某化工股份公司高效执行力案例分析
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目标 • 部门的所有成员参与自己的具体目标 • 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 • 实施行动计划 • 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人
反馈 • 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
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14
注意四 个 问题
• 困难目标 ——它比容易目标能带来更高的个体绩效
• 具体目标 ——它比没有目标或“笼统目标”能带来
更高绩效 • 绩效反馈
——它会带来更高绩效 * 目标沟通
——？
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15
目 标 的 理 解 —— 沟 通
目的
• 反省并分析各自的工作状况 • 程序： • 1、请大家想想各自主要的工作范围 • 2、请设想一下他们的上司一般会要求他
• 张的管理法前提是有制度，其核心是严 格而又科学的管理，这种制度和严格的 管理和员工的切身利益相关，张的管理 理念，也是员工的工作理念
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20
关
键
• 制度 • 过程 • 计划
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21
某公司营销管理事例
• 业务代表访问前准备 • 开拓潜在客户检核 • 潜在客户类型分析和对策 • ……
结果 检查
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12
目 标 管 理 —目 标 层 级 结 构
组织整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
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源自文库
13
MBO 计 划 典 型 步 骤
• 制定组织的整体目标和战略 • 在经营单位和部门之间分配主要的目标 • 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体
们做哪些工作
• 3、看下图，其中25%的地方是不相互吻 合的
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16
上下级之间的误解
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17
思
考
• 1、对于自己工作中那些未重叠的部分有 什么感受？
• 2、为什么会存在这样的不同之处？
• 3、从自己下属的角度来设想一下他们的 感受？
• 4、回去后和自己的下级（或上级）进行 沟通，了解未交叉的部分在哪里？
容易对现状妥协，也很容易丧失执行力 而衍生口水力！
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10
一般人不愿为自己设定目标
• 原因： 恐惧 无此意愿 误将行动当成就
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11
想 一 想？
根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划
目 达成目标 达成日期 分解成各 行动
标 的好处
个目标 措施
8
常见错误
• “如不出事，不必改变现状”
——老总靠自我推断来管理 • “做自己的事，我知道你能做好”
——老总靠主观愿望管理企业
• “尽你最大努力去做” ——老总靠模糊柔性管理企业
• “第一次、第二次……直至成功”
——靠希望进行管理
• ……
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9
目标和执行
• 实现目标的航道！ • 实现目标的船浆！ • 没有切实可行的目标做驱动力，人们很
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18
重点
• G经理的案例 • 管理顾问先驱李艾维 (Ivy Lee)的故事 • 如何开一个高效的会 • 黑熊和棕熊
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19
海 尔 案 例 —— 目 标 管 理
• 日事日毕，日清日高
• 张瑞敏把过去对结果和管理转化为瞬间 控制，其中质量管理已动态到了每两小 时就公布一次
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26
执行力三大精髓
• 按业绩和企业归属感两大因素，将所有 员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行 10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰辞 退
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24
如 何 深 入 理 解 执 行 ？（一）
• 执行是一门学问——一门要求对企业现 状、行业环境和员工心理有着综合理解 的学问
• 一门将战略和实际、人员和流程相结合， 以实现预定目标的学问
某化工股份公司高 效执行力案例分析
一家企业的执行
幻灯片演示
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2
说与做
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3
执行是什么？
• 把想法变成现实
• 是命令下的行动
• 执行就是立即去干你想干的事 • 执行就是将你手里正在做的这件事，坚
决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不 放弃！—
——执行力的定义
• 如何运营一家公司（部门） • 它是一种由企业领导者发起并最先掌握 • 继而带动整个组织形成的一种战略执行
能力 • 我们一般称之为“执行能力”或“执行
力”
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6
为什么要执行力？
• 战略本身正确，策略也没错，什么导致 企业失败？ ——执行是企业成败的关键
• 是CEO、部门执行官
• 是一种文化
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4
企业变化原因何在？
• 执行还是什么呢？ ——执行是“缺失的一环” ——公司没有实现预定目标的主要原因 ——公司领导层希望达到的目标和组织 实现该目标的实际能力间的差距
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5
什 么 是 执 行 力？
• “执行力”是否到位反映了企业的整体素 质
• 一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门” 的不足，而一个再完美的“策划部门”也 会死在滞后的“执行部门”手中
• ……
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7
• 1、目标 • 2、KPI • 3、计划 • 4、执行 • 5、考评
执行
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22
执行效果的检查系统
• 业绩跟踪 ——由总经理主持的月度质询、季度质询、
半年、全年度质询四部分组成 • “质询会”
——汇报工作 ——发现差距 ——找出原因 ——提出提高业绩方案
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23
执行结果的考核系统
• 年初——层层签定责任制合同
• 年末——根据完成情况，决定每个员工 的工资增/减幅以及奖金
• 公司战略、发展目标和领导职能的核心 部分
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25
如 何 深 入 理 解 执 行 ？（二）
• 执行是一个系统——一套系统化的流程，包括：
——对企业面临的商业环境做出假设 ——对组织的能力进行评估 ——对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进 ——具体责任的落实 ——将战略和运营及实施战略的相关人员的结合 ——对这些人员及其所在的部门进行协调 ——将奖励和产出的结合
反馈 • 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
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注意四 个 问题
• 困难目标 ——它比容易目标能带来更高的个体绩效
• 具体目标 ——它比没有目标或“笼统目标”能带来
更高绩效 • 绩效反馈
——它会带来更高绩效 * 目标沟通
——？
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目 标 的 理 解 —— 沟 通
目的
• 反省并分析各自的工作状况 • 程序： • 1、请大家想想各自主要的工作范围 • 2、请设想一下他们的上司一般会要求他
• 张的管理法前提是有制度，其核心是严 格而又科学的管理，这种制度和严格的 管理和员工的切身利益相关，张的管理 理念，也是员工的工作理念
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20
关
键
• 制度 • 过程 • 计划
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某公司营销管理事例
• 业务代表访问前准备 • 开拓潜在客户检核 • 潜在客户类型分析和对策 • ……
结果 检查
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目 标 管 理 —目 标 层 级 结 构
组织整体目标
事业部目标
部门目标
个人目标
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13
MBO 计 划 典 型 步 骤
• 制定组织的整体目标和战略 • 在经营单位和部门之间分配主要的目标 • 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体
们做哪些工作
• 3、看下图，其中25%的地方是不相互吻 合的
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16
上下级之间的误解
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思
考
• 1、对于自己工作中那些未重叠的部分有 什么感受？
• 2、为什么会存在这样的不同之处？
• 3、从自己下属的角度来设想一下他们的 感受？
• 4、回去后和自己的下级（或上级）进行 沟通，了解未交叉的部分在哪里？
容易对现状妥协，也很容易丧失执行力 而衍生口水力！
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一般人不愿为自己设定目标
• 原因： 恐惧 无此意愿 误将行动当成就
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11
想 一 想？
根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划
目 达成目标 达成日期 分解成各 行动
标 的好处
个目标 措施
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常见错误
• “如不出事，不必改变现状”
——老总靠自我推断来管理 • “做自己的事，我知道你能做好”
——老总靠主观愿望管理企业
• “尽你最大努力去做” ——老总靠模糊柔性管理企业
• “第一次、第二次……直至成功”
——靠希望进行管理
• ……
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目标和执行
• 实现目标的航道！ • 实现目标的船浆！ • 没有切实可行的目标做驱动力，人们很
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18
重点
• G经理的案例 • 管理顾问先驱李艾维 (Ivy Lee)的故事 • 如何开一个高效的会 • 黑熊和棕熊
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海 尔 案 例 —— 目 标 管 理
• 日事日毕，日清日高
• 张瑞敏把过去对结果和管理转化为瞬间 控制，其中质量管理已动态到了每两小 时就公布一次
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执行力三大精髓
• 按业绩和企业归属感两大因素，将所有 员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行 10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰辞 退
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24
如 何 深 入 理 解 执 行 ？（一）
• 执行是一门学问——一门要求对企业现 状、行业环境和员工心理有着综合理解 的学问
• 一门将战略和实际、人员和流程相结合， 以实现预定目标的学问
某化工股份公司高 效执行力案例分析
一家企业的执行
幻灯片演示
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说与做
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执行是什么？
• 把想法变成现实
• 是命令下的行动
• 执行就是立即去干你想干的事 • 执行就是将你手里正在做的这件事，坚
决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不 放弃！—
——执行力的定义
• 如何运营一家公司（部门） • 它是一种由企业领导者发起并最先掌握 • 继而带动整个组织形成的一种战略执行
能力 • 我们一般称之为“执行能力”或“执行
力”
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为什么要执行力？
• 战略本身正确，策略也没错，什么导致 企业失败？ ——执行是企业成败的关键
• 是CEO、部门执行官
• 是一种文化
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企业变化原因何在？
• 执行还是什么呢？ ——执行是“缺失的一环” ——公司没有实现预定目标的主要原因 ——公司领导层希望达到的目标和组织 实现该目标的实际能力间的差距
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什 么 是 执 行 力？
• “执行力”是否到位反映了企业的整体素 质
• 一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门” 的不足，而一个再完美的“策划部门”也 会死在滞后的“执行部门”手中
• ……
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• 1、目标 • 2、KPI • 3、计划 • 4、执行 • 5、考评
执行
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22
执行效果的检查系统
• 业绩跟踪 ——由总经理主持的月度质询、季度质询、
半年、全年度质询四部分组成 • “质询会”
——汇报工作 ——发现差距 ——找出原因 ——提出提高业绩方案
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23
执行结果的考核系统
• 年初——层层签定责任制合同
• 年末——根据完成情况，决定每个员工 的工资增/减幅以及奖金
• 公司战略、发展目标和领导职能的核心 部分
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25
如 何 深 入 理 解 执 行 ？（二）
• 执行是一个系统——一套系统化的流程，包括：
——对企业面临的商业环境做出假设 ——对组织的能力进行评估 ——对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进 ——具体责任的落实 ——将战略和运营及实施战略的相关人员的结合 ——对这些人员及其所在的部门进行协调 ——将奖励和产出的结合