力 4、理论联系实际
勇于创新形成核心竞争力
1、创新决定企业命运 2、创新科技发展和社会进步的要求
1、文化创新是提升竞争力基础 2、技术创新是提升竞争力关键 3、制度创新是提升竞争力保证
专业化与多元化
专业化模式：
1、集中资源发展核心产品 2、使产品特色更为突出 3、使客户印象更为清晰 4、专业化是差异化发展基础
多元化模式：
1、充分利用资源相关性 2、促进主业发展 3、形成新的经济增长点 4、有助于竞争力延伸和拓展
1、盲目多元化不如潜心专业化 2、以专业化为主进行相关多元化 3、主业要突出。处于重要的价值地位 4、资源、竞争力有限时，不要轻易涉足新的行业
力
以人为本再现核心竞争力
1、HR是最重要的竞争力 2、加强HR投资，增强竞争力 3、企业愿景下的HRM 4、吸引人才、选聘人才、选拔人才、留住人才 5、培训促进员工成长 6、建立有效的激励模式 7、帮助员工进行职业生涯规划 8、管理的人性化、民主化、制度化和规范化
企业竞争力分析 ppt课件
企业综合竞争力分析
2020/12/27
1
企业竞争力 – 学术定义
企业竞争力就是在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消 费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。一般来讲，企业的竞争力可 以分为以下三个层面：
企业竞争力
包括以企业理念、企业价值观为 核心的企业文化、内外一致的企 业形象、企业创新能力、差异化 个性化的企业特色、对环境的影 响，稳健的财务、拥有卓越的远 见和长远的全球化发展目标。
替代品 威胁
新进入 者威胁
竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中
并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
2020/12/27
6
企业竞争力分析模型 – SWOT分析模型（资源学派代表）
SWOT矩阵即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业 战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会 （opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的外部竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的 议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终 影响行业利润潜力变化。
优点 五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、 差异化战略、专一化战略。
2020/12/27
1
企业竞争力 – 学术定义
企业竞争力就是在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消 费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。一般来讲，企业的竞争力可 以分为以下三个层面：
企业竞争力
包括以企业理念、企业价值观为 核心的企业文化、内外一致的企 业形象、企业创新能力、差异化 个性化的企业特色、对环境的影 响，稳健的财务、拥有卓越的远 见和长远的全球化发展目标。
替代品 威胁
新进入 者威胁
竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中
并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
2020/12/27
6
企业竞争力分析模型 – SWOT分析模型（资源学派代表）
SWOT矩阵即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业 战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会 （opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进 而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的外部竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的 议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终 影响行业利润潜力变化。
优点 五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、 差异化战略、专一化战略。
企业竞争力分析与提升ppt课件
2019
-
5
企业整体对竞争力的影响
二.核心技术
核心技术指的是公司所运用的某些技术是其他竞争 者所难以模仿或超越的，而这些核心技术可以广泛地 应用在各种市场与满足各种顾客的需求，进而使公司 能成功地将顾客所需的优异产品功能传达至目标顾客 的手中，一般而言，核心技术并不限于高科技或仅是 产品的制造技术，核心技术也可以是一套独特的经营 运作方式或能力。
一个企业当然不会是所有零件或重要生产工具都 需由本地供应，但若是附近能有大量具竞争优势的供 货商，提供超越世界其他竞争者的零件、机械和服务， 具备这种其他支持性的工业，自然能够领先群伦。
2019
-
19
竞争力的结构因素分析
四.影响企业竞争力的要素才是个别企业的策略、结构与竞争 企业的组成、管理方式、竞争方式都取决于所在地的 环境和历史，若是一个企业的家乡鼓励创新，有政策与规 则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资，企业 自然就会有竞争力。
2019
-
36
如何维持长期竞争优势
五. 不断改进及学习 今日竞争优势的来源可能很快就会被有能力的竞争者所 模仿，或因竞争对手的创新而变得过时，在动荡及快速变化 的环境下，企业唯一能长期保持竞争优势的方法是持续改进 效率、质量、创新及顾客响应。
2019
-
37
如何维持长期竞争优势
六. 产业实务与标竿管理 企业若要发展达成较佳效率、质量、创新及顾客响应的特 异能力，最佳方法之一就是找出最好的产业实务，并采 用之，如此一来，企业才能够建立并维持资源与能力， 用以支持在效率、质量、创新、顾客响应上的优秀表现。
2019
-
25
如何增加产业附加价值提升竞争力
价值链: *基本活动: 1.内运后勤作业 2.生产作业 3.外运后勤作业 4.营销和销售 5.服务 *支持活动 : 1.采购 2.技术开发 3.人力资源管理 4.企业基本架构
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
价值增长1)
+ Q2
> 行业平均
关于企业增长规律的五项基本结论 1 在任何行业，任何地区和任何商业周期都可以实现成功的(创造价值的)企业增长 2 强劲和持久的增长是驱动股价的决定性因素 3 创新，地理性扩张和勇于承担风险促成创造价值型的企业增长 4 增长是螺旋式的而不是直线式的 5 创造价值型的企业增长遵循一定的模式因而是可以被仿效的
单纯成长型
现有企业各功能模块分散，缺乏整体考虑和综合效应
以价格为主的国际竞争优势正日益不断受到挑战
十大主要轻手工产品出口国劳动力成本比较 (单位: 美元/小时.每人)
3.66
2.69
阿根廷 韩国
2.03
1.84
1.36
0.43
巴西 土耳其 摩洛哥 中国
0.39
0.24
0.16
印度 巴基斯坦 印尼
NA 突尼斯
出口面临挑战 传统优势削弱
消费者日趋成熟，从简单的注重质量发展到对个性化、 便利化以及对自身价值的追求
个性化
质量
消费 渐趋成熟
自我价值 实现
舒适
购买便利
• 品种、款式的多样化 • 对非功能性产品特征的追求 • 品牌意识的增强 • 对销售服务的要求 • 销售渠道/方式的多元化
不同档次产品的供需状况发生较大改变，生产低档产品 和以加工为主的企业面临较大冲击
Q3
“创造价值的增长”
Q1
?
一个公司如何能 获得并保持“创 造价值的增长”
侧重于效率
Q4
Q2
价值增长
如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的挑战
＃＃＃对全球53个国家24个主要行业的25000家企业过去 12年的发展进行了深入研究以探索企业发展的规律
＃＃＃的 “成长25.000 数据库"
作为第一步，企业可以考虑通过全球化的针对性的竞争水准分析来建立合 理的指标体系
对中国企业而言，应当通过三个转变来实现竞争力的全面提升
• 从“资产主导”向“价值主导”转变 • 从“粗放型”向“精准型”转变 • 从“本地化”向“全球化”转变
企业竞争力是全世界企业首脑共同所关注的问题
市场成熟度
全球竞争
示意
不同档次产品的供销状况
不同类型企业的营销/开发能力
产/销量
中高档产品 生产能力
未被利用的生产能力 时间
中高档产 品需求
低档产品 生产能力
低档产品 需求
品牌经营型
销售经营型
生产销售型 生产加工型
将面临较大 的市场风险
市场营销和 产品开发能力
• 各档次市场竞争呈现多极化发展，低档产品的生产能力过剩严重 • 仍然以生产为导向的生产加工型和生产销售型企业，由于缺乏对市场的直接把握和控制，
（1988 ~ 1998年1,600家企业的年均增长率）
多 样 化 经 营 行 业
-20%
-40%
最高/最低增长速度 2/3主体增长速度
注：以市值增长为准
平均增长速度
资料来源：＃＃＃公司对全球1,600家企业的价值增长研究
“价值增长型”企业通过平衡营收和利润增长，达到可
持续成长带来丰厚回报
＃＃＃增长矩阵 (1989-1999)
> 行业平均 Q3
“单纯” 成长企业
Q1
创造价值企业
营收增长 行业平均
业绩落后企业
追求利润企业
?
< 行业平均 Q4
< 行业平均
行业平均
1) measured as Adjusted Market Capitalization Growth = market capitalization growth adjusted for change in equity
优化全球 市场定位
关于企业竞争能力的讨论
开篇
对于每个企业及其高层领导人来讲，评价和提升企业的竞争力是最根本的 战略管理问题之一
企业竞争力作为首要考虑的战略管理问题，应建立在核心业务的基础上
• “大” - 市场份额领先，发展迅速 • “精” - 低成本，有效的资产盈利能力 • “快” - 对市场的快速反应，短的新产品开发周期 • “稳” - 具有较强的抗竞争，抗风险能力，自我学习和恢复能力
建立于价值创造基础上的企业竞争力
内容
中国国内企业的现状及挑战 关于建立企业竞争能力的讨论 总结
中国国内企业的现状及挑 战
经过十多年的蓬勃发展，中国市场日趋成熟 – 具体反映 在四个方面
总体需求放缓 消费者渐趋成熟
低档生产过剩 企业向规模化发展
逐步走向成 熟竞争的中
国市场
粗放式的供应链管理 极待改善
全球25,000 家公司： 欧洲 > 6,400 美洲 > 9,000 亚太 > 5,600 数据库代表 98% 的全球市值
访谈和案例分析
问卷调查了20个国家的670 位首席执行官 深度访谈了80家公司和70位行业专家 准备了80个案例分析最佳和最差的公司
＃＃＃用新的成长矩阵揭示了企业的四种分类
＃＃＃成长矩阵 (CAGR 1988-1999)
来源：Werner International
中国企业要通过针对市场特点的战略部署和优化能力来 赢得最终的竞争优势
细分市场 战略
总体需求放缓 消费者渐趋成熟
供应链整 合和优化
低档生产过剩 企业向规模化发展
入世后逐步 走向成熟竞 争的市场
粗放式的供应链管理 极待改善
精益化资 产管理
出口面临挑战 传统优势削弱
＃＃＃调查显示，在任何行业优秀企业也能获得成功的 价值增长
金融业 药品化妆品和保 健业 电子行业 娱乐业 印刷 出版业 公用事业 饮料业 零食业
石油天然气及相关 服务业
食品业 电气业
造纸业 化工业
机器设备制造业 汽车业
建筑业
运输业 金属加工业
价值 增长 速度
120%
60% 40% 20% 0%
全世界各行业价值增长速度
激烈的竞争 / 变化的市场要
产业合并
求
资源竞争
新的技术
• 什么是竞争力的驱动 因素？
• 在哪里竞争和如何竞 争？
• 如何衡量企业竞争力 ？
• 应该把重点放在哪些 竞争力改进的机会？
• 怎样使企业竞争力保 持下去？
“创造价值的增长” 是＃＃＃公司在一项全球性的研究 中得出的重要结论
简单地侧重于收入
收入增长
最易受市场需求波动的影响
在企业具体经营层面，围绕着供应链的企业综合能力尚 有待整合
现有企业各功能模块状况
理想的企业能力整合模式
企业战略
采购 品牌
物流管理 生产
财务管理
业务流程
销售
信息管理
人事管理
设计
服务
公司整体 战略
组织结构 业务流程
产品设 计
采购
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